法则解析 合理授权是管理的重要基础。但是，对一个比较自信的领导来说，在将自己旧日所从事的工作授权给他人接掌时，总是会感到难以割舍；尤其是当这项事业是自己首创时，更是如此。即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。”这时怎么办？这时我们就要告诫自己：领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此。管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力，并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明，领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。 《把信送给加西亚》有一本叫《把信送给加西亚》的书，这本美国人一百年前写的书只讲了一个简单的故事。当美西战争爆发后，美国必须立即跟抗击西班牙的军队首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里--没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作，有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口。三个星期之后，他徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。有意思的细节是，当时，美国总统把信交给罗文，而罗文接过信之后，总统并没有问罗文加西亚在什么地方，该怎样去找他。当时，罗文也不知道加西亚藏身的确切地点。但是在他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务。他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。年轻人所需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而罗文的这种精神的来源，就是总统对他的充分信任。 典型案例 近几年来，全球企业正在经历一场转折，即从以前的家庭式企业中一人说了算的集中控制方式，逐步被分权和授权的方式所取代，随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行，公司的管理者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的，而且对于组织的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才，企业的发展就会如虎添翼，取得更大的成功。 INTEL 英特尔也十分注意对员工进行授权。在他们看来，授权者和被授权者必须共享信息。因为只有委派进行得很有效时，它才会起到较强的杠杆作用，而较弱的杠杆作用则出现于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。总裁葛鲁夫认为，主管把自己喜欢的工作分配出去，可以更加得心应手地对这些分排出去的任务进行监督，并确保他们按计划执行。 在英特尔的日常管理中，处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为：一个经理应当持有项目原材料的存贷，这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。实践证明，要是没有这些存贷，经理们就会无所事事，从而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。这样的结果是可怕的，员工们的积极性和创造性将会受到重创。所以，他认为：对于一个经理或是主管来说，保证适度放权，并花一定的时间去计划咨询或协调员工之间的关系，并在适当的时候加以督导，那么下属就会及时地去调整工作状况，这种局面非常有利于公司的高效运作。 适当放权既能给下属留下发展自己的空间，又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作，提高整个团队的工作效率就顺理成章了。 授权并非一蹴可成，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解。在授权的时候，授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所必须的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者依他自己的方式处理事情，不要随意干涉，并且随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在受权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格。 合理的授权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长其才干，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。 经典故事 唐纳德·希尔顿举世闻名的旅店大王唐纳德·希尔顿是曾经控制了美国经济的十大财阀之一。他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。 在希尔顿21岁那年，父亲把一个旅店经理之职交给了他，同时给他转让了部分股权。然而，在这段时期中有一件令希尔顿非常恼火的事，这就是父亲的经常干预。这一方面是因为父亲总觉得儿子还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。正是因为亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。 在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。 正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。 授权以后决不去干涉，是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。 操作实务 拜伦法则合理的授权：实现领导目标的需要 不同领导岗位和层次上的经理必须实现的领导目标也有层次性。较低层次的经理有较低层次的目标，较高层次的经理有较高层次的目标，而较高层次的目标又往往是若干较低层次目标的总和，需要以若干较低层次目标的实现为前提。前者指挥的对象是哈佛经理，是率“将”的；后者指挥的对象是群体成员，是带“兵”的。成功的经理能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地为实现领导目标奋斗。经理将自己所属的部分权力授予下属，就是使用“分身之术”，使部分权力和责任由下属承担，亦即把自身领导活动的总目标分解为若干子目标，交由下级分担。这不仅有利于经理从琐碎的日常事务中解脱出来，也有利于领导者加强宏观控制，增大领导活动的自由度和准确度。经理处于指挥、监督别人工作的位置，他的主要职责是协调若干人干好一件事或一系列事，统帅并控制下属实现各个子目标从而达到总目标，即“科学的指挥和合理的调度”。经理不能只顾去做具体事务，因为单凭他们自身的力量去办事，能力毕竟有限，他们应当尽可能帮助下属在各自能力限度范围内获得最大成果，指导下属以最有效的方式实现目标。这样，经理才能“一身变众身”，“一脑变多脑”，使经理的智慧和能力放大。 成功的经理善于把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，至于对下属工作的控制协调方面，他经常考虑的问题是： (1)预期的结果是什么? (2)如何以最佳方法获取预期的结果? (3)哪一项任务应当授权哪一个下属去完成? (4)何时需要检查工作进展，全局工作进展如何? (5)工作中遇到的问题应如何帮助下属解决? (6)最后结果如何争取? 不愿授权和不会授权的经理，将给自己积聚愈来愈多的工作决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的“事务主义”者。由于个人的时间和精力有限，这种经理最后不得不“分给别人一点”。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本无暇顾及，而许多需要哈佛经理处理的大事却搁在一边。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为哈佛经理，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使经理重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”，有利于经理议大事、抓大事，居高临下，把握全局。 合理的授权：满足下级的自我归属感 合理的分权，有利于调动下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。所有成功的经理都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理性上和情感上都加入工作。授权是促使这种加入的一个战略方法。善于授权的哈佛经理能够创造一种“领导气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。这些成功的经理是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，来刺激下属的工作意识。哈佛经理对下属的看法要积极，要有"多给他们一点"的态度，激发下属产生“核聚变”；挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。经理若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使经理的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。 合理的授权：提高领导效率的需要 经理合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高领导效率。经理的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，哈佛经理可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。 应该说，经理要属下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个经理用人艺术高低的重要标志。如果经理对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面部下因未获得必要信任，也会失去积极性。而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。下面我们用一个案例来分析授予部下实权的重要性。[1]
