敏捷开发概述 敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。">编辑]敏捷开发的路线 图：敏捷开发的路线图 Test-Driven Development，测试驱动开发。 它是敏捷开发的最重要的部分。在ThoughtWorks，我们实现任何一个功能都是从测试开始，首先对业务需求进行分析，分解为一个一个的Story，记录在Story Card上。然后两个人同时坐在电脑前面，一个人依照Story，从业务需求的角度来编写测试代码，另一个人看着他并且进行思考，如果有不同的意见就会提出来进行讨论，直到达成共识，这样写出来的测试代码就真实反映了业务功能需求。接着由另一个人控制键盘，编写该测试代码的实现。如果没有测试代码，就不能编写功能的实现代码。先写测试代码，能够让开发人员明确目标，就是让测试通过。 Continuous Integration，持续集成。 在以往的软件开发过程中，集成是一件很痛苦的事情，通常很长时间才会做一次集成，这样的话，会引发很多问题，比如 build未通过或者单元测试失败。敏捷开发中提倡持续集成，一天之内集成十几次甚至几十次，如此频繁的集成能尽量减少冲突，由于集成很频繁，每一次集成的改变也很少，即使集成失败也容易定位错误。一次集成要做哪些事情呢？它至少包括：获得所有源代码、编译源代码、运行所有测试，包括单元测试、功能测试等；确认编译和测试是否通过，最后发送报告。当然也会做一些其它的任务，比如说代码分析、测试覆盖率分析等等。在我们公司里，开发人员的桌上有一个火山灯用来标志集成的状态，如果是黄灯，表示正在集成；如果是绿灯，表示上一次集成通过，开发人员在这时候获得的代码是可用而可靠的；如果显示为红灯，就要小心了，上一次集成未通过，需要尽快定位失败原因从而让灯变绿。在持续集成上，我们公司使用的是自己开发的产品CruiseControl。 Refactoring，重构。 相信大家对它都很熟悉了，有很多很多的书用来介绍重构，最著名的是Martin的《重构》，Joshua的《从重构到模式》等。重构是在不改变系统外部行为下，对内部结构进行整理优化，使得代码尽量简单、优美、可扩展。在以往开发中，通常是在有需求过来，现在的系统架构不容易实现，从而对原有系统进行重构；或者在开发过程中有剩余时间了，对现在代码进行重构整理。但是在敏捷开发中，重构贯穿于整个开发流程，每一次开发者check in代码之前，都要对所写代码进行重构，让代码达到clean code that works。值得注意的是，在重构时，每一次改变要尽可能小，用单元测试来保证重构是否引起冲突，并且不只是对实现代码进行重构，如果测试代码中有重复，也要对它进行重构。 Pair-Programming，结对编程。 在敏捷开发中，做任何事情都是Pair的，包括分析、写测试、写实现代码或者重构。Pair做事有很多好处，两个人在一起探讨很容易产生思想的火花，也不容易走上偏路。在我们公司，还有很多事都是Pair来做，比如Pair学习，Pair翻译，Pair做PPT，关于这个话题，钱钱同学有一篇很有名的文章对它进行介绍，名为Pair Programming (结对编程)。 Stand up，站立会议。 每天早上，项目组的所有成员都会站立进行一次会议，由于是站立的，所以时间不会很长，一般来说是15-20分钟。会议的内容并不是需求分析、任务分配等，而是每个人都回答三个问题：1. 你昨天做了什么？2. 你今天要做什么？ 3. 你遇到了哪些困难？站立会议让团队进行交流，彼此相互熟悉工作内容，如果有人曾经遇到过和你类似的问题，那么在站立会议后，他就会和你进行讨论。 Frequent Releases，小版本发布。 在敏捷开发中，不会出现这种情况，拿到需求以后就闭门造车，直到最后才将产品交付给客户，而是尽量多的产品发布，一般以周、月为单位。这样，客户每隔一段时间就会拿到发布的产品进行试用，而我们可以从客户那得到更多的反馈来改进产品。正因为发布频繁，每一个版本新增的功能简单，不需要复杂的设计，这样文档和设计就在很大程度上简化了。又因为简单设计，没有复杂的架构，所以客户有新的需求或者需求进行变动，也能很快的适应。 Minimal documentation，较少的文档。 其实敏捷开发中并不是没有文档，而是有大量的文档，即测试。