什么是标准工时制 标准工时制也称为标准工作制度是指法律规定的,关于在正常情况下,一般职工从事工作的时间的制度,由立法确定一昼夜中工作时间长度,一周中工作日天数,并要求各用人单位和一般职工普遍实行的基本工时制度。 标准工时制是标准和基础,是其它非凡工时制度的计算依据和参照标准。因此标准工时制具有至关重要的意义,也是各国劳动立法中的重要内容。 根据《国务院关于职工工作时间的规定》(国务院令第174号)的规定,我国目前实行劳动者每日工作8小时,每周工作40小时这一标准工时制度,任何单位和个人都不得擅自延长职工的工作时间。。 标准工时制是我国普遍适用的一项职工工作时间制度,1995年3月25日发布的《国务院关于职工工作时间的规定》要求:中国境内的国家机关、社会团体、企业、事业单位及其他组织的职工,都应该适用这种工时制。假如因工作性质或生产特点限制不能实行标准工时制的,办理相关法律手续后,才能实行其他工时制。 标准工时制中的标准并不是一成不变的,随着社会的发展,标准也在不断发展和提高。 这一制度与劳动法的规定有些不同。《中华人民共和国劳动法》第三十六条规定:“国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时,平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。”显然在这里每周工作时间的上限多了四个小时。如何看待这多出来的四小时呢?根据劳动部《关于职工工作时间有关问题的复函》(劳部发[1997]271号)的有关规定,假如用人单位安排的工作时间每周超出40小时但不足44小时,不作为延长工作时间处理,但是劳动行政部门有权要求用人单位改正。因此,虽然这在四个小时内用人单位不须向员工支付加班工资,但这只能作为非凡或偶然的情况对待,用人单位不应将每周工作四十四小时作为计算加班工资的基础,假如这样做了,劳动部门有权要求用人单位改正并按每周工作四十小时的标准执行。
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什么是奖励激励 所谓奖励激励,是指把奖励作为激励的一种手段,而且是一种重要手段,使用得当,能进一步调动人的积极性,激发人们自我完善的积极性。奖励包括物质的,也包括精神的,有时物质和精神两者合一的。 组织首先根据组织工作的需要,规定员工的行为,如果符合一定的行为规范,员工可以获得一定的奖励。员工对奖励追求的欲望,促使他的行为必须符合行为规范,同时给企业带来有益的活动成果。 奖励激励的类型 奖励激励分为物质奖励和精神奖励。 1、物质奖励,能够满足人的生理需要的奖励,包括奖金、奖品等。精神奖励,则能够满足人们的心理需要。包括奖章、奖状、嘉奖等。 物质奖励的心理学意义: 物质需要是人的基础需要,衣食、隹、行等条件的改善,对调动人的积极性有着重要意义; 强化按劳分配的观点; 榜样作用,奖励先进,实际上是树立了榜样。 2、精神奖励,则能够满足人们的心理需要。包括奖章、奖状、嘉奖等。 精神奖励的心理学意义: 满足人们的精神需要,在物质需要获得满足时,精神需要则往往成为某些人的主导需要; 精神奖励能激发人的荣誉感; 精神奖励能激发人的进取心、责任感和事业心。 从心理学的意义上讲,奖励对每个人都能引起愉快的感受,任何人都希望得到他人或社会的赞赏,这是一种普遍的心理状态,它已成为人们的人格特征之一。 人在无奖励状态下,只能发挥自身能力的10%至30%;在物质奖励状态下,能发挥自身能力的50%至80%;在适当的精神奖励状态下,能发挥自身能力的80%至100%,甚至超过100%。当物质奖励到一定程度的时候,就会出现边际作用递减的现象,而来自精神奖励的激励作用则会更持久一些。所以,在制定奖励办法时,要本着物质奖励和精神奖励相结合的原则。同时,奖励方式要不断创新。奖励过频,激励作用也会减弱。管理者可以通过奖励来激励先进,鞭策落后,调动全体员工的积极性。 奖励激励的主要作用 1、奖励作为一种对人们行为的评价,在行为前它具有前馈作用,即提示和引导人们行为的方面;在行为后它具有正反馈作用,即鼓励人们保持和发展这种行为,促使更加进步。 