定律简介 冰淇淋哲学：卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。 提出者：台湾著名企业家王永庆 点评：逆境不错，顺境更好 定律由来 冰淇淋哲学1945年，王永庆投资塑料业时，当时台湾对聚乙烯化合物树脂的需求量少，台塑首期年产100吨，而台湾年需求量只有20吨，更何况台湾还有几个加工厂获得了日本人供应的更廉价的聚乙烯化合物树脂。这对台塑打击很大，几乎倒闭。面对这一现实，王永庆经过反复分析研究，最后决定：继续扩大生产!他认为与其守株待兔，不如勇敢创造市场。只有大量生产，才能降低成本，压低售价，从而使产品不受地区限制，吸引更多的顾客。 在将台塑产量扩大6倍的同时，王永庆又创办了一个加工台塑产品的公司，即南亚塑胶工业公司，专为台塑进行下游加工生产。经过不断摸索和总结，台塑和南亚的业务开始好转，奠定了他在塑料工业的基础。 在市场竞争中，商业行情有涨有跌，经济状况同样有繁荣也有萧条。这些都不是任何人能未卜先知，或有能力改变的。在经济景气的时候，有的经营者会跟上潮流大捞一笔；但是等到经济萧条的时候，他们又闭紧门户挨过黑暗期。 但是，一个企业要想做大做强，就必须学会把握经济不景气时的机会。经济萧条时，大多数人都偃旗息鼓了，这反而正是探索机会的理想时机。当经济再度复苏时，敢于把握冷门机遇的企业将能获取比以往更多的机会。台塑企业董事长王永庆是在经济萧条时把握冷门机遇的杰出代表。 创始人物 王永庆王永庆，1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县。 王永庆家族的祖辈，是清道光年间从福建泉州府安溪县金田乡移居台北县新店直潭的。 王家在台湾第一代祖先是王永庆的曾祖父王天来。其祖父是王天来四子王添泉。 王永庆的父亲是王添泉的次子王长庚。 王家在台早期主要以种茶为生，到了王长庚这一辈，开始了半农半商的生活。 王永庆15岁时离开家乡，到嘉义闯天下。这一去，竟改变了王家日后的生活，16岁开办米站。 靠用心和勤奋努力站稳了脚跟，并在1954年3月，38岁的王永庆创立台湾塑胶公司（前身称福懋塑料工业公司，1957年改为现名），生产塑胶原料PVC。 50年后的台塑集团已经是台湾最大的民营企业集团，下辖台湾塑胶公司等9家公司，员工7万多人，资产总额1.5万亿新台币，形成了名副其实的庞大“王国”。 王家逐渐成业当地的有钱人家。王永庆创建台塑公司后，事业越做越做大，逐渐发展成为台湾最具知名度的大企业，王家也成为台湾最有名望的大家族之一。 王永庆一生先后娶有三房妻室，大太太郭月兰未有生育；二太太廖娇生有两男三女，分别是王文洋、王文祥、王贵云、王雪龄与王雪红。三太太李宝珠则生有4女，分别是王瑞华、王瑞瑜、王瑞惠与王瑞容。 定律应用 冰淇淋作为一款地地道道的夏日凉品，夏季一过，本当进入“冬眠”期，然而，在春秋季甚至冬季吃冰淇淋已成为一种时尚，冰淇淋彻底打破了季节的限制，不再是为了解暑而存在，而是转变为一种全年无休的时尚消费品。同样活跃于夏季的啤酒，其季节性差异反而不像冰淇淋那么绝对。啤酒学习冰淇淋在营销思路上进行突破，跳出季节的瓶颈，变身为四季的“宠儿”。 跳板之一：不要给自己画圈 啤酒营销如果冰淇淋商只把冰淇淋当作夏季解暑的饮品来卖，思维就会永远局限在夏季和清凉或相关概念上，这就等于给自己画了一个圈，变来变去也都是在这个圈子里转悠，如今，冰淇淋的消费范围被扩大到有一定消费意境的程度，人们吃冰淇淋除了吃味道以外，还享受到其中蕴含的爱情、时尚甚至与众不同、自我欣赏等意味，于是，只要人们想重温这些“意味”，就会去消费能产生这些“意味”的冰淇淋。 联想到啤酒的破季营销，啤酒厂商应首先突破思维上的樊篱。现在很多啤酒厂商还没等到冬季来临就开始对产品的生产和销售进行收缩，表现出一种消极的态度。如果连啤酒的生产销售企业都认为啤酒只是一种适合于夏季的酒饮，传递给消费者的必然也是这样的概念。啤酒由于其口味清爽的特质在夏季饮用能传达出清凉、解暑的信号，同时，啤酒作为一种舶来品，结合其在中国长期发展的过程，还可挖掘出异域风情、年轻、时尚、新鲜、分享、尽情等亮点。在某些带有南美风情的餐厅里，黑麦啤、小麦啤、大麦啤等新鲜自酿啤酒往往成为吸引顾客再次光临的关键因素，因为这些餐厅挖掘出了啤酒的亮点，使啤酒成为某种人们喜爱的生活方式的实现载体。 借鉴一下冰淇淋行业内很有代表性的哈根达斯，提起哈根达斯，人们想起的很少是清凉等概念，而是优质的生活、美好的爱情、天然、健康、时尚等代表一定生活品质的词汇。可以说，哈根达斯已不是单纯在销售冰淇淋，而是在销售一种精神层次的、对生活品质的定位和向往。 作为酒水生产商和销售商，应不断地挖掘啤酒的可造元素，而不是被动地遵循其一贯的定位。以青岛啤酒为例，其“激情成就梦想”的品牌主张配合公司历史和一系列营销活动，能够引起消费者对一种积极生活态度的共鸣。情感层面上的供给已经超越了普通消费品的功能，自然不会受制于季节、消费习惯等因素的变化。 跳板之二：善用人们之间的情感 哈根达斯哈根达斯冰淇淋有一句经典广告语：爱我，就请我吃哈根达斯。这句广告语能产生两种结果：一是男方因为爱女方，主动带她去吃哈根达斯；二是女方向男方传递这个信息，暗示或要求男方带她去吃哈根达斯。没有特意强调产品口味，没有大玩文字游戏，只是借用人类之间永恒的话题——爱情，就虏获了所有正在享受爱情、追求爱情、向往爱情的男男女女的心，当然还包括他们的钱包。爱情没有季节，爱情永不过时，所以代表爱情的冰淇淋也不会过季。这就是善用情感的结果。 酒，一直以来都被看作是情感的载体。由于酒精度低、口感清爽、价格适宜等特点，啤酒常常成为年轻人聚会时的首选，友情就是一个有力的宣传点。目前，不少啤酒厂商也认识到了这一点，但是还没有达到能让人迅速产生联想的程度。分析原因，很多时候是企业的“大手笔”坏了事。面朝大海、共享人生的成就；在攀登雪山时共同经历风险……这些自然也是真挚友情的体现，然而这样的画面，普通消费者很少经历，虽然欣赏，但是共鸣不强。友情其实也是很细腻的东西，跌倒时的一只手，难过时一起喝醉到天亮，争吵之后相视一笑的云淡风清，从这些细微之处入手，让消费者感同身受，才能不断地形成联想的习惯，把啤酒融入友情的定义里，友情同样没有季节之分，啤酒可以通过友情传达四季皆在的信号。 由于长期以来的思维定势，啤酒想在短期内扭转淡季的局面是很困难的。有些企业在淡季选择产品降价，然而，如果消费者没有想喝啤酒的情绪，产品再便宜都没有很大的吸引力。既然市场的主导者是消费者，那么就从消费者的观念入手，通过引导消费者进而让消费者引导市场。而所谓引导，就是给消费者一个购买的理由，让他们接受并追随。在这一点上，冰淇淋做到了，啤酒也可以。 定律精髓 顺境与逆境关系 冰淇淋哲学—逆境也要勇敢前进在冰淇淋哲学中强调顺境和逆境的关系。顺境是指在追求美好生活、实现美丽梦想的过程中，可以一帆风顺地到达理想彼岸的优越环境条件。顺境有时也指人们渴求的万事如意、心想事成的理想境遇。顺境的优势在于占有“天时、地利、人和”等发展的资本，可以使个人的才能得以自由充分的发挥。但人们在身处顺境时，容易滋生停滞不前、骄傲自满、心浮气躁、意志消沉等问题。逆境则是指人们所处的环境荆棘丛生，不尽人意，在生存与发展的道路上障碍和阻力频生。身处逆境时，容易产生消沉、空虚、寂寞、苦闷、惆怅和无助等心理倾向。 人生在世，不可能凡事都一帆风顺，难免要经历逆境与顺境。逆境与顺境是相对而言的，两者在一定条件下可以相互转化。逆境和顺境都是外因，但作用不同，取得同样的成就，当事者所付出的代价也不相同。在逆境中向目标前进，犹如逆水行舟，要付出更大的努力和更多的艰辛才可能成功。顺境仅是一种相对优越的境遇，并非一劳永逸。逆境也绝非造就一种积极人格的充分条件，逆境中产生的过度自卑会瓦解一个人的活力。经历逆境时，一些人会感叹自己怀才不遇，怨天尤人，觉得生活太不公平。逆境对人的压力大部分来自内心，可以成就一些人，也可能毁灭一些人。对于大多数人来说，只能依靠自己的勤奋努力去把握顺境和摆脱逆境。 人生就是一个不断挑战的过程，不论处于何种境遇，都应该正视现实。要珍惜顺境，“一粥一饭，当思来之不易；半丝半缕，恒念物力维艰。”但每个人都不可能时时与环境相宜，都会有遇到逆境的时候。当你无力改变环境时,就应该设法改变自己，使自己尽可能去适应环境。“大事难事有担当，逆境顺境向前看，临喜临怒看涵养，群行群止看眼光。”要不因顺境而固步自封和狂妄自满，不因逆境而一蹶不振和妥协丧志。境由心造，乐观的心态，是战胜逆境的精神动力；积极的行动，是走出逆境的有效途径。[1]
鲶鱼效应 1、什么是鲶鱼效应？ 沙丁鱼生性不爱活动，在运输过程中会大量死亡。挪威人在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，沙丁鱼死亡率大大降低。这就是所谓的“鲶鱼效应”。 2、怎样应用鲶鱼效应？ “鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面： （1）企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。 （2）不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。 3、有哪些案例？ 本田案例 （1）有一次，本田对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。 （2）后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条"鲶鱼"来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密地计划和不断地努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工们的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度也不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅仅是因为他的工作表现，还因为销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。 （3）从此，本田公司每年重点从外部"中途聘用"一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的"大鲶鱼"。这样一来，公司上下的"沙丁鱼"都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