这些测试代码真实的反应了客户的需求以及系统API 的用法，如果有新人加入团队，最快的熟悉项目的方法就是给他看测试代码，而比一边看着文档一边进行debug要高效。如果用书面文档或者注释，某天代码变化了，需要对这些文档进行更新。一旦忘记更新文档，就会出现代码和文档不匹配的情况，这更加会让人迷惑。而在敏捷中并不会出现，因为只有测试变化了，代码才会变化，测试是真实反应代码的。这时有人会问：代码不写注释行吗？一般来说好的代码不是需要大量的注释吗？其实简单可读的代码才是好的代码，既然简单可读了，别人一看就能够看懂，这时候根本不需要对代码进行任何注释。若你觉得这段代码不加注释的话别人可能看不懂，就表示设计还不够简单，需要对它进行重构。 Collaborative Focus，以合作为中心，表现为代码共享。 在敏捷开发中，代码是归团队所有而不是哪些模块的代码属于哪些人，每个人都有权利获得系统任何一部分的代码然后修改它，如果有人看到某些代码不爽的话，那他能够对这部分代码重构而不需要征求代码作者的同意，很可能也不知道是谁写的这部分代码。这样每个人都能熟悉系统的代码，即使团队的人员变动，也没有风险。 Customer Engagement ，现场客户。 敏捷开发中，客户是与开发团队一起工作的，团队到客户现场进行开发或者邀请客户到团队公司里来开发。如果开发过程中有什么问题或者产品经过一个迭代后，能够以最快速度得到客户的反馈。 Automated Testing ，自动化测试。 为了减小人力或者重复劳动，所有的测试包括单元测试、功能测试或集成测试等都是自动化的，这对QA人员提出了更高的要求。他们要熟悉开发语言、自动化测试工具，能够编写自动化测试脚本或者用工具录制。我们公司在自动化测试上做了大量的工作，包括Selenium开源项目。 Adaptive Planning，可调整计划。 敏捷开发中计划是可调整的，并不是像以往的开发过程中，需求分析->概要设计->详细设计->开发 ->测试->交付，每一个阶段都是有计划的进行，一个阶段结束便开始下一个阶段。而敏捷开发中只有一次一次的迭代，小版本的发布，根据客户反馈随时作出相应的调整和变化。 敏捷开发过程与传统的开发过程有很大不同，在这过程中，团队是有激情有活力的，能够适应更大的变化，做出更高质量的软件。敏捷开发的特点 敏捷方法主要有两个特点，这也是其区别于其他方法，尤其是重型方法的最主要特征: （1）敏捷开发方法是“适应性”(Adaptive)而非“预设性” (Predictive)。 这里说的预设性，可以通过一般性工程项目的做法理解，比如土木工程，在这类工程实践中，有比较稳定的需求，同时建设项目的要求也相对固定，所以此类项目通常非常强调施工前的设计规划。只要图纸设计得合理并考虑充分，施工队伍可以完全遵照图纸顺利建造，并且可以很方便地把图纸划分为许多更小的部分交给不同的施工人员分别完成。 然而，在软件开发的项目中，这些稳定的因素却很难寻求。软件的设计难处在于软件需求的不稳定，从而导致软件过程的不可预测。但是传统的控制项目模式都是试图对一个软件开发项目在很长的时间跨度内做出详细的计划，然后依计划进行开发。所以，这类方法在不可预测的环境下，很难适应变化，甚至是拒绝变化。 与之相反的敏捷方法则是欢迎变化，目的就是成为适应变化的过程，甚至能允许改变自身来适应变化。所以称之为适应性方法。 （2）敏捷开发方法是“面向人” (people oriented)而非“面向过程”(process oriented)。 Matin Flower认为：“在敏捷开发过程中，人是第一位的，过程是第二位的。所以就个人来说，应该可以从各种不同的过程中找到真正适合自己的过程。”这与软件工程理论提倡的先过程后人正好相反。 (续致信网上一页内容) 在传统的软件开发工作中，项目团队分配工作的重点是明确角色的定义，以个人的能力去适应角色，而角色的定义就是为了保证过程的实施，即个人以资源的方式被分配给角色，同时，资源是可以替代的，而角色不可以替代。 然而，传统软件开发的这些方法在敏捷开发方式中被完全颠覆。敏捷开发试图使软件开发工作能够利用人的特点，充分发挥人的创造能力。 敏捷开发的目的是建立起一个项目团队全员参与到软件开发中，包括设定软件开发流程的管理人员，只有这样软件开发流程才有可接受性。