2、奖励还是一种良好的教育方法,而且是在具体、生动、愉快的状态下进行的,因而更具有感召力和吸引力。 奖励激励的心理学原则 1、物质奖励与精神奖励相结合 对于调动人的积极性来说,物质、精神奖励都是不可缺少的。一般以精神奖励为主,物质奖励为辅,但单独使用,效果往往不高,因为它不能同时满足人闪的生理需要与心理。 2、创造良好的奖励的心理气氛 奖励在良好的、浓厚的心理气氛下进行,能增强被交通警者産生荣誉感、责任感、进取心,并且会对被奖励者产生心理压力,更好地调动智力效应与非智力效应。 3、奖励程度要与贡献程度相当 这是奖励的一个重要心理学原则。体现了奖励以贡献为主的原则,使奖励成为导向目标,激发人闪的积极性与创造性,充分发挥其智力因素和非智力因素,为社会创造更多的财富。 4、奖励要考虑个体需要的差异 同样的奖励,形式不同,激励的心理效应不同。或者同样的奖励内容或形式,对不同的人,或者一个人的不同时期,其激励效果也不尽相同。根据需要层次论,对不同的个体采用不同的奖励内容和形式,将会直到较好的效果。
基本研讨法的背景说明 以讲座作教学方式的历史渊源已无从查考,但在今天,它作为一种企业培训员工的教育方法,以其显著的培训效果在实际应用中占有非常重要的地位,它与授课法并称职业培训两大培训法。 须知,一个人的知识总是有限的,虽然今天提倡通才,通则通矣,但个人力量究竟势单力薄,始终赶不上有组织的群体力量。“集思广益”是讲座法的基础,只有收集众人之聪明,并相互激发,才可达到1+1>2的创造性效果。 当然,在实际应用中,研讨法并不注重知识的传播,其重点目标为意识的培养,灵感的激发。若想达到理想的教育效果,讨论法还是应与多种教学方式综合使用。 什么是基本研讨法 所谓研讨法是指由指导教师有效的组织研习人员以团体的方式对工作中的课题或问题进行讲座并得出共同的结论,由此让研习人员在讲座过程互相交流、启发,以提高研习人员知识和能力的一种教育方法。 培训目标:提高能力,培养意识。 培训对象:企业内所有成员。 培训内容:视具体的培训目标而定。 培训方式:课题讨论法;对立式讨论法;民主讨论法;讲演讨论法;长期预备的讨论法。 基本研讨法的具体操作 1、预备阶段 1)确定讨论的目标与内容。 2)指定讨论的指导教师或主席。 3)指导教师制订讨论计划和预备讨论材料,并安排讨论时间、布置会场。 2、实施阶段 讨论方式有很多种,最常用的有课题讨论法、对立式讨论法和民主讨论法三种,其余的方法也应根据实际合理选用。在下面的叙述中,我们办是对基本方法进行大概的介绍,真正选用时不受应本书条款的限制。 1)课题讨论法。 所谓课题讨论法是指教育组织者让研习人员讨论、研究工作中的课题或需解决的问题来教育员工的一种讨论法。 该方法在选择讨论课题时应注重: 课题应与具体的研习人员所在岗位工作有关; 课题应是工作中亟待解决的或是普遍存在的工作问题; 课题的研究应有助于知识和能力的提高。 在实施讨论时应注重: 鼓励每一个研习人员积极参与讨论; 指导教师对研习人员的见解应采取肯定的态度; 指导教师应支持个人的独特见解; 讨论后应检测学习效果,并分析证结论的可行性。 2)对立式讨论法。 所谓对立式讨论法是指将研习人员分为意见对立的两组,针对某一命题进行讨论的一种讨论法,即日常生活中的辩论,一般要求对立的两组人数相等,发表意见时间相同。这种讨论法通过辩论的方式,让双方保持对立的意见,可让研习人员在针锋相对的辩论中练习自己的洞察力、分析力和说服能力。 实施步骤: 主席公布辩题,介绍对立双方观点; 由正方发表看法; 由反方发表看法; 自由辩论; 反方总结; 正方总结; 主席总评双方观点。 企业培训中的对立讨论法一般不需判定双方胜败,只要对双方观点进行评论即可。 3)民主讨论法。 所谓民主讨论法,是指在讨论中,指导教师与研习人员地位平等,研习人员可自由的发表自己的看法与言论,最后由研习人员共同得出团体都认可的结论。 民主讨论中,指导教师的职责为: 安排讨论时间、布置会场; 公布讨论的课题或方向; 以研习人员的身份加入到讨论中; 适当维持讨论秩序; 记录最后的讨论结论。 4)演讲讨论法。 演讲讨论法并非让研习人员演讲,而是由教育组织者聘请专家针对某一工作和课题进行演讲,研习人员仔细倾听,专家演讲完毕后再与全体研习人员进行讨论。 