定律介绍 比林定律 定义 一生中的麻烦有一半是由于太快说“是”，太慢说“不”造成的。 点评 ①没有否决权，发言权也很容易被剥夺。 ②对不该让步的事不让步，别人反而更容易给你让步。 定律艺术 比林定律说“不”是一种艺术，更是一种权利 “人”在一生中所遇到的麻烦，有一半是由于太快说‘是’，太慢说‘不’造成的。”（美国作家比林） 常常听人说：平生最怕的事情就是拒绝别人。这可能是大多数人的普遍心理。 的确，很多人，包括一些处世高手，在如何拒绝他人这件事上，都是很费脑筋的。往往是出于爱面子和怕得罪人的心理，在别人提出一些要求或者请求帮助的时候，即使自己很忙、或者力有不逮，也往往要勉为其力，那个“不”字就是说不出口。 正因如此，常常使自己陷入到“不得不”或者“被逼无奈”的窘境当中，更重要的是，还会打乱自己的计划和安排，使自己的工作与生活陷入被动。长此以往，将无法享受给予和付出的真正快乐，正常的人际交往与互动都会沦为一种负累，又何有快乐可言呢？ 一点感悟 喜剧大师卓别林曾经说过这样一句话：学会说“不”吧！那样，你的生活将会美好得多。 比林定律仔细回想一下，生活和工作中遭遇到的种种挫折与不如意，有多少是因为碍于情面，过于草率地答应了他人的要求，事后却发现自己力不能逮而造成的呢？ 美国作家比林正是通过这句话来告诉我们：学会在恰当的时机，选择恰当的方式表达拒绝，我们的人生会轻松很多。 那么，怎样才能让自己轻松地说出那个重要的“不”字来呢？ 首先，要多给自己一些积极的暗示，比如“我有权利拒绝他人”。在人际交往中，每个人都可以用社会能接受的方式表达个人的权利和情感，维护自己的合理要求与斤斤计较是不能划等号的。 其次，在拒绝别人时要讲究技巧，委婉表达自己的意愿。向对方阐明自己的难处或能力所限；根据对方的情况给出一个合适的建议，即使没有直接帮忙，却一样为他解决了问题。 拒绝的艺术，如同生活中的调味酒，有意修炼，你就能酿造出五彩斑斓的生活。 定律启示 比林定律1、充分准备，只有对自己的要说的内容要充分的准备，才能够做到言之有物。即人们常说的“台上十分钟，台下十年功”。2、不要看讲稿。只有讲话的内容流自心间，才会娓娓道来，流畅动人。现在大会上使用的PPT实际上也在引导和帮助讲演者的思路。3、语速和语调，每个人都有自己的说话的习惯，多样化的语言艺术才构成了丰富多彩的世界。就我自己的体验，讲话最好要根据发言的内容自然地“抑扬顿挫”，过分缓慢的语速会给人死气沉沉的感觉，过分高亢的语调容易使听众很快疲倦。比较好的语速是“亲切”、“激情”、“重要处适当减慢和加重语气”。4、关注对方、恰当的体态语言。呆板的面孔和一动不动的说话会严重影响传播效果；但是，过分夸张的手势可能不太适合中国的国情，听众会想，这个人可能跟老外学外语的时候受的影响太深了。5、控制好时间的分配，你的发言的要点和关键处，最好在开始的几分钟内就抛出。然后是论述或展开。也就是人们常说的“开门见山”，比较忌讳的讲话是说话者绕了半天，听众还不知道他想表达什么。根据会议的要求，你的发言最好在规定的时间之前结束。6、注意讲话的开头和结束。尽量不要那些客套的话，不仅耗费了你和听众的时间，而且分散了听众的注意力。用简短的话题开头，用精炼的小结和鼓励的语言结束。当然，每个人有自己的特色，你可以讲故事，谈哲理，布置工作任务……7、注意学习别人的发言的精华之处，平时多练习，争取更多的锻炼自己的机会。8、相信自己，一定会成为社会生活中的优秀发言者。 定律使用 比林定律“对不该让步的事不让步，别人反而更容易给你让步。” 让步的原则 ▲谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方充满期待，每次让步的幅度不能过大。 ▲尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。 ▲不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。 ▲了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。 ▲事前做好让步的计划，所有的让步应该是有序的，将具有实际价值和没有实际价值的条件区别开来，在不同的阶段和条件下使用。 “没有否决权，发言权也很容易被剥夺。” 表达自己想法的艺术 比林定律中，注重想法的表达，如何发表自己的想法也是一门艺术。在人际沟通交往中，聊天说话是最主要的事，尽管你可能尽力倾听，但如果你想更好地表达自己的想法，那么如何说话就很重要了。关键就在于说话的时机选择、方式方法和是否能应景而言。 比林定律1、说话的时机选择，一般来说，事情分为事前、事中和事后几段。事前如果还没有确定或还没有开始执行（当然也是没有确定的时候）时，可以充分说出自己的想法和观点，一旦确定或开始执行时，我们应记住自己的角色，做好份内的事，否则受伤害的会是你自己及你所在的团体。事中一般来说，应该做好份内的事，不要去肆意妄言，你要知道此时有如执行命令的军队，乱军心者当斩啊。当然处于聊天中时，如果是相合或是拓展的观点可以在对方换气或停歇时接话，如果是反驳，则尽量让对方说话再反驳，当然如果是谈判时事急要扭转，可以从权插话，如果觉得话题已经脱离了原先范围，可以在适当时机转移话题，所有的插、接、转应尽量自然，以保持聊天的氛围和目标达成。事后一般来说，应坚持既往不咎的原则，可以适度总结教训和经验，但应对事不对人，除非是碰到一些没有自知之明的人，否则不必经常敲打、一定要追究责任到人，因为事情一般是集体在做，不是哪个人能单独负责的。 2、方式方法上，要不同事情尽量用不同的说法。比如，好事可以广播，而坏事，则要先说结果，建立沟通的底线，再来想解决方案。有时如果预计可能会有抵触或难以推进时，不妨先试探性的放话出去，把有可能产生抵触或障碍的方法先以小道或先讨论的形式试探一下，然后再推出甚至得到合理的方式方法。 3、在使用方式方法的同时，我们更加要注意的是要应景，所谓应景，一是要根据当时的环境，二是要根据聊天的对象，俗话说：见人说人话，见鬼说鬼话，不人不鬼说胡话。实际上就是要求我们平时尽量积累广博的知识和准确的识人能力，能对不同的人、在不同的环境下说不同的话以达到目标。 有经验的人都知道，针对不同的对象、不同的事情、在不同的时机，说话的方式不一样。很多沟通技巧都要综合运用，比如要先听后说，要以对方为中心等，书上介绍的沟通技巧也有很多，但是我们每一个人的背景不同、经验不同，因此对沟通技巧的体会和掌握也不同。沟通技巧是实践经验的总结，需要一辈子去学习、体验、训练，在任何时候，心中要有主心骨：沟通中，沟是手段，通是目的。[1]
理论人物 拉·封丹让·拉封丹(1621—1695年)是法国古典文学的代表作家之一，著名的寓言诗人。拉封丹1621年7月8日出生于香巴涅一个小官员家庭。他从小生长在农村，熟悉大自然和农民的生活。19岁到巴黎学神学，一年半之后又改学法律，毕业后获得巴黎最高法院律师头衔。他了解到法院黑暗腐败的内幕，对这种职业十分厌弃。不久就回乡下去过安闲的乡绅生活。但他不善于管理家业，被迫出卖土地，到巴黎去投靠当时的财政总监富凯。富凯给他年金，让他写诗剧。1661年富凯被捕，拉封丹写诗向国王请愿，得罪了朝廷，不得不逃亡到里摩日，从此他对封建朝廷甚为不满。1663年年末，他返回巴黎，常常出入沙龙(文艺俱乐部)，对上流社会和权贵有了更多的接触和观察的机会，同时也使他结识了如莫里哀、拉辛等一些诗人和戏剧家。1668年，他出版了《寓言诗》第一集，引起很大反响，建立了他的文学声誉，到1694年，共出版了12卷。此外还出版了5卷《故事诗》。他常用民间语言，通过动物形象讽刺当时法国上层社会的丑行和罪恶，嘲笑教会的黑暗和经院哲学的腐朽。他对后来欧洲寓言作家有很大影响。 经典案例 在使用南风法则上，日本企业的做法最引人关注。在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日本企业高经济效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。这也正是日本企业所追求的境界。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说，我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。正是通过这种方式，日本公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。 松下公司 在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。 与其他日本公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。 松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内，松下公司都十分困难。而在这种情况下，占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令，松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了，这时，意想不到的局面出现了：松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起了解除松下财阀指定的请愿活动，参加人数多达几万。在当时的日本，许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍，占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月，占领当局解除了对松下财阀的指定，从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本，尊重职工，爱护职工的企业经营理念，才保证了自己的绝处逢生。 古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。 生活应用 1、真诚待人，将心比心：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之； 2、不要把员工当着“会说话的机器”。不要随意的使唤员工，把他们当着自己的“仆人”; 3、让下属觉得自己很重要，不要把你的下属放在被人遗忘的角落，应当让他们感到自己存在的价值; 4、通过沟通去捕捉员工的心理状态，并针对员工的实际情况进行指挥。如果需要你的帮助，必须立刻提供帮助。 “南风”法则在实际生活中的运用： 第一，领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性； 第二，政府在处理社会矛盾（人民内部矛盾）要注意运用教育和说服的方法； 第三，公、检、法机关在处理民事纠纷要注重首先采取调解方式；第四，同事之间有矛盾要注意沟通和交流。 企管应用 关爱员工“南风”法则启示一：感人心者，可先乎情“南风”法则也称温暖法则，它在人力资源管理中给人最大的启示就是，“感人心者，可先乎情。”企业在对待员工时，要多点“人情味”，实行温情管理。所谓温情管理，是指企业领导要尊重员工、关心职员和信任下属，以员工为本，多点“人情味”，少点官架子，尽力解决员工工作、生活中的实际困难，使员工真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发他（她）们工作的积极性。 温情管理对企业人力资源管理具有重大意义。首先，温情管理能够满足员工得到爱和尊重的需要。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人类最高层次的需求就是得到爱和尊重，人人都希望得到他人的肯定与欣赏，得到社会积极与肯定的评价。温情管理正好能够满足员工的情感需要，培养员工对企业的深厚感情。 其次，温情管理能够激发员工的工作热情和聪明才智。“人非草木，孰能无情”,如果企业实行温情管理，处处关心员工，事事尊重员工，员工就会在工作中倍感舒适和温馨，就会“投之以桃，报之以李”，以饱满的工作热情，充沛的工作精力，充分发挥自己的聪明才智，为企业做出更大的贡献。 最后，温情管理能够增加员工对公司的忠诚。威廉•大内说，温情管理让“每个人的真正能力和工作表现得以充分显示,而且亲密无间的关系还带来了在了解彼此的‘需求和计划’的过程中所需要的高度微妙性。这种支持和自我克制的混合体促进了相互信任,因此相互和谐的目标和彻底的胸襟坦率，排除了对欺骗的恐惧和欲望”。正由于此，温情管理为员工营造了一种和谐的工作氛围，让员工感到了家的温馨，增进了企业内部的相互信任，增加了员工对公司的忠诚感。 企业实行温情管理，就必须尊重、关心和信任员工，让员工感受到企业给予的温暖，享受管理者送来的温情。 