同时敏捷开发要求研发人员独立自主在技术上进行决策，因为他们是最了解什么技术是需要和不需要的。再者，敏捷开发特别重视项目团队中的信息交流，有调查显示：“项目失败的原因最终都可追溯到信息没有及时准确地传递到应该接受它的人。” 敏捷开发的价值观 实际上敏捷开发运动在数年前就开始了，但它正式开始的标志是2001年2月的“敏捷宣言”（Agile Manifesto），这项宣言是由17位当时称之为“轻量级方法学家”所编写签署的，他们的价值观是：个人与交互重于开发过程与工具；可用的软件重于复杂的文档；寻求客户的合作重于对合同的谈判；对变化的响应重于始终遵循固定的计划。 个人与交互重于开发过程与工具的原因：一个由优秀的人员组成但使用普通的工具，要比使用优秀的工具但由普通人组成、紊乱的小组做得更好。多年来人们花了很多时间试图建立一种过程，以便把人当作机器上的一个可以替代的齿轮，但结果却并不成功。敏捷过程是承认每个人都有特定的能力（以及缺点）对之加以利用，而不是把所有的人当成一样来看待。更重要的是，在这样的理念下，几个项目做下来，每个人的能力都从中得以提高。这种人的能力的提高，对公司是无价之宝。而不至于把人当成齿轮，随着时间的推移，人的能力慢慢被消耗掉，最后变成留之无用、弃之可惜的尴尬人物。 可用的软件重于复杂的文档的原因:可用的软件可以帮助开发人员在每次迭代结束的时候，获得一个稳定的、逐渐增强的版本。从而允许项目尽早开始，并且更为频繁的收集对产品和开发过程的反馈。随着每次迭代完成软件的增长，以保证开发小组始终是处理最有价值的功能，而且这些功能可以满足用户的期待。 寻求客户的合作重于对合同的谈判的原因:敏捷开发小组希望与项目有关的所有团体都在朝共同方向努力，合同谈判有时会在一开始就使小组和客户出于争执中。敏捷开发追求的是要么大家一起赢，要么大家一起输。换句话说，就是希望开发小组和客户在面对项目的时候，以一种合作的态度共同向目标前进。当然，合同是必需的，但是如何起草条款，往往影响到不同的团体是进行合作式的还是对抗式的努力。 对变化的响应重于始终遵循固定的计划的原因：敏捷开发认为对变化进行响应的价值重于始终遵循固定的计划。他们最终的焦点是向用户交付尽可能多的价值。除了最简单的项目以外，用户不可能知道他们所需要的所有功能的每个细节。不可避免地在过程中会产生新的想法，也许今天看起来是必需的功能，明天就会觉得不那么重要了。随着小组获得更多的知识和经验，他们的进展速度会比开始的时候期望值慢或者快。对敏捷开发来说，一个计划是从某个角度对未来的看法，而具有多个不同的角度看问题是有可能的。项目的敏捷开发方法 敏捷方法很多,包括 Scrum、极限编程、功能驱动开发以及统一过程（RUP）等多种法，这些方法本质实际上是一样的，敏捷开发小组主要的工作方式可以归纳为：作为一个整体工作； 按短迭代周期工作； 每次迭代交付一些成果； 关注业务优先级； 检查与调整。下图是典型的敏捷过程总图，下面介绍其有关的特点。 1、敏捷小组作为一个整体工作 项目取得成功的关键在于，所有项目参与者都把自己看成朝向一个共同目标前进的团队的一员。“扔过去不管”的心理不是属于敏捷开发。设计师和架构师不会把程序设计“扔”给编码人员；编码人员也不会把只经过部分测试的代码“扔”给测试人员，一个成功的敏捷开发小组应该具有“我们一起参与其中的思想”， “帮助他人完成目标”这个理念是敏捷开发的根本管理文化。当然，尽管强调一个整体，小组中应该有一定的角色分配，各种敏捷开发方法角色的起名方案可能不同，但愿则基本上是一样的。第一个角色是产品所有者，他的主要职责包括：确认小组成员都在追求一个共同的目标前景；确定功能的优先等级，以便总是处理最有价值的功能；作出可以使项目的投入产生良好回报的决定。产品所有者通常是公司的市场部门或者产品管理部门的人员，在开发内部使用的软件的时候，产品所有者可能是用户、用户的上级、分析师，也可能是为项目提供资金的人。 2、敏捷小组按短迭代周期工作 在敏捷项目中，总体上并没有什么上游阶段、下游阶段，你可以根据需要定义开发过程在初始阶段可以有一个简短的分析、建模、设计，但只要项目真正开始，每次迭代都会做同样的工作（分析、设计、编码、测试。等等）。迭代是受时间框限制的，也就是说即使放弃一些功能，也必须结束迭代。时间框一般很短，大部分是 2～4周，在 Scrum中采用的是 30个日历天，也就是 4 周。