演讲内容要求; 该专家的演讲内容应与研习人员需提高的方面相适应; 演讲应尽量浅显易懂,只作启发性的演讲; 演讲时间每次不超过一小时。 演讲讨论法实施的条件: 演讲者必须是该课题的专家; 事先应让研习人员了解演讲的大致内容; 演讲后的讨论应围绕演讲内容展开; 讨论时应采取研习人员提问演讲者回答的方式。 演讲讨论法的效果: 演讲为研习人指明了方向; 演讲后的提问参与性强,有活路的气氛; 演讲者可传播大量有用的知识。 5)长期预备的讨论法。 该方法是指教育组织者在讨论前一至两月就将讨论课题的资料交给研习人员,让研习人员充分预备后参加的讨论法。 预备的要点: 首先应向研习人员明确讨论的课题和方向; 提供的资料只是内容的概括,具体的资料应由研习人员自己预备; 研习人员应积极的查找资料,整理成较系统的文稿以作讨论之用。 实施讨论的要点: 讨论时应让每个研习人员轮流发表意见; 研习人员的意见应简洁。 这种方法的效果; 充足的预备时间,提高讨论的效率和质量; 研习人员的预备就是对知识的学习。
什么是模拟培训法 模拟培训法,是一种侧重对操作技能和灵敏反应的培训方法,它通过把受训者置于模拟的现实工作环境中,让受训者反复操作练习,以解决实际工作中可能出现的各种问题,为进入实际工作岗位打下基础。 模拟培训法的特点 模拟培训法强调务实,即重视业务能力的培训。它要求领导结合实际需要接受诸项业务的培训,使受训者在某一模拟环境中,迅速投入工作之中。 模拟培训法的优点 利用模拟培训法可以减少培训开支、提高学习效率和降低危险性 模拟培训法的缺点 这种方法的缺陷有三: 一是适用范围限于操作技能和反应灵敏的培训; 二是模拟现实工作环境也需要一定的成本; 三是接受此法培训的受训者要想胜任实际工作应辅以实际实地练习。 相关条目 参与式培训方法 直接传授式培训方法 课堂培训法 实验室培训法 模拟练习法 录像培训法 榜样示范法
什么是工作满意度指数量表 工作满意度指数量表是由Brayfield & Rothe编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足,亦即综合满意度。 工作满意度指数量表的操作型定义 本量表引用Porter & Lawler (1971)对于工作满足所作的定义,主要从差距(discrepancy)的观点,来看员工对于其所处工作环境之整体看法中所认知的“期望获得的满足”与“实际获得的满足”差距的总合。影响工作满足的因素,主要可分为与工作本身直接相关的内在满足,及与工作并无直接关联的外在满足。 工作满意度指数量表的来源 系采用Kuo & Chen(2004)实证研究问卷所附量表,其三个构面分别为: 1、整体满足:包括个人专长与兴趣之应用与配适程度,及学习机会与工作保障等。 2、内在满足:指薪资待遇福利、升迁发展及工作所带来的声誉等。 3、外在满足:指个人对于所处工作环境,及与长官、同事间关系之满意程度。 工作满意度指数量表的计分方式 本量表记分方式采用Likert五点计分法,同意程度区分为非常同意、同意、没意见、不同意及非常不同意五个等级,依其情况分别给予5到1分之计分方式。所有的题项均采正向计分。分数越高者,代表其工作满足越大。反之,亦然。 描述:这一量表是Schreisheim & Tsui(1980)提出的。它使用了6个项目,形成了描述综合工作满意度的指标,该量表包括单一的问题,以评估对工作本身、领导、同事、收入、晋升机会以及工作整体的满意程度。 信度:α系数 效度:综合的工作满意度与年龄、任期、对组织的心理上的承诺、个人应对能力、对非工作活动的组织执行和留任的意向呈正相关。而与缺勤频数、工作水平、工作与非工作角色的冲突、从事某职业的年数呈负相关。 项目:采用5点量表做答,其中1=非常不同意,5=非常同意。 1、你对自己所从事的工作的性质感到满意吗? 2、你对指导自己的人(你的上司)感到满意吗? 3、你对组织中共事的人(你的同事或平级的人)之间的关系感到满意吗? 4、你对你的工作收入感到满意吗? 5、你对你在组织中能获得的晋升机会感到满意吗? 6、考虑到工作中的每个方面,你对你当前的工作情形感到满意吗?