第一，尊重员工。从某种意义上来说，人性最深刻的原则就是希望别人对自己加以赏识。威廉·詹姆士说过:“人类本质中最殷切的需求是渴望被肯定。”汤姆?彼得斯和南希·奥斯汀认为，管理问题从根本上讲是人的问题,只有尊重每一位员工,尊重每一位员工的价值和贡献,才能充分发挥他（她）们的积极性。鲍雷夫法则认为，要想建立合作和信任关系，最重要的就是认识自己和尊重他人。实行温情管理,首先要尊重员工。具体说来，企业的工作安排、制度设计、环境布置以及管理者的语言态度方面要坚持以人为本，不仅要尊重员工的人格尊严，维护员工的面子，而且要尊重员工的合法权利，重视员工的劳动成果。 第二，关心员工。关心员工是实施温情管理、调动其积极性的重要方法。优秀的企业管理者不仅要关心员工的工作，而且要关心员工的生活；不仅要关心员工的现状，而且要关心员工的发展；既要在平时关心理解员工，更要在关键时刻体贴帮助员工；甚至既要关心员工本人，还要关心员工家属。当员工过生日、结婚、生小孩、搬新房时，企业领导可以通过各种方式代表单位表示祝贺；员工出差了，领导要考虑是否帮助其安排好家属子女的生活，必要的时候要派专人负责；员工或其家人生病了，领导要及时探望、批假或适当减轻其工作负荷；员工家庭遭遇不幸，领导要及时予以救济，以解燃眉之急，甚至还要发动大家给予帮助，解除员工的后顾之忧。 第三，信任下属。信任是凝聚组织共同价值观与共同愿景的纽带。一个缺乏信任的组织，其成员间必然心存芥蒂，团队的动量就会被磨损，耗费的成本就会更多。所以，沃伦·本尼斯认为：“产生信任是领导者的重要特质，领导者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人。”同样，高明的领导应当从内心深处信任员工，给下属一个充分发挥的空间,鼓励下属按自己认为对的方式去做。美国通用电气CEO韦尔奇的经营最高原则是，“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的辩证法，也是管理的一种最理想境界，更是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。 第四，体察民情。管理者要真正做到尊重员工、信任下属和关心职员,首先就要了解情况，体察民情。管理者要真正做到体察民情，最关键的是实行“走动式”管理。一个整天忙忙碌碌、足不出户的领导决不是好领导，而事无巨细、事必躬亲的领导也不是好领导。领导只有从办公室中解放出来，经常深入基层，深入一线，才能了解员工的基本情况，倾听员工的真实心声，增强领导的亲和力，激发员工的积极性，提高企业的凝聚力。 “南风”法则启示二：审时度势，相机行事 关爱员工在“南风”法则的寓言故事中，北风遵循惯性思维，只想一举吹掉行人身上的大衣，结果无功而返；南风则善于顺势而动，不是盲目吹下行人大衣，而是让行人感觉温暖，然后自觉脱掉大衣，结果如愿以偿。“南风”法则启示我们，在招聘、使用和激励人才时，企业要根据实际情况审时度势，相机行事，只有这样，才能收到事半功倍的效果。 1．据实招聘。目前，国内一些企业在人才选择上确实陷入了一些误区，主要表现在四个方面：一是惟学历论；二是惟关系论；三是惟“海归”论；四是惟性别论。 “南风”法则告诉我们，企业要想招聘到既能用又能留的员工，必须要从自身实际情况出发，在观念上有所突破，不能囿于以往的惯性招聘思维模式，要对人才需求有个清晰的自我定位，弄清楚自己需要什么样的人是最重要的，不一定非要追求学历等硬性指标，只要能胜任某个职位，完成某项任务就可以了，其他方面可以放宽要求，没必要跟随市场的招聘潮流，更不能盲目推崇惟学历论、惟关系论、惟“海归”论、惟性别论。 2．因材施用。清代学者魏源曾经说过：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”作为管理者，首先要知道每个下属的长处和短处，并且识长中之短，短中之长，这样才能做到知人善任。 在任何组织中，人的行为都是互相影响、互相制约、互相补充和互相适应的，所以，管理者在使用人才时，既要重视个体成员的素质水平，又要注重群体的素质结构。事实上，组织群体中的全才是极其罕见的，绝大多数人都是“偏才”，但是，如果“偏才”组合得好，形成合理的群体素质结构，那么不仅能够使每个成员充分发挥潜能，构成真正的全才，而且能够减少组织内耗，产生规模效应。 按需激励。激励的起点就是满足员工的需要，而员工的需要存在个体差异性和动态性，也就是说，不同的员工具有不同的需求，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会具有不同的需求。因此，管理者必须深入调查研究，不断了解员工的需要层次和需要结构的变化趋势，对于企业不同类型的员工，应当因人而异采取不同的激励方式，以尽量满足员工的不同需求，达到预期的激励效果。 实现人才激励因人而异，必须做到以下三点。首先，企业要对不同收入水平的员工采取不同的激励措施。对于收入较低的员工来说，物质奖励具有很强的刺激性。物质、金钱的增加，能更好地满足他（她）们的生理需求，改善生活条件，提高生活质量，激发他（她）们对企业的感激之情，并使之自觉地强化工作动机。对于收入较高、更加看重荣誉、尊重需要的人而言，企业给予一个奖状、一个奖杯或一张荣誉证书等精神鼓舞，比奖励物质、金钱更能满足他（她）们的精神需要，从而更好获得感情投资的效果。其次，企业要对具有不同理想追求的员工采取不同的激励措施。对于雄心勃勃型员工，可以增加相应的工作责任；而对于个体发展型员工，应当创造理想的锻炼机会。最后，企业要对具有不同性格特质的员工采取不同的激励措施。对于独立思考型员工，应当给予相对的自主权利；对于生活设计型员工，不妨提供弹性的工作时空；对于团队合作型员工，最好营造融洽的合作气氛。 “南风”法则启示三：合抱之木，生于毫末 在“南风”法则的寓言故事中，北风着眼于短期效应，一开始就呼啸而来，吹得人寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得更紧；南风则具有长远目光，徐徐吹动，循序渐进，让行人感觉温暖如春，然后自觉脱掉大衣。“南风”法则启示我们，企业在人才培养和培训方面，要具有战略眼光，高瞻远瞩，放眼未来。 “合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”从人力资源管理的角度看,企业在人才招聘和员工培训时，应当“风物长宜放眼量”，高瞻远瞩，放眼未来，不要好大喜功，好高骛远，追求短期效益。原因如下。 员工培训第一，高瞻远瞩培养人才是企业赢得竞争优势的重要条件。目前，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点既是资金、技术等传统资源，又是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时，经济全球化的发展使得企业之间的竞争范围更加广阔，竞争程度更加激烈。面对严峻的挑战，企业只有努力建设学习型组织，对员工进行持之以恒的培训教育，才能不断学习日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场竞争中拥有一人力资源研究HR 第二，放眼未来培训员工是企业留住人才的重要手段。中国有一句老话：“日久见人心”，将这句话用于描述企业与员工的关系时，通常被理解为员工是否对企业忠诚。但如果从另一角度出发，也可以考虑为企业对员工的态度是否一贯重视,是否能为员工设计一个完善的事业发展阶梯，所支付的报酬是否与员工的贡献和能力成正比。一位著名的比较文化学者曾指出，在儒家文化有巨大影响的中国，企业只有持续关注其员工的生活、安全和发展,使员工感到他（她）属于这个组织，员工才会对企业有忠诚感。然而，许多企业明明知道人才对企业的重要性,却不愿花费时间与金钱去培养，而寄希望于临时引进，对于企业已有的人才也不能持之以恒地给予优厚的待遇，并提供较好的工作条件，直到某人有了重大成就，才能对其给予重视，而此时任何一个承诺给予更高报酬的单位，都能轻而易举地将此人“挖”走。 第三，加大员工培训力度是调动员工积极性的重要措施。一个人在企业中所发挥的作用，取决于其能力的大小和积极性的高低。只有能力而没有积极性，会造成人力资源的浪费和积压；只有积极性而没有能力，也只是心有余而力不足。在中国传统观念中，一个人的知识储备和综合素质是由自己或家庭的投入来完成和提高的，在进入企业之前就应具备了的，跟工作单位无关。如果企业能从长远的发展战略出发，加大力度培训员工，员工就会觉得企业重视他（她）的存在，就会感到企业对他（她）的肯定、尊重、信任和赏识，并由此对企业产生感激之情，在工作中加倍努力。诚然，企业培训需要消耗一部分资金，甚至可能付出巨大的投入，但是，对员工进行教育培训，不仅可以满足员工自我发展的需要，调动员工的工作热情，而且能够增强企业竞争力，实现企业发展的战略目标。 第四，深谋远虑培养接班人是确保企业后继有人的重要举措。培养人才应当从今天做起，并着眼于未来，因为今天培养的人才是要在未来发挥作用的。美国著名心理学家、诺贝尔经济学奖得主赛蒙教授说：“对一个管理者来说，最高的评价是培训下属，后继有人。”所以，聪明的企业家总是具有长远的眼光，总会提前培养接班人。全球传媒大鳄默多克家族的掌门人鲁珀特·默多克很早以前就开始培养内部接班人，长子拉赫兰、二儿子詹姆斯和集团二号人物彻宁都是其精心培养的比较合适的人选。他（她）们可以在关键时刻派上用场，不致令其一生心血因接班人问题出现波折。在制度高于一切的联想集团,柳传志留下了两项制度:一是产权制度,二是接班人制度。多年以来，柳传志一直精心培养杨元庆等联想少帅作为接班人，如今，杨元庆已经接替柳传志，出任联想集团总裁兼CEO。 教育应用 南风法则差别是自然界和人类社会的法则。有教育就有“差生”，不管承认也好，不承认也好；也不管称作“后进生”也好，称为“潜能生”也罢，学生作为一个个活生生的个体，其差别总是客观存在的。而我在这里讲的“差生”，不是那种学习勤奋而成绩不佳的学生，而是那种不讲学习而又调皮捣蛋，经常违反纪律而又屡教不改的学生。这类学生最令教师头疼，因为他们不管教师和学校怎样批评教育甚至处分，就是“恶习”不改。你指东他窜西，常常与教师和学校的要求南辕北辙。有的教师碰到这样的学生，开始时还能用平和的心态对他们进行教育，希望用自己的动之以情、晓之以理去感化他们，可当这些工作的“转化”效果微乎其微，甚至一点都没有时，很快就失去了信心和耐心，继而火气上升，心浮气躁，工作方法也变得简单而粗糙。结果出现一种讨厌的心理，一见他们就没好心情，更没好脸色。只要这些“差生”一犯纪律，对他们不是批就是骂，教师原先的那份耐心全失，可结果是“差生”的表现越来越差，“差生”人数也越来越多。 教育这类软硬不吃、“刀枪不入”的“差生”，要想达到预期的效果，我觉得用“严厉”的方法十有八九是会失败的，因为这些“差生”身上的许多不良习惯，是多年积累的结果，“冰冻三尺，非一日之寒”，岂能让你教育一两次，砍他“三板斧”即能凑效的？要说“严厉”，他们从小学到中学，哪种批评，哪种整治没经历过，说不定他们在学校几年所经历的“批斗”，比教师一辈子还要多呢！因此用通常“整治”的办法是行不通的。但学生毕竟是学生，尽管表现有些“差”，但他们要求进步的愿望还是有的，希望得到他人的肯定和认可，是人类的一般心理。只是他们的“外壳”比较坚硬，“严厉”而简单的教育方法难以穿透，而用表扬的方法，一两次也不易感化他们。因此教育这类学生，千万别指望自己的感情投资马上得到回报，而一定要有足够的耐心，采取长线投资，暖风长吹，金石一定为开。