迭代的时间长度一般是固定的，但也有报告说，有的小组在迭代开始的时候选择合适的时间长度。 3、敏捷小组每次迭代交付一些成果 比选择特定迭代长度更重要的，是开发小组在一次迭代中要把一个以上的不太精确的需求声明，经过分析、设计、编码、测试，变成可交付的软件（称之为功能增量）。当然并不需要把每次迭代的结果交付给用户，但目标是可以交付，这就意味着每次迭代都会增加一些小功能，但增加的每个功能都要达到发布质量。每次迭代结束的时候让产品达到可交付状态十分重要，但这并不意味着要完成发布的全部工作，因为迭代的结果并不是真正发布产品。假定一个小组需要在发布产品之前对软硬件进行为期两个月的“平均无故障时间”（MTBF）测试，他们不可能缩短这两个月的时间，但这个小组仍然是按照 4 周迭代，除了MTBF测试，其它都达到了发布状态。 4、敏捷小组关注业务优先级 敏捷开发小组从两个方面显示出他们对业务优先级的关注。首先，他们按照产品所有者制定的顺序交付功能，而产品所有者一般会按照组织在项目上的投资回报最大化的方式来确定优先级，并且把它组织到产品发布中去。要达到这个目的，需要综合考虑开发小组的能力，以及所需功能的优先级来建立发布计划。在编写功能的时候，需要使工能的依赖性最小化。如果开发一个功能必须依赖其它 3 个功能，那产品所有者这就很难确定功能优先级。功能完全没有依赖是不太可能的，但把功能依赖性控制在最低程度还是相当可行的。 5、敏捷小组检查与调整 任何项目开始的时候所建立的计划，仅仅是一个当前的猜测。有很多事情可以让这样的计划失效：项目成员的增减，某种技术比预期的更好或更差，用户改变了想法，竞争者迫使我们做出不同的反应，等等。对此，敏捷小组不是害怕这种变化，而是把这种变化看成使最终软件更好地反映实际需要的一个机会。每次新迭代开始，敏捷小组都会结合上一次迭代中获得新知识做出相应调整。如果认为一些因素可能会影响计划的准确性，也可能更改计划。比如发现某项工作比预计的更耗费时间，可能就会调整进展速度。也许，用户看到交付的产品后改变了想法，这就产生反馈，比如他发现他更希望有另一项功能，或者某个功能并不像先前看得那么重。通过先期发布增加更多的用户希望的功能，或者减少某些低价值功能，就可以增加产品的价值。迭代开发是在变与不变中寻求平衡，在迭代开始的时候寻求变，而在迭代开发期间不能改变，以期集中精力完成已经确定的工作。由于一次迭代的时间并不长，所以就使稳定性和易变性得到很好的平衡。在两次迭代期间改变优先级甚至功能本身，对于项目投资最大化是有益处的。从这个观点来看，迭代周期的长度选择就比较重要了，因为两次迭代之间是提供变更的机会，周期太长，变更机会就可能失去；周期太短，会发生频繁变更，而且分析、设计、编码、测试这些工作都不容易做到位。综合考虑，对于一个复杂项目，迭代周期选择4周还是有道理的。 MIT Sloan Management Review（麻省理工学院项目管理评论）所刊载的一篇为时两年对成功软件项目的研究报告，报告指出了软件项目获得成功的共同因素，排在首位的是迭代开发，而不是瀑布过程。其它的因素是： 1、至少每天把新代码合并到整个系统，并且通过测试，对设计变更做出快速反应。 2、开发团队具备运作多个产品的工作经验。 3、很早就致力于构建和提供内聚的架构。 从这个报告中所透露出的信息告诉我们，认真研究敏捷过程对软件项目的成功是非常有意义的，它的意义在于： 1）给开发小组的自组织提供了机会 经典项目管理就好比一个具备中央调度服务的航空管理系统，这个系统是自治的，而且是封闭的，但现实中更庞大的系统，似乎并不属于中央调度控制系统，但也同样也是有效的。假如我们开车到某个地方，我们可以任意选择所需要的路线，我们甚至不需要准确计算停车，只要我们遵守交通法规，驾驶员可以临时根据路况改变某个转弯点，在驾驶游戏规则的框架内，依照自身最大利益做出决策。成千上万的驾驶者，并不需要中央控制和调度服务，人们仅仅在简单的交通法规的框架内，就可以完成综合起来看是更庞大的目标，很多事情从管理的角度只要抓住关键点，并不需要多么复杂的规则，往往会更有效。随着系统复杂度的提高，中央控制和调度系统面临崩溃。仔细研究交通系统的特点，我们会发现这样的系统中独立的个体在一组适当的规则下运行，并不需要设计每个个体临时变更的方案，而每个个体只需要知道目标和大致的状况，他们完全可以利用自己的聪明才智来决定自己的行为。 