什么是人才流动率 人才流动率是指一定时期内某种人才流动的数量与人才总数的比率。指行业、岗位等方面的变动。 人才流动率是生产社会化、科学技术整体化的客观要求,是社会按照人才的价值规律和社会要求所进行的空间动态调节。人才流动率不仅反映人才流动的指标,由此还可以衡量组织的治理制度是否健全,是考察一个组织人才队伍是否稳定的重要指标。 人力资源流动率的计算方法 一定时期内的人才总流动率计算公式为: 人才总流动率= 人才引进数量+人才流出数量 X 100% 组织人才总数 人力资源流动率是一个综合性的概念,一般是通过三个指标来分析。通常都是以月度来计算,假如以年度或季度来算,这样由于季节性的影响,会影响分析的精确性! (1)人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间(如以月为单位)的离职人数,除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。 以公式表示: 离职率= 离职人数 X 100% 工资册平均人数 离职人数包括辞职、免职、解职人数,工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位,乃是由于假如以年度为单位,就要考虑季节与周期变动等因素,故较少采用。 (2)人力资源新进率(Employment Rate) 人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。 用公式表示: 新进率= 新进人数 X 100% 工资册平均人数 (3)净人力资源流动率(Netlabor Turnover Rate) 净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。 用公式表示: 净流动率= 补充人数 X 100% 工资册平均人数 分析净人力资源流动率时,可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业,一般净人力资源流动率等于离职率;对于一个紧缩的企业,其净流动率等于新进率;而处于常态下的企业,其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 影响人才流动的因素 影响人才流动的因素主要有:产业结构的调整、科学技术的发展、专业的更新、经济发展的要求、人才竞争的状况以及人才结构的调整等。企业人才流动主要包括两种情况,一是企业人才以各种形式在社会范围内的流动,二是企业人才在企业内部的岗位调换和职责变更。人才流动有合理与非合理、正向与逆向流动之分。原则上,凡是符合社会经济发展需要的人才流动都可称为合理、正向的流动、反之则是非合理、逆向的流动。人才流动还可分为宏观、中观、微观流动三类。宏观人才流动是指各级各类人才根据产业、系统、部门、专业等类别在全国范围内进行的流动;中观人才流动是各级各类人才在企业、系统、部门、专业、地区内进行的流动;微观人才流动是基层人才在任用单位内部的流动。 人才流动的原则 1、系统原则 系统原则也叫整体性原则。现代化的人力资源治理,作为整个企业治理大系统的重要组成部分,实行的是有系统、有层次的治理。人才流动作为人力资源治理系统内的一个重要方面,也应从整体系统的观点出发,纵观全局,使人才流动的方向、结构、层次能够跟踪整个系统的变化,在不断的调节、反馈何妨项调整过程中,实现整个系统的优化,达到最佳效果。 2、激励原则 人才作为人力资源的一种,也需要激励。人才流动的基本原因有时与激励紧密相关,通过激发人才的正确动机,调动其积极性,充分发挥了智能的人才易产生能级飞跃,从而导致人才在不同领域、部门或岗位间的流动。同时,能否真正的做好激励工作,还关系到人才流失的问题。实践证实,人才流失产生的最大比重原因,就是在于激励的问题。有资料表明,假如企业激励工作做得到位的话,至少有90%以上的人才流失将不会发生。当然,这里所说的激励问题,并不是单单指物质方面的激励,而是多种激励的总和,物质激励也只不过是众多激励中的一种罢了。