这里有一个“南风法则”可给我们一些启示。 “南风”法则告诉我们一个道理：温暖胜于严寒。教师在转化“差生”过程中运用“南风”法则，对他们采取“暖风长吹”“细雨润物”的教育方法，可收到意想不到的效果。运用“南风法则”要注意几个要点： 一、要真诚的鼓励，不要虚假的表扬。“差生”在成长过程中，不是没有得到过表扬，而是他们觉得有时老师对他们的表扬不真实。同样一件事，有时“好生”没有得到老师的表扬，而“差生”反而受到老师的一种夸张的表扬，这在“差生”看来，是老师对他们的另一种歧视。其实这类学生心理最需要的是老师把他们放在一个集体中，然后对他们一视同仁和平等对待，而不是着意的关照。因此在教育过程中，对“差生”要多给予鼓励，而不要动不动就给廉价的表扬。比如“差生”做了一些学生应该做的事情，可用“你下次应该还可以做得更好”的语句，而不用“你做得真好”这种过分的表扬语言。 二、要“南风”长吹，而不是浅尝辄止。“差生”易反复，这是教育中最一般的规律。因此，教育“差生”一定要有足够的耐心和一种平常的心态。“差生”的一些不良行为和习惯，都是多年积累形成的，有一定的顽固性，因此他们不仅对教育中的“寒风”有很强的抵抗力，就是对“暖风”也有一定的麻木性与“不理症”。教师如果不了解“差生”的这些特点，就很容易产生对自己的“转差”工作失去信心，觉得自己投入那么多的情感了，却得不到“差生”相应的回报，连一点转好的迹象都没有。其实“转差”工作，与其它的所有事情一样，在没有达到一定的度和量时，事物的质是不起变化的。因此要使“差生”出现变化，教师一定要有一种耐心，保持“南风”长吹不停。只要这样，“转差”工作一定会取得你预期的效果。当然这个过程可能是一个月，也可能是一年，但只要你不放弃信念，成功总是不远的。教育不是万能的，但它不可能无能。[1]
定律启示 邦尼人力定律说明的一个重要道理就是协同和合作产生力量，实现双赢。21世纪是一个合作的时代，人与人之间有效的合作，会减少人力的无谓消耗，避免内耗过多。 寓言故事 ·寓言故事1 在远古的时候，上帝在创造着人类。随着人的增多，上帝开始担忧，他怕人类的不团结，会造成世界大乱，从而影响他们稳定的生活。为了检验人类之间是否具备团结协作、互助互帮的意识，上帝做了一个试验：他把人类分为两批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，却给每个人发了一双很细很长的筷子，要求他们在规定的时问内，把桌上的食物全部吃完，并且不许有任何的浪费。 比赛开始了，第一批人各自为政，只顾拼命地用筷子夹取食物往自己的嘴里送，但因筷子太长，总是无法够到自己的嘴，而且因为你争我抢，造成了食物极大的浪费。上帝摇了摇头，为此感到失望。 轮到第二批人了，他们一上来并没有急着要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大家一起围坐成了一个圆圈，一个人先用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面人的嘴里，然后，由坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到他的嘴里。就这样，每个人都在规定时间内吃到了整桌的食物，并丝毫没有造成浪费。第二批人不仅仅享受了美味，还获得了更多彼此的信任和好感。 上帝看了，点了点头，为此感到希望。 于是，上帝为第一批人的背后贴上五个字，叫“利己不利人”；而在第二批人的背后也贴上五个字，叫“利人又利己”。 邦尼人力定律·寓言故事2 相传，在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着七个小矮人，他们住在一间潮湿的地下室里，找不到任何人帮助，没有粮食，没有水。这七个小矮人越来越绝望。 小矮人中，阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间房间外，其它的25个房间里，一个房间里有蜂蜜和水，另24个房间有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。 阿基米德把这个梦告诉了其他六个伙伴，但只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木材生火，苏格拉底想先去找那个有食物的房间；阿基米德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除。但三个人无法统一意见，于是决定各找各的，几天下来，三个人都没有成果，反而耗得筋疲力尽。 但是，三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。 美好的远景是团队合作的基石；明确的目标是团队成功的基础；团结协作则是团队合作的关键。 在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和美丽莎。温饱的希望改变了其他四个人的想法。他们主动要求要和阿基米德他们一起寻找灵石。 为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了：由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配：阿里斯和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。 知识是生产力，是提高效率的重要手段。而经验是知识的有机组成部分。一个团队既需要知识，又需要经验。 事情并不像想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢。最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。 七个小矮人团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。特别在困难时期，这种不信任以及非正常干扰的力量更会被放大。 阿基米德非常着急。这天傍晚，他把六个人都召集在一起商量办法。可是，交流会刚刚开始，就变成了相互指责的批判会。 经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都是错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。 于是，这七个小矮人进行了重新组合。在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次交流会，交流经验和窍门。 吃一堑，长一智，及时总结经验教训，并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分享，是团队走出困境、走向成功的很好做法。 在七个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时，苏格拉底停止了呼吸。大家震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。 没有火种，就没有光线；没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。 大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火———以前生火的事都是苏格拉底干的。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。分工有利于提高效率，但分工必须“人事相宜”，如果能力与岗位不能匹配，反而使效率低下。 在神灵的眷顾下，最终火还是被生起来了。小矮人们胜利了。 通过对团队的有效管理，团队的目标最终得到了实现。 定律实验 三个和尚拉绳的实验在拉绳实验中，先把被试者分成2人组、2人组和8人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者单独用尽全力拉绳。 拉绳实验中出现“1＋1小于2”的情况说明：有人偷懒！而且越多人在一起干活，偷懒的现象越严重！ 这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而要复杂和微妙得多。 一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。 合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。 “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”常常引导大家陷入误区。 一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。 然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。 看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢？ 第一种解决办法是：有一个和尚提出，大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。 第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。 第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新水平。 解决吃水问题，关键在管理。 管理应用 必须坚持向管理要效益的方针，从建立管理制度入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；同时，不断提高员工整体素质，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台，形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制。 适应办公室政治任何一个企业，不管是分工合作，还是职位升迁，抑或利益分配；不论其出发点是何其纯洁、公正，都会因为某些人的“主观因素”而变得扑朔迷离、纠缠不清。随着这些“主观因素”的渐渐蔓延，原本简单的上下级关系、同事关系都会变得复杂起来，办公室似乎每天都进行着一场场没有硝烟战火的较量。 这就是“办公室政治”。 创建高绩效团队的合作文化彻底解决“邦尼人力定律”的现象，惟有创建高绩效团队的合作文化。 邦尼人力定律团队内部的内耗是一件剪不断、理还乱的事情，严重时，企业就像一个病人，良药难治。有人把企业团队的智商分为三个层次：企业里员工之间因摩擦产生内耗，团队的智商远远低于个人智商；员工之间协作，内耗少，团队智商一般等于个人的平均智商或高于平均值；所有员工同心协力，集合大家的脑力和创造力，团队的智商等于个人智商相加或相乘的结果，并形成巨大的创造力。在企业的运行中，管理层如同人际互动的交响乐指挥。好的领导班子，其管理效能应是1+1>2，即系统的整体功能大于部分功能之和。相反，管理者组织不好，管理效能差，延续下去会导致企业人心涣散，削弱集体的战斗力。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1 ，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21世纪是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。 