2）缩短了反馈通道 敏捷过程有效运作的另一个原因是，它极大的缩短了用户与开发者、预测目标与实施状况、投资与回报之间的反馈回路。在面对不断变化的市场、业务过程以及不断发展的技术状态的时候，便需要有一种方法在比较短的时间内发展完善。事实上，所有的过程改进都不同程度的使用着戴明循环，以研究问题、测试解决方案、评估结果，进而根据已知的事实来进行改进，这就称之为基于事实的决策模式，我们都知道，这比前端预测的决策方式更加有效。 3）易于集思广益 敏捷过程能有效应用的另一个原因在于，它可以就一个问题集思广益。我们的经验告诉我们当一个问题发生的时候，总有某些人员知道问题所在，但他的观点却遭到忽视。例如航天飞机在起飞阶段发生爆炸，事后分析出了各种原因，但这种调查也提供给我们一个惊人的事实，就是部分工程师早就意识到这些潜在问题，却无法说服他人重视这个担忧。对这些事实的深入思考，促使我们研究我们应该采取何种管理系统，使前线工作人员的经验、观点及担忧得到充分的重视呢？对敏捷开发的误解 误解一：敏捷对人的要求很高 很多人在尝试实施敏捷时说：敏捷对人的要求太高了，我们没有这样的条件，我们没有这样的人，因此我们没法敏捷。可是，敏捷对人的要求真的那么高么？软件归根到底还是一种创造性活动，开发人员的技术水平和个人能力对软件的质量还是起着决定性的作用，各种过程与方法只是帮助开发人员、测试人员等角色能够更好的合作，从而产生更高的生产力。不管用什么方法，开发人员的水平永远都是一个主要的因素。 从另一个角度来看：过程和方法究竟能帮开发人员多大忙？对于技术水平较低的开发人员，敏捷方法和传统方法对他的帮助是差不多的，因此看不到显着的效果，甚至有些时候还有反效果；而随着开发人员技术水平的提高，敏捷方法能够解开对人的束缚，鼓励创新，效果也会越来越显着。 敏捷对人的要求并不高，而且会帮助你培养各种所需的能力，当然前提是你处在真正敏捷的环境中。 误解二：敏捷没有文档，也不做设计 这个误解从XP开始就没有停止过，XP鼓励“在非到必要且意义重大时不写文档”。这里面提到的“必要且意义重大”是一个判断标准，并不是所有的文档都不写。例如，用户手册是不是“必要且意义重大”？这取决于客户的要求，如果客户不需要，那就不用写,如果客户需要，就一定要写；再如，架构设计文档要不要写？复杂要写，不复杂不用写。通常架构设计只需要比较简单的文档，对于有些项目，一幅简单的UML图就够了。因此，写不写，怎么写，都要根据这个文档到底有多大意义，产出和投入的比例，以及项目的具体情况决定。实际操作时可以让项目组所有人员表决决定，尽量避免由某一个人（比如lead）来决定。 至于设计，XP奉行的是持续设计，并不是不设计。这实际上是将设计工作分摊到了每天的日常工作中，不断的设计、改善（重构），使得设计一直保持灵活可靠。至于编码前的预先设计，Kent Beck等人确实实行着不做任何预先设计的开发方式，但是对于我们这些“非大师”级开发人员，必要的预先设计还是需要的，只是不要太多，不要太细，要有将来会彻底颠覆的准备。 误解三：敏捷好，其他方法不好 有些人一提到敏捷就大呼好，只要是敏捷的实践就什么都好，而提到CMMI等方法就大呼不好，不管是什么只要沾上边就哪里都不好，似乎敏捷和其他方法是完全对立的。牛顿说过，我是站在了巨人的肩膀上。敏捷同样也吸取了其他方法论的优点，也是站在了巨人的肩膀上，敏捷依然保持了很多历史悠久的实践和原则，只是表现方式不同罢了。 从另一个方面来看，方法本没有好环，好与坏取决于是否适合解决你的问题。每一种方法都有他最善于解决的问题和最佳的发挥环境，在需求稳定、软件复杂度相对不高的时代，瀑布模型也可以工作的很好，而敏捷恰好适用于变化快风险高的项目 － 这恰恰是现在很多项目的共性。 因此选择一个方法或过程，并不是根据它是否敏捷，而应根据它是否适合。而要了解一个东西是否适合，还是要尝试之后才知道，任何没有经过实践检验的东西都不可信。 误解四：敏捷就是XP（极限编程），就是Scrum XP 和Scrum只是众多敏捷方法中的两种，还有很多其他的敏捷方法。龙生九子各个不同，敏捷的这些方法看起来差别也是很大的，可是他们之所以被称为敏捷方法，就是因为他们背后的理念和原则都是相同的，这个原则就是《敏捷宣言》。学习敏捷不仅仅要学习实践，还要理解实践后的原则，不仅要理解怎么做，还要理解为什么这么做，以及什么时候不要这么做。 