一般来说,在各种激励方式中,目标激励、奖惩激励和领导激励对人才将能产生比较不错的效果。 3、协调原则 协调原则,也称互补原则,即按照人才组合的群体结构原理,对人才的使用和治理,不仅要考虑人才个体的能级对应,而且要考虑人才群体的能级组合的协调状况。人无完人,人才一般是在某一方面或某些方面有特长,而在其他一些方面能力可能差些。为了发挥人才的整体效益,必须在人才的使用上实行互补。更重要的是,做好人才的协调问题,对于防范人才流失亦是有很大的帮助的。为人才创造一个舒心的、宽松的生活工作环境,从某种角度来说,对人才则更具有吸引力。人都是有感情的,假如你给人才们提供的人际关系环境相当融洽,则无疑将会胜过增加数倍工资。 4、择优原则 择优原则,也称用人所长原则。这是基于能级原则的一项原则,也是人才流动的一项基本原则。择优原则是指人才的培养、使用和治理都要有利于人才的成长和发展,有利于选拔和使用优秀人才,有利于发挥优秀人才的作用。所谓择优,就是要正确的做出选择,使每一个人才都能发挥其最大的优点,甚至是其潜在的能力。当前的情况下,很多人才在选择单位时,首要的就是看自己在该单位能否得到成长和发展,其次才是工资待遇等等。所以,假如能做到人尽所长,将亦可对人才流失产生防范的作用。 5、信任原则 人才是有才干的人,他们富有创造力,具有求实和献身精神;而且自尊、自信,有强烈责任感和成就感。所以对人才寄予信任,以诚相待,可以消除人才精神上的种种疑虑,是他们解放思想,在良好的氛围中成长,发挥创造力。正所谓疑人不用,用人不疑。执友这样,才能使人才真正的发挥其应有的作用,并且留住人才。 我国人才流动率调查 国企:流动率超过15% 去向:外企与民企 外企:流动率6%~7% 去向:多在圈内流 民企、私企:流动率居高不下 去向:多元而复杂 热门行业:流动率领导“潮流” 去向:到处流 相关条目 人才储备
人力资源获取的定义 人力资源获取是指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有爱好到本组织任职,并从中挑选出适宜人员予以录用的过程。 人力资源获取的前提 1.人力资源规划 2.职务分析的结果即职务说明书与职务规范 人力资源获取作用 1.可以保证所吸纳的员工素质优良。 2.有利于实现人力资源的优化配置。 3.有利于形成员工队伍的合理结构,从而实现组织成员的密切配合,达到互补和整体的优化 4.有利于降低员工的流失率,从而节约招募甄选及岗前培训等费用。 5.有利于后续各项人力资源开发与治理的有效实施,诸如考核、激励、培训、升降、工资等,从而使组织取得效益。 人力资源获取的方式及优缺点 一、人力资源获取的方式 1.社会招聘; 2.组织内部培训。 二、人力资源获取两种方式的优缺点: (一)、外部招聘获取人力资源优缺点: 优点: 1、给企业增添新鲜血液。新员工带来新观点和新熟悉,这也是企业每年定期从高校吸收人才的原因之一。 2、外聘来的人才无形中给企业内部员工产生一种压力,迫使他们更加努力的工作。 3、外聘的方式在某些时候节省了时间和企业的培训费用。 缺点: 1、成本高,招聘得到的员工不一定是企业需要的。 2、外聘的人才需要花费较长的时间了解企业,从而影响企业整体绩效。 3、有可能外聘企业仅仅是外聘人才的流动站。 4.2 内部培训开发人力资源 (二)、内部招聘获取人力资源优缺点: 优点: 1、员工的忠诚度较高,因为员工了解并认可本企业文化,较轻易与企业建立一种心理默契。 2、通过内部培训可以对员工起到激励的效果。 3、在一定程度上可以节省外部招聘昂贵的招聘成本。 缺点: 1、培训所花费较长的时间 2、接受培训的是少数,轻易挫伤及影响其他人的积极性。 3、如没有严格的培训计划和内部晋升制度,一般内部发展计划的成本会很大。 无论是人力资源的外部招聘还是内部招聘都有各自的优缺点,企业若选择从外部招聘的方式,可以短时间内获得人力资源,但该人才不一定是企业需要的;若选择内部培招聘的方式获取人才,时间周期太长。