避免方法 邦尼人力定律邦尼人力定律首先反映在合作者之间的负面作用上。这种负面作用一方面表现在相互推诿上，另一方面表现在相互掣肘上。 从社会的角度来说，行政权利相互交叉，政治过剩。力量过多，往往出现相互推诿和扯皮的现象，其中重要的原因之一就是每个人都抱着“有我一个不多，没我一个不少”的缺位心理。常在媒体上读到1加1小于2的分析，讲得也是这些“政治过剩”现象。 协调是提高合作效率的不二法门。 另一方面，个体的合作意识和合作方式，将有力地影响其在团体中的地位。我们没有任何理由不承认，一个能使组织结构优化和绩效提高的员工，必然会比其他员工更受重视，进步得也更快。 减少管理中的内耗，组织要及时调整或撤换影响组织管理成效的人员，提高管理群体综合素质，教育其建立良好的事业观，以情理交融的管理道德和管理行为服务组织管理；组织需要分清管理工作主次，科学测算、精心编制组织机构，从组织结构的设计上来减少内耗，保证组织各部门合理恰当设立，管理人数和工作任务相匹配；组织需要适时修订完善各项规章制度，严格要求组织成员按照规定行事，建立健全对管理群体的工作监督约束机制，并严加考核落实；组织需要统一管理群体思想认识，加强其对各项决策的正确引导，用正确的舆论引导全体成员，目视大局，着眼长远，不传播违背组织利益的话语；组织需要拆解制约组织发展的不良人际关系樊笼，将人际关系合理控制在一定范围内，帮助组织成员建立开放意识和包容心态，尽力营造愉快和谐的“想事、干事、成事”的氛围，构建努力工作、诚信获益的良好竞争环境。 团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（Purpose）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）和人员（People）。这五个要素是组成团队必不可少之物。创业初期，团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人，他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。 冷制度热管理 企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。 员工的态度和团队的活力决定着企业的命运。只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。 斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。 坦诚沟通 邦尼人力定律团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。 有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起掺和，我可没功夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。 有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。 如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。 领导魅力 邦尼人力定律一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低 在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。 归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿望这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。[1]
原则定义 尼伦伯格原则 尼伦伯格原则：成功的谈判，双方都是胜利者（双赢）。 20世纪80年代末期，苦阳子撰写的《谈判学研究》 （中国华侨出版社1991年出版）一书，首次提出“成功的谈判，每一方都是胜利者”的观念，把“双胜”政治思想隐含于谈判理论之中。该书成之为我国第一部从程序到实体，从理论到实践，全面系统的研究谈判双赢思想，并使之成为一门独立学说的理论著作。 原则案例 尼伦伯格原则1999年11月15日，中美两国就世贸谈判达成双边协议，中国国家主席在会见美方谈判代表时称，这是一个“双赢协议”。而后，中央电视台在《焦点访谈》节目中采访中美世贸谈判中方首席谈判代表龙永图时，龙就“双赢”提法做出颇耐寻味的一个解释，称之为“英文名词”。由此“双赢”提法兴行中国大陆，并引起媒体关注。当时台湾当局已有要在政治上与大陆政府搞“双赢”的提法；韩国总统金大中在谈及与朝鲜关系时，也提及双赢主张。由此可见，“双赢”提法不仅在中国，也已为国际社会所接受。 原则启示 尼伦伯格原则多数人的所谓的双赢就是大家都有好处，至少不会变得更坏。“双赢”模式是中国传统文化中“和合”思想与西方市场竞争理念相结合的产物。在现代企业经营管理中，有人强调 “和谐高于一切”，有人提倡“竞争才能生存”，而实践证明，和谐与竞争的统一才是企业经营的最高境界。市场经济是竞争经济也是协作经济，是社会化专业协作的大生产，因此在市场经济条件下的企业运作中，竞争与协作不可分割地联系在一起。近年来，很多学者提倡“合作竞争”，提出了“竞合”概念、“双赢”模式，旨在说明企业之间团结合作，在竞争中共同创造价值，才能在现代经济条件下共同取得前所未有的盈利能力与市场竞争力。 理论人物 朱丽叶·尼伦伯格的书朱丽叶·尼伦伯格(JULIETN，ERENBER)是纽约谈判协会的一位主管。她为美国职业妇女顾问委员会、佩斯大学法律系、得克萨斯州律师协会、美国广播公司妇女行动小组、政界妇女协会讲授谈判技巧课。同时也在新加坡和马来西亚进行咨询工作。她的文章发表于《华尔街日报》以及《克雷恩商业周报》等商业性报纸杂志上。目前，她供职于巴特勒·凯恩房地产集团纽约分公司。 朱丽叶和艾琳还合著了非常成功的《妇女和谈判艺术》一书。成功谈判的秘诀是朱丽叶·尼伦伯格女士的最新作品。 谈判标准 尼伦伯格原则通常，在一般谈判时都会想到要讲究一些原则技巧。 在买卖双方达成一笔买卖交易时，通常我们会看到，双方都会竭尽全力维护自己的报价。通常的谈判也最容易将谈判的焦点集中在价格上。例如，一位精明的卖主会把自己的产品讲的天花乱坠，尽量抬高自己产品的身价，报价要尽量高；而另一位出手不凡的买主也会在鸡蛋里挑骨头，从不同的角度指出产品的不足之出，从而将还价至少压低到对方出价的一半。最后双方都会讲出无数条理由来支持自己的报价，最后谈判在无奈情况下成为僵局。如果不是僵局，那么通常是一方作出了一定的让步，或双方经过漫长的多个回合，各自都进行了让步，从而达成的是一个中间价。这样的谈判方式，我们在商务活动中是非常常见的。 上述谈判方式，在谈判学上称之为“立场争辩式谈判”。立场争辩式谈判的特点是，谈判每一方都在为自己的既定立场争辩，欲通过一系列的让步而达成协议。立场争辩式的谈判属于最普通的传统谈判方式。许多介绍的谈判技巧也都是从这个出发点来谈的。如果在商业活动中，大家都遵循这样的谈判原则与技巧，往往会使谈判陷入一种误区，这种谈判方式有时最后谈判各方会不欢而散，甚至会破坏了双方今后的进一步合作机会。 因此，在这里就提出一个谈判要达到什么目的和遵循什么标准的问题。从商务角度来看，谈判应使得双方都得到商务发展的机会。为此，需要遵循的谈判原则与技巧至少应满足以下三个标准： 1、谈判要达成一个明智的协议； 2、谈判的方式必须有效率； 3、谈判应该可以改进或至少不会伤害谈判各方的关系。 谈判原则 1999年11月15日，中美双方谈判达成协议取得双赢成果。1）要知道人们在谈判中，不是为同样的东西而来的。不要认为对方想得到的东西，自己就一定有所损失。自己要的不一定是同样的东西。糟糕的谈判对手试图强迫对方改变立场，而高明的谈判对手知道即使立场差别很大，双方的利益也可以是共同的，所以通过行动让对方改变立场，关注双方共同的利益。2）不要把谈判局限在一个问题上。3）不要太贪心。不要企图拿走谈判桌上的最后一分钱。4）把一些东西放回到谈判桌上，给一些额外的优惠。 操作实务 尼伦伯格原则谈判是一个双方协调、互助，达到共同目标的过程。双赢的谈判包括以下几个要点：一、双方都觉得自己赢了；二、双方都关心对方的目标；三、双方都对事不对人；四、双方都觉得对方会守信用；五、双方都希望能够再次谈生意。谈判中最重要的守则是在不损害自身利益的前提之下，可以拿出一些有利于对方的东西。双赢的谈判涉及很多方法与策略，对于达成谈判成果有很好的促进作用。善用压力进行谈判在谈判场上经常会开遭遇时间的压力，此时，要掌握利用时间压力进行谈判的重点： 一、有时间压力的情况之下，人会变得比较有弹性，会答应之前还在坚持的条件； 二、如果你自己有时间压力，不要让对方知道，否则对方会很容易控制你； 三、要记得80％的谈判，都会在最后20％的时间里完成； 四、事先要把所有的细节都讲清楚，千万不要以后再说，一旦以后再说就容易变卦。 买卖双方都有时间压力，而且有八成以上的让步都是在最后那两成的时间里做出来的。所以，谈判越到后期，就越要谨防自己做出前面80％的时间没有做出的让步。本来前面坚持了很久，可是后来发现时间快到了，如果再没有一个结果的话，谈判就会无效，所以在最后很快就做出让步。 在谈判过程中，选择越多的人越占优势，越有条件用时间给对方施压。千万不要听信对方“以后再谈”之类的话，这是在拖延时间。当你被拖延的时候，到最后就有时间压力，以致不得不做决定。很多商家会提供限时优惠政策，在特定的时间内给10％或者20％的折扣，过了这段时间之后就没有优惠了，这也是利用了时间压力。很多人怕错过这个难得的机会，购买情绪立刻被调动起来了。 时间压力另外一个层面的意思是，让对方谈得越久就越有可能让他们跟随你的想法，做出你想要他们做的决定。因为谈得越久，双方的互动就越多，建立的关系就会越好。有时候终止投资好过于硬着头皮继续去谈不合适的投资，要懂得说不，懂得什么时候应该适当地停顿，什么时候应该适当地停止，而不是硬着头皮继续谈下去。 组合搭配促成谈判 通过组合搭配促成谈判的第一个简单模式，叫预留请示上级的空间。在谈判过程中，不要让对方以为你就是那个有权利做决定的人，永远要留有一个模糊的上级，避免自己在谈判场上成为被围剿的对象。在谈判中，上级越模糊越好，如果清楚了，可能这些所谓的上级就会成为下一波被围剿的对象或者锁定的目标。这里有两个原则：一、不要让对方觉得你有决定权，否则你在谈判中会处于劣势；二、在改变提案或最后要做决定的时候，要预留请示上级的空间。如果告诉对方你就是最后拍板的人，就会失去更多的谈判筹码。所以，不管到什么时候都要让对方知道，你依然需要请示上级。比如，谈判进行到一半，对方说，如果你可以给我10％的折扣，我就买了。这时候你应该说，我很希望做这笔生意，可是必须打个电话，跟老板争取一下。 自己请示上级有几个要点要坚持： 一、不要让对方知道自己有权利做决定； 二、找到模糊的上级，如果你是老板，可以设置一个； 三、放弃自我意识，不要让对方诱使你承认有权利做决定； 四、要让对方承诺，如果提案符合要求，他有权利做决定，把决定权交给对方。 尼伦伯格原则如果对方要请示上级，该怎么办呢？想办法不要让对方请示上级，有以下三个做法： 一、激起对方的自尊心，刺激他做出决定； 二、让对方答应回去帮你说好话； 三、视条件成交。这是逼对方在离开谈判现场之前先做一个承诺。告诉他，如果老板不同意就取消计划。 以上是跟请示上级有关的谈判策略，下面谈谈黑脸白脸的策略。