即使将XP或Scrum完全的应用的你的项目中，也未见得就能成功，适合别人的东西未必就适合你。敏捷的这些实践和方法给了我们一个起点，但绝对不是终点，最适合你的方式还要由你自己在实际工作中探索和寻找。 误解五：敏捷很好，因此我要制定标准，所有项目都要遵循着个标准 没有哪两个项目是一样的，客户是不一样的，人员是不一样的，需求是不一样的，甚至没有什么可能是一样的。不一样的环境和问题，用同样的方法解决，是不可能解决的好的。方法是为人服务的，应该为项目团队找到最适合他们的方法，而不是先确定方法，再让团队适应这个方法。因此也不存在适合所有项目的统一的方法。任何企图统一所有项目过程的方法都是不正确的。 同时，对于同一个团队，随着项目的进行，对需求理解的深入，对技术理解的深入，一开始适合项目的过程和方法也会渐渐的不适合。这时候也需要团队对过程进行及时的调整，保证项目的质量和效率。敏捷是动态的，而非静止不变的，因为这个世界本身就是变化的，在变化的世界使用不变的方法，是不现实的。银弹从来就没有过，在有限的将来也不会存在。参考文献↑ Bluse Huang's cnblogs
什么是敏感性分析法 敏感性分析法是指从众多不确定性因素中找出对投资项目经济效益指标有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。 敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它把所有其他不确定因素保持在基准值的条件下，考察项目的每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响。 敏感性分析法的目的 1、找出影响项目经济效益变动的敏感性因素，分析敏感性因素变动的原因，并为进一步进行不确定性分析(如概率分析)提供依据； 2、研究不确定性因素变动如引起项目经济效益值变动的范围或极限值，分析判断项目承担风险的能力； 3、比较多方案的敏感性大小，以便在经济效益值相似的情况下，从中选出不敏感的投资方案。 根据不确定性因素每次变动数目的多少，敏感性分析可以分为单因素敏感性分析和多因素敏感性分析。">编辑] 敏感性分析法的分类 根据不确定性因素每次变动数目的多少，敏感性分析法可以分为单因素敏感性分析法和多因素敏感性分析法。 1、单因素敏感性分析法 每次只变动一个因素而其他因素保持不变时所做的敏感性分析法，称为单因素敏感性分析法。 例：（计算题）某公司规划项目的投资收益率为21.15%，财务基准收益率为12%。试对价格、投资在±20%，成本、产量在±10%范围进行敏感性分析。 解：价格变化±1%，投资收益率变化-0.67%～0.62%。其他如上。 单因素敏感性分析在计算特定不确定因素对项目经济效益影响时，须假定其它因素不变，实际上这种假定很难成立。可能会有两个或两个以上的不确定因素在同时变动，此时单因素敏感性分析就很难准确反映项目承担风险的状况，因此尚必须进行多因素敏感性分析。 2、多因素敏感性分析法 多因素敏感性分析法是指在假定其它不确定性因素不变条件下，计算分析两种或两种以上不确定性因素同时发生变动，对项目经济效益值的影响程度，确定敏感性因素及其极限值。多因素敏感性分析一般是在单因素敏感性分析基础进行，且分析的基本原理与单因素敏感性分析大体相同，但需要注意的是，多因素敏感性分析须进一步假定同时变动的几个因素都是相互独立的，且各因素发生变化的概率相同。 例:某项目投资170000元，寿命10年，残值20000元，基准利率为13%，预计现金流入和流出分别为35000元和3000元。试对现金流入和流出作双因素敏感性分析。 解：设x和y分别为年现金流入和流出的变化率，则净现值为： NPV =-170000(A/P,13%,10)+35000(1+x)-3000(1+y)+20000(A/F,13%,10) =-170000*0.184+35000(1+x)-3000(1+y)+20000*0.054 =1757+35000x-3000y 只要NPV＞0，即y<0.6+11.7x方案就可行。 敏感性分析法是一种动态不确定性分析，是项目评估中不可或缺的组成部分。它用以分析项目经济效益指标对各不确定性因素的敏感程度，找出敏感性因素及其最大变动幅度，据此判断项目承担风险的能力。