在跟对方谈判的时候，如果对方有两个人就要提防对方推出黑脸白脸策略。反制的方法有以下几种： 第一，直接揭穿。很直接地问对方：“你们是在演黑脸白脸吗？怎么一个要一个不要，到底公司的立场是什么？我到底应该跟你们谁谈才对？”这样就揭穿了对方继续使用黑白脸策略的意图。 第二，替自己也找一个黑脸。对方说这样不能答应，你可以立刻搬出另外的人来，这个人会说：“抱歉，刚才所谈的都是在不了解公司的情况之下进行的，既然还没有签约，一切都必须要重谈。” 第三，直接找到对方的上级，由上级来处理这个事情。 第四，让黑脸说话。可以说：“好吧，既然你的意见最强烈，那你说怎么做。”诱使对方先开价。 第五，直接把他们两个的意见统一，这样就把黑脸白脸挡掉了。 第六，拆穿对方的身份。 化解谈判障碍僵局 在谈判过程中，可能会遇到三种困难： 第一，障碍。是主要意见的分歧，会对交易造成威胁。 第二，焦灼。一直在对话，就是没有办法找到解决方案，只能僵在那里。 第三，僵局。毫无进展，双方都认为根本无法再谈下去了。 这三种情形都有不同的处理方式。遇到障碍的时候，可以采用迂回法，迂回法是把这个障碍放在一边，先解决其他小事情，利用小事情来积累更大的动力，到时候障碍就会比较容易解决。 遇到焦灼的情况，有四个可以参考的处理模式： 第一，改变谈判地点。换个地点就换了一个心情，可能就换了一个结果。 第二，缓和紧张的情绪。 第三，同意交付仲裁，来解决未来可能遇到的问题。 尼伦伯格原则第四，更换谈判的成员。 如果谈判陷入僵局，唯一的出路就是引进第三者，对整个事情提出一个仲裁。双方必须要同意，如果仲裁者提出一个新的方案，必须愿意共同遵守仲裁人的决定，这很重要。所以，引进仲裁是为了更有效地解决问题，这个仲裁者一定是双方共同相信的中立者。 查明底细各取所需 在谈判中，查明对方的底细，满足对方的要求，保护己方的利益，是很重要的。 在谈判过程里，有时候会遇到买方很生气的情况，可以遵循以下几个步骤来化解：第一，问清对方到底想做什么。如果对手威胁说：“你们不给我解决的话，我就立刻去网络上贴消息，让大家都知道这个事情。”要知道这些并不是对手最想做的事，对手真正想要的是弥补损失。所以，对于愤怒的买方，要回应而不是反应。反应跟回应的差别是，反应是随机的，没有经过完整的思考；回应是经过一段时间的沉淀，经过思考后得出的解决方法。第二，交换资讯。把你所知道的告诉对方，要求对方也把他所知道的告诉你。然后再进行适当的处理。第三，寻求妥协。寻求一个让双方都能够妥协的办法，在解决问题的同时也要兼顾自身的利益，绝对不要对方提出什么要求都全部答应。 在谈判收场时，要遵循一些基本的规范： 第一，拟定合约时，最好由你方来拟，不要由对方来拟合约。这样，对方就会在你所拟的范围之内，做适当的改动。 第二，谈判中要让对方觉得你是大智若愚。 第三，在拟定合约的过程里，绝对不能随意地改动条件。如果对方坚持要你额外增加一些内容，一定要运用这几个策略：一、我可以帮你写下来；二、可是我不知道上级怎么想；三、我回去跟他们说说看；四、如果不行的话我也没办法。 在谈判的过程中，要时刻留心几件事情： 第一，注意对方的肢体语言。当一个人的身体越往前倾的时候，就代表他对这件事的依赖度、信任度越来越高，从而判断对方成交的可能性。 第二，留心那些复杂的金额。当对方把数字写得越多、越详细的时候，要注意会不会掉入数字的陷阱。当对方讲的话、写的东西、表达的方式，你越听不懂、看不懂的时候，越要提高警惕。如果跟一个法国人谈判，双方一直用英文谈，可是后来他们开始讲法文了，这代表他们的要求已经到了最关键的时刻，需要用对方听不懂的语言进行更详细的讨论。 第三，要注意故意把数字拆开的做法。他们的东西明明比别人贵了20万，可对你却说：“虽然我们的产品比其他的贵了20万，可是这20万可以多用2年，别人只用一年的话，我们可以用3年。”当他开始玩这种数字游戏的时候，就要留心他讲的到底是对还是错。 第四，善用白纸黑字的力量。在签订企业合约时，要看清楚了，才决定要做还是不做。 识破不当谈判手段 谈的过程中，双方经常会使用一些策略，让对方掉入自己所设的圈套中。 第一，声东击西，让人忽略谈判真正的主题。比如这两年来，你一直想把推土机专用的传动装置卖给一家规模很大的推土机厂商。这次，对方表示他们愿意下一笔很大的订单，但要在90天之内交货。但是双方都很清楚，从开始设计、制造、完成，整个定制的流程需要120天，90天之内根本无法交货。在这种情况下，就要使用一些谈判技巧。工厂认为制造这个传动装置的设计费用就要22000美金。所以，你就开始给对方报价了，传动装置的费用是23万美金，设计费是22000美金，而且一定要120天才能交货。对方表示90天之内一定要交货。这时候，双方似乎没有可谈的共同点，突然情况有了改变，对方说：“这样吧，我跟送货部门联系一下，看看他们有没有什么特别的办法。”5分钟后，对方回到谈判桌上，他说：“办法是有的，可以将船运改为空运，不过要多花很多钱。所以我们希望贵公司可以自行负担设计费22000美金并付空运的费用。”你很清楚，这是对方的一种谈判方式，让你陷入了一个更困难的条件。这时，你要问你自己，模具费与空运费是不是唯一的困扰？如果是，就针对这个问题来解决。不要立刻就答应。所以要回去请示上级，并采用黑脸白脸的策略拆穿对方。同时，你也提出一个条件：模具费和设计费还要收，但可以加快时间。 尼伦伯格原则第二，掩人耳目。掩人耳目的做法是，对方提出的一个要求并不是他真正关注的重点，他只是利用这项要求换取你在某些方面的让步。韩国和朝鲜在会谈的早期，都同意双方各自邀请三个中立国家作为谈判代表。韩国邀请三个中立国家是：挪威、瑞典、瑞士。朝鲜邀请的是：波兰、捷克，但一直没有敲定第三个国家。最后朝鲜说，这样吧，我们第三个国家还没找到，不如先开始谈，等一切布置就绪，朝鲜突然宣布，第三个国家是苏联。消息一宣布，举世哗然，苏联不能算是中立国。但朝鲜很坚持，如果不邀请苏联，他就不参加两国会谈。朝鲜坚持要请苏联，韩国坚决反对，后来国际舆论都开始指责韩国，觉得浪费大家时间，这时朝鲜宣布，他们可以放弃邀请苏联代表出席谈判，可韩国也要做出一定程度的退让。邀请苏联是朝鲜掩人耳目的策略，他想争取其他的东西，要韩国同意修复他们原来飞机起降的跑道。 这个案例告诉大家，你一定要看清对手是不是正在用掩人耳目的谈判策略，让你做出不必要的让步。 第三，以甲攻乙。买方有时候用这种方法把卖方玩弄于股掌之间，譬如说公司要买一台机器，先会收集足够的资讯，货比三家，比较完之后，把价格、维修、服务的最好条件组合在一起，然后以这个综合条件去和卖方谈，争取最优惠的条件。防范的最好方法是事先围堵，了解清楚对方有多少选择的余地，对方选择余地越少，你的胜算就越大。 第四，请君入瓮。比如卖方在报价的时候，故意漏报一个必须的项目或者故意报一个很低的价格。买方以为自己赚了，没有主动跟对方提出这个问题。当你决定要买的时候，他会说：“对不起，我后来才发现报价单有一个部分打错了，现在要重新修改一下。”对手故意设下一个陷阱，若贪小便宜就掉进去了。 第五，若无异议，自动生效。对方故意做出误导，引导顾客贪小失大。很多海外的杂志跟信用社合作，先寄免费杂志给你，在后面附一行很小的字：如果收到这个杂志20天之内，没有拒绝订阅杂志的通知，你就自动成为杂志的订户，从信用卡中扣款。大部分人不会看那么仔细，或者他想反正有20天，到19天的时候再处理，可是通常到第18天就忘记了。[1]
起源来由 玻璃天花板一词出现于1986年3月24日的《华尔街日报》的《企业女性》的专栏当中，用来描述女性试图晋升到企业或组织高层所面临的障碍。 “天花板效应”是莫里森和其他人在1987年的一篇文章——《打破天花板效应：女生能够进入美国大企业的高层吗?》(Breaking the Glass Ceiling：Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations?)中首先使用的概念。一年以后，玛里琳·戴维森和加里·库珀在其《打碎天花板效应》 (Shattering the Glass Ceiling)一书中也讨论了这个问题。 玻璃天花板基本上的意涵为，女性或是少数族群没办法晋升到企业或组织高层并非是因为他们的能力或经验不够，或是不想要其职位，而是一些针对女性和少数族群在升迁方面，组织似乎设下一层障碍，这层障碍甚至有时看不到其存在。 因此，如果组织中的女性或少数族群想顺着职涯发展阶梯慢慢往上攀升，当快要接近顶端时，自然而然就会感觉到一层看不见的障碍阻隔在他们上面，所以他们的职位往往只能爬到某一阶段就不可能再继续上去了。这样的情况就是所谓的玻璃天花板的障碍。 产生原因 时间的因素 玻璃天花板效应人们认为，即使是最优秀的女性，也往往没有时间穿过长长的企业晋升渠道达到企业的高层。对于高级管理人员来说，基本的条件是：硕士学位加上25年的工作经验。20世纪70年代，正是当今高层经理们毕业的时候，那时仅有不到5％的法律和工商管理硕士的学位授予了女性。而现在美国有40％的法律学位和35％的工商管理硕士学位被女性获得。 所以，有理由相信女性在企业中占据管理职位的数字将会在未来有所上升。比如在美国，1972年女性在企业中占据17.6％的管理职位，现在则是35％。但是，女性在企业的高层职位方面的进步并不明显。 母性理论 有时人们认为，天花板效应是由于女性特有的天性和特质造成的。女性在职业发展的道路上，容易为家庭和抚育子女而分心。即使她们能够很快地返回工作，她们也已经落后于其他的男性同事了。尤其是照顾婴儿的原因，她们往往错过了一些重要的发展机会。比如，到海外的长期工作任务，与客户连续几晚的谈判，很快地改变计划等等。很少有公司能忽视这些问题，所以大多数企业安排女性进入不承担类似工作的部门(比如人力资源和信息沟通等部门)。这样一来，女性的职业经验受到限制，也就难以达到更高的职位了。 男性的刻板印象 还有人认为，天花板效应主要是与男性的刻板印象相关。在很多企业，这种刻板的印象甚至已经约定俗成了。升迁的标准往往掌握在白人男性手中，那些想要升职的女性要按他们的标准衡量。 “我们胜任这项工作，不是吗?所以，我们的继任者应该和我们一样。”大多数企业的继任计划原则，就是这么简单。所以，男性提拔的干部也往往是男性。罗萨贝斯·坎特在1977年出版了她的著作《企业里的男人和女人》 ，其中提到，因为在组织中，女性的管理人员在她们的工作环境中常常是非常引人注目的，这使得她们(和她们的失误)更明显，而且还夸大了她们和占统治地位的男性文化的区别。 1991年，美国政府开始建立名为“天花板协会”(The Glass Ceiling Commission)的机构。这个机构由21名国会和总统委任的成员组成，并且由工会秘书长担任主席。作为人权法案的一部分，这个部门的职能就是找出并消除那些私有企业中阻碍女性职业发展的阻碍因素,帮助她们获得平等的机会和权利。这个协会主要关注3个方面的问题： 企业管理和决策部门职位的配置 职能培训活动 薪酬和奖励体系 现象现状 玻璃天花板效应“电子湾”首席执行官玛格丽特·惠特曼、施乐公司首席执行官安妮·马尔卡希……都是女子，但你千万不要被笼罩在这些商海女杰身上的光环所迷惑。 在西方国家，女性员工占整个劳动大军的近半数，然而在许多大公司中，女性职员大多从事低层的工作，在公司高层中，女性所占比例少之又少，男性与女性的比例高达10：1。并且，自20多年前《华尔街日报》用“玻璃天花板”(glass ceiling)一词描述对职业女性的无形壁垒以来，这种比例严重失调的情况几乎没有任何改观。 “玻璃天花板”意思是指，虽然公司高层的职位对女性来说并非遥不可及，却无法真正接近。尽管许多女性和商业组织为打破这种“玻璃天花板”作了诸多努力，但当今世界上的许多大公司依然由男性主导。