但是，这种分析尚不能确定各种不确定性因素发生一定幅度的概率，因而其分析结论的准确性就会受到一定的影响。实际生活中，可能会出现这样的情形：敏感性分析找出的某个敏感性因素在未来发生不利变动的可能性很小，引起的项目风险不大；而另一因素在敏感性分析时表现出不太敏感，但其在未来发生不利变动的可能性却很大，进而会引起较大的项目风险。为了弥补敏感性分析的不足，在进行项目评估和决策时，尚须进一步作概率分析。 敏感性分析法的步骤 1、确定敏感性分析指标 敏感性分析的对象是具体的技术方案及其反映的经济效益。因此，技术方案的某些经济效益评价指标，例如息税前利润、投资回收期、投资收益率、净现值、内部收益率等，都可以作为敏感性分析指标。 2、计算该技术方案的目标值 一般将在正常状态下的经济效益评价指标数值，作为目标值。 3、选取不确定因素 在进行敏感性分析时，并不需要对所有的不确定因素都考虑和计算，而应视方案的具体情况选取几个变化可能性较大，并对经效益目标值影响作用较大的因素。例如：产品售价变动、产量规模变动、投资额变化等；或是建设期缩短，达产期延长等，这些都会对方案的经济效益大小产生影响。 4、计算不确定因素变动时对分析指标的影响程度 若进行单因素敏感性分析时，则要在固定其它因素的条件下，变动其中一个不确定因素；然后，再变动另一个因素（仍然保持其它因素不变），以此求出某个不确定因素本身对方案效益指标目标值的影响程度。 5、找出敏感因素，进行分析和采取措施，以提高技术方案的抗风险的能力。敏感性分析图表龙卷风图（Tornado diagram） 龙卷风图是项目管理中用于在风险识别和定性分析之后，进行定量风险分析的技术----敏感性分析技术中最常用的一种图表技术。 敏感性分析最常用的显示方式是龙卷风图。龙卷风图有助于比较具有较高不确定性的变量与相对稳定的变量之间的相对重要程度。它因其显示形式象龙卷风一样而得名。">编辑]敏感性分析在电网规划经济性评估中应用 (1)确定具体经济效益评价指标作为敏感性分析的对象 评价1个项目的经济效果指标有多个，如净现值、净年值、内部收益率、投资回收期等等。但对于某个具体的项目而言，没有必要对所有的指标都作敏感性分析，因为不同的项目有不同的特点和要求。选择的原则有2点: 1)敏感性分析的指标应与确定性分析的指标相一致; 2)确定性经济分析中所用指标比较多时，应选择最能够反映该项目经济效益、最能够反映该项目经济合理与否的1个或几个最重要的指标作为敏感性分析的对象。一般最常用的敏感性分析的指标是内部收益率和净现值等动态指标。本文采用净现值作为敏感性分析的指标。 (2)选择需要分析的不确定因素 影响电网规划方案经济性的不确定因素很多，严格说来，几乎所有影响到规划项目决策的因素都带有某种程度的不确定性，但事实上并不需要对所有的不确定因素都进行敏感性分析。因为，有些因素虽然具有不确定性，但对经济效益的影响很小。一般来说，可以遵循以下原则:找出那些在成本、收益构成中所占比重较大以及其他预计可能会对规划项目经济效果评价指标有较大影响的、同时又是在整个规划项目寿命周期内有可能发生较大变动或者在确定性分析中采用的该因素的数据准确性较差的因素，作为敏感性因素。 经过分析可知，一般对电网规划方案经济性影响较大的因素有:电价、固定资产投资以及电网运行成本等等。 (3)确定经济效果评价指标对各种敏感性因素的敏感程度 电网规划方案经济性对不确定因素的敏感程度可以表示为:某种因素或多种因素同时变化时，导致经济效果评价指标的变化程度。常用的计算方法是，假定除敏感性因素外，其他因素是固定不变的，然后根据敏感性因素的变动，重新计算有关的经济效果评价指标，与原指标值进行对比，得出变化的程度，这样即可得出该指标对该不确定因素的敏感程度。 (4)通过分析比较找出项目的最敏感因素 根据上一步的计算分析结果，对每种敏感性因素在同一变化幅度下引起的同一经济效果评价指标的不同变化幅度进行比较，选择其中导致变化幅度最大的因素，为最敏感因素;导致变化幅度最小的因素为不敏感因素。参考文献↑ 第三节 敏感性分析↑ 贺静 韦钢 张一尘 钱珞江.电网规划方案经济评估方法研究.《华东电力》.2004年7期