不过，越来越多的公司已经意识到，让更多女性参与到管理层对公司有许多益处。此外，人口老龄化、人才短缺以及激烈的竞争压力使许多大公司开始重新打量那些在职女性。 欧美日女性职场遭冷遇 “玻璃天花板”一词开始使用20年，美国政府特别任命的玻璃天花板委员会(GCC)发表其建议也有10年了。1995年，该委员会表示，阻止女性到达公司高层职位的壁垒“剥夺了私有部门许多合格人员竞争并保持高管职位的机会”。因为该委员会发现，女性占美国整个劳动大军人数的45.7%，在拥有硕士学位的人群中占一半以上。然而，95%的高级管理人员是男性，女性管理人员的收入平均仅是同级别男性的68%。 10年过去了，女性在美国劳动大军中所占的比例也上升为46.5%，但在高管层中所占的比例还不到8%，女性管理 玻璃天花板效应人员的收入目前平均是男同僚的72%。布兹艾伦汉密尔顿(Booz Allen Hamilton)咨询公司通过对美国离职首席执行官的调查发现，1998年女性占0.7%，2004年女性所占比例仍为0.7%。在此期间，这一比例上下波动。但是该公司指出，有一点很明确，即该比例“非常低且没有升高”。 职业女性在其他地区也有类似的遭遇。 《财富》杂志2005年6月公布的欧洲25位薪资最高的企业首席执行官名单中没有一个女性。尽管法国民意调查机构Ifop首席执行官洛朗斯·帕里佐最近被选为法国企业运动(MEDEF)的第二任主席，她是一个罕见的例外。法国电力公司(EDF)的经济学家科里纳·马耶尔在其2004年畅销书《你好，懒惰》 (Bonjour Paresse)中尖刻地描述了法国公司的现状。她写道，在那些富有的管理人员当中，女性仅占5%。正如马耶尔所说的，法国职场的平等“是一个遥远的梦想”。 日本的职场平等梦想则更遥远。就在二三十年前，女职员下午5点钟之后仍呆在办公室里还让人不能接受。后来，一家海外跨国公司的一名大胆的女员工躲到卫生间，直到男职员离开之后再回到办公桌前将工作完成。从此，情况有所改善。今年，两位女性走马上任公司老总的消息让不少日本女职员感到欢欣鼓舞。宝马东京公司前总裁林户文子成为连锁超市大荣公司的董事长兼首席执行官。原电视新闻女主播野中知世接任三洋电机公司董事长兼首席执行官，成为第一位接掌日本大型电子企业的女性。日产的一位总经理当被问及过去20年当中日本商界改变最少的是什么时，回答是：日本的绅士态度。 据Cranfield商学院统计，在英国，FTSE100公司里的女执行董事数量从2000年的11名增加为17名，而男性却近400名。对英国上市公司的抽样调查显示，在2003年，65%的公司根本没有女董事。尽管女性占英国总劳动人数的44%，但是到目前为止还没有一位英国女性统领一家大型公司。英国皮尔逊公司(Pearson)的首席执行官玛乔丽·斯卡尔迪诺是一名美国人，伦敦商学院院长劳拉·泰森也是一名美国人，伦敦证券交易所的首席执行官克拉拉·弗斯则出生于加拿大。 女性在职场中的地位虽然在改善，但是实在太缓慢了。“玻璃天花板”现象顽固地存在着。公司的领导大权仍掌握在男性手中，极少数到达管理顶层的女领导获得的薪资一般也低于同级别的男同事。 女性职场遭冷落的个中缘由 玻璃天花板效应为什么女性登上职业梯级的顶端如此困难？难道仅仅是因为她们缺乏雄心壮志、对无休止的旅行以及艰巨责任不感兴趣？2002年对美国跨国公司高层管理人员的一次调查显示，接受调查的19%的男性渴望成为首席执行官，而只有9%的女性有此想法。不过比首席执行官稍微低一些的职级则有着不同的数据统计结果，43%的女性希望能够加入高级管理层，而男性为54%。相反，Catalyst声称自己的调查显示男女对首席执行官的职位有着相同的渴望。公司总裁伊伦·兰格指出，抱负没有性别。 美国商界女领袖对只有极少数女性才能到达“C级”(即职别以chief开头)领导层的现象给出了三个主要解释。首先，非正式沟通的工作方式排斥女性。例如，在全球某些地区，销售人员带潜在客户到脱衣舞夜总会之类的地方已经成为传统。这些活动将大多数女性排斥在外。现在越来越多的商界女性开始形成自己的网络，这也有助于对男性俱乐部的反击。 其次是偏见的存在。每个人都无意识地存在偏见，有证据表明，男性对公司内部女性职位的提升抱有偏见。这是美国1989年安妮·霍普金斯诉普华永道案的主要起因，由于她没有获得合伙人的身份就对普华永道提起了诉讼，并且最终在最高法院赢得了这场官司。自那之后，一些公司就开始采取特殊措施预防偏见。例如，德勤会计师事务所仔细审查薪资以及升职决定是否存在偏见，尤其是详细检查每年6月宣布的新合伙人名单。 再者是由于缺乏典范角色。女性在高管层所占比例过低，不能起到示范的作用。然而，前任也是女性的经济学家集团首席执行官海伦·亚历山大则认为，起重要作用的行为榜样出现在人生的早期，如学校或家庭。另外，似乎有一个支持的老爸对许多成功的商界女杰很重要。 亨利管理学院(Henley Management College)的克里斯·博恩斯道出了另一个原因。近些年随着公司结构的扁平化，管理层级减少，职位提升比过去更难。这使那些重返职场的人很少有机会达到更高的职级。而大多数女性不可避免要暂时停止工作一段时间。在美国，有证据表明，暂时离职带着1岁以下年龄婴儿的女性人数比几年前增多。 越来越多的女性在达到职级的顶点时离开回家照顾年迈的父母。北卡罗来纳州凯南-弗拉格勒商学院教授本·罗森说，许多女性离开公司成为顾问或企业家，从而使她们能够更自由、更自主地管理好自己的余生。这也许会增强公司长期以来固守的信念，即应该对女性的职业生涯少投资，因为她们不可能持续到底地为公司做事。 马耶尔对法国女性职位提升受阻问题的分析则是，法国男人花费在工作上的时间比女人要多，这“可以用他们不知足的掠夺天性以及很少做家务来解释”。从而使女人在家里有许多事要做，她们比男人更可能去做兼职工作，而“这更不可能打破玻璃天花板”。 美国工作-生活政策中心(Centre for Work-Life Policy)所做的一次调查发现，有能力的女性离开工作出于多种原因，有拉力，如家庭生活，也有推力，如工作类型或她们所一起工作的人。在商业领域，推力因素尤其强大。大多数女性(93%)说她们很想重新回到工作岗位，却发现可供选择“很少，并且非常昂贵”。美国的一项调查发现，女性在工作中断三年或更长时间回来之后将平均损失37%的赚钱能力。 只有极少数(5%)接受调查的女性想回到原来的单位工作，但她们同时声称，其实原来所从事的工作并不十分令人满意。英国女性对工作越来越不满意。巴斯大学最近对1992年至2003年间女职员的调查显示，工作满意度总体下降。而同期男性的工作满意度上升。唯一对工作满意度上升的女性(占19%)是那些兼职的手工艺人。对她们来说，吹玻璃或设计花园比徒劳地争取进入董事会更有回报。 公司推行多元化计划 玻璃天花板效应许多公司正比以往加倍努力地帮助女性登上更高的职业梯级。旨在帮助少数派提升职位的所谓“多元化计划”(diversity programmes)非常普遍。就连以前一些男性倾向非常严重的公司，如IBM、通用电气和英国石油等，都开始指派高级管理人员负责多元化项目，包括帮助有潜力的女性登上更高的职位。当然，这些公司这么做并非出于企业所担负的社会责任，而是因为它们相信女性进入管理层有助于提高公司利润。这一观念得到了许多研究结果的支持。美、英、斯堪的纳维亚等地区进行的研究都表明，女性在公司高层中的比重与股东回报之间存在很强的关联性。尽管这并不足以证明两者之间存在着因果关系，但是它却显示鼓励女性职位升迁的公司文化也能提升公司的盈利能力。 一些公司认为，女性职员在管理现代公司方面具有特殊的贡献。博伊登(Boyden)猎头公司的首席执行官，同时也是英国亨利管理学院客座教授的克拉克指出，女性在团队建设和沟通等方面比男性更胜一筹，这些都是管理21世纪公司的必备技能。美国的IBM认为，公司在上世纪90年代早期陷入困境，部分原因是由于男性高层管理人员没有看到电脑行业蕴涵的变化。从那时起，IBM就开始寻求各级工作人员的多元化，提升女性职员便是其中的重要一部分。多元化的工作群体被认为更善于发现那些似乎不可能发生的威胁，未雨绸缪，做到防患于未然。IBM、惠普等大型跨国公司也因此在相对较短的时间内取得了重大的成功。这些公司不再仅仅将女性职位的提升看作是机会均等、薪资均等的道德问题，而认为这是商业多元化的需要。 对一些公司来说，进一步推动多元化的动力来自顾客。IBM原首席执行官卢·格斯特纳曾说过，公司将多元化视作一个基于市场的问题，要理解公司变化多端的、多种文化的市场。 由于担心发达国家人口不断老龄化，许多公司帮助女性提升职位是为了扩大人才储备以备人事部门挑选。而一些特殊行业人员多元化是由于其它原因。例如，大型会计师事务所由于安然事件而严重受损，当毕业生供不应求时它们成了“被选择的雇主”。结果是它们不得不扩展其招收对象以及对更多女性的职位提升提供帮助。布兹艾伦汉密尔顿公司常常想改变只有1%至2%女合伙人的现状。 一些公司的多元化项目已经有所起色。例如，IBM的40位高管中有七位是女性。通用电气称，公司14%的高级管理人员是女性。相形之下，加拿大阿尔坎公司(Alcan)取得的进步更明显，3/4的主要业务都是有女性来领导。公司人力资源主管史蒂文·普赖斯说，取得今天的成就“经历了一段漫长的道路”。 帮助女性提升职位的措施 时间是否将销蚀男女之间的差别呢？拥有对职业生涯至关重要的MBA学位的女性数量的急剧下降表明并非如此。并且，拥有MBA学位的女性正在快速离开工作大军。美国的一项研究发现，1/3拥有MBA学位的女性没有全职工作。而男性的这一比例则为1/20。 那么怎样才能使公司高管层的男女比例平衡呢？挪威通过了一项法律，要求2006年年底之前所有公司的董事会必须至少包括两名女董事。在公司董事会女性数量方面，挪威已经走在了世界的前列。 玻璃天花板效应在英国，一群女实业家成立了一个WDOB组织。在该组织任职的格雷厄姆希望英国长期不变的女执行董事百分比能够在2010年之前增加一倍多，达10%。WDOB发起了一项计划，25家FTSE100公司的董事长和首席执行官同意对来自其他公司的被认为有董事潜力的女职员加以指导。但格雷厄姆指出，令人遗憾的是一些公司找不到一个这样的女职员。女高管对帮助同性十分热心。IBM欧洲、中东和非洲区的总经理科琳·阿诺尔德正式指导的有27人，非正式的有100多人。 当然帮助女性还需要公司的介入。首先需要关注的就是让在家休产假的女性能够重返职场。公司应该与那些暂时离开工作岗位的女职员保持联系，比如说可以分配给她们一些兼职工作。公司还应该向她们提供再培训，帮助她们至少回复到离开工作时的水平。同时，那些想获得职级提升的女职员也有一定的义务与前雇主保持联系，并且提高顺利重返职场所需的技能。此外，她们对自己的期望要现实，毕竟，几年的离职肯定会对职业生涯产生一定的影响。 其次，一旦女员工重返职场，弹性工作安排对她们极其有帮助。许多有孩子的母亲乐于在孩子睡着后在家工作，并且她们喜欢下午去接孩子放学。这应该不再是不能克服的障碍，因为许多管理任务不受时间和空间的限制，通过电子科技就可以完成。为公平起见，那些担当家庭主要照看者的男性职员也应该享受同等的待遇。但是目前，这样的男职员仍然比较少，至少在大多数大公司如此。四大会计师事务所之一的毕马威打算将女合伙人的百分比在目前13%的基础上再增加一倍。毕马威说，弹性工作是帮助其达到这一目标的关键措施。 首席执行官一般是由公司董事会的附属委员会任命的，它常常还要听取猎头公司的一些建议。当附属委员会的女性成员增多以及大多数猎头公司不再对女性存在偏见时，相信女首席执行官的人数将会增加。[1]
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