罗兰·贝格公司概况 罗兰·贝格国际管理咨询公司（RolandBerger）自1967年在德国建立以来，已经发展成为全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。目前，罗兰·贝格在欧洲、亚洲、南北美洲25个国家设有36家分支机构，咨询顾问来自近40个国家，形成了行业中心与功能中心互为支持的跨国服务力量。借助紧密联系的公司内部网络和全球知识库，我们的多文化咨询团队为客户提供国际水准的优质服务。 罗兰·贝格历史 1967年：独立创业 1967年，罗兰·贝格先生在慕尼黑建立了自己的公司--“罗兰·贝格国际营销咨询公司”，当时他的支持工作人员只有一人。一次，在为一家名为Touropa的旅游公司解决营销问题之后，他幸运地获得了一个大项目--帮助Touropa、Scharnow、Hummel、Dr.Tigges四家企业合并，打造巨型旅游业航母TUI集团，这也是罗兰·贝格公司成立之后的第一笔重要生意。此后，一些重要项目接踵而来，包括为印染企业Hoechst 的某种产品制定垂直市场战略，以及为一家德国大银行的财务顾问业务提供创新性的营销理念。公司的业务规模每年翻番，仅仅三年后的1970年，公司咨询业务收入就达到560万德国马克。到1973年，罗兰·贝格已发展成德国第三大咨询公司。 与此同时，公司的组织形式也在迅速改变，从创立时的个人公司发展成合伙制企业，提供的服务也从营销战略扩展到更广泛的领域，形成了多种咨询服务的业务组合。自创立之始，公司就以国际化为理念，70年代中期，公司在米兰、巴黎、伦敦、纽约和圣保罗等地建立了办事处。此外，在控股公司之内又建立起猎头服务等业务分公司。 经过十年的成长，罗兰·贝格公司的员工已超过百人，每年的咨询业务收入近2000万德国马克。公司在德国本土建立了多家分支机构，同时继续着国际化的征程：1977年，与英、法、意、瑞、荷等国的企业组成国际咨询联盟TIG；1979年，与日本最大的咨询企业之一“日本管理会”建立合资企业。1980 年，罗兰·贝格公司被美国历史最悠久和盛名卓著的咨询协会ACME吸纳为会员，成为进入该协会的第一家欧洲企业。80年代至今：发展为业务国际化的领先战略咨询公司 在80年代中期以前，罗兰·贝格公司超过半数的业务来自战略咨询业务。而从80年代中期开始，它迅速发展成为服务多元化的顶级管理咨询公司，并相继在圣保罗、巴塞罗纳、马德里、东京、维也纳、里斯本、巴黎和布宜诺斯艾利斯等地建立了分支机构。进入90年代，公司员工扩大到近500人，年咨询收入达到 1.75亿德国马克（1990），收入中的28%来自国外业务。 随着欧洲铁幕时代的结束，公司在90年代早期把业务扩张到中东欧，在莫斯科、布拉格、布加勒斯特开设了办事处。继此之后，公司又先后在布鲁塞尔、上海、苏黎世和布达佩斯开设新的办事处。虽然早年已在纽约开设办事处，但由于1987年德意志银行收购罗兰·贝格公司，其在美国市场的扩张在一定程度上受到了银行控股条款的限制，公司在美国市场的发展一度主要通过与当地伙伴建立战略合作关系的方式展开。直至1998年，罗兰·贝格公司进行了管理层回购，罗兰·贝格先生及其伙伴从德意志银行手中买回股权，使公司重新成为一家完全由合伙人所有的独立企业，其在美国的业务发展的障碍才得以消除。同年，底特律办事处设立，新的纽约办事处和旧金山办事处也分别于1999和2001年开业。 2002年12月，罗兰·贝格战略咨询公司的合伙人选举出了新的管理层，于2003年7月1日履任。公司创始人罗兰·贝格博士进入公司顾问委员会。为适应公司迅速的国际扩张要求，非德国合伙人进入了最高管理层。布克哈德·施万克先生被任命为新的执行委员会负责人，安东尼·博纳尔多先生担任常务负责人。经过长期而精心的准备，新一代管理层成功地接过了罗兰·贝格公司的接力棒。 2004年10月，罗兰·贝格公司对最高管理层进行了扩充，德克·瑞特先生和文森特·麦西尔先生加入公司执行委员会。布克哈德·施万克先生被选举为首席执行官，安东尼·博纳尔多先生继续担任常务负责人。最高管理层的力量扩充为公司业务的国际化扩张提供了更有力的支持。2006年12月，合伙人再次推选原执委会继任。一个来自欧洲的成功故事 如今，罗兰·贝格战略咨询公司已成为一家由130名合伙人所共有独立咨询机构。作为一家业务国际化的前沿战略咨询公司，它在欧洲市场上稳居于咨询公司前三名，并在全球战略咨询市场上跻身前十。当年从事营销咨询业务的个人公司如今已成为拥有15个全球能力中心、针对顾客的各种需求定制多样化解决方案的跨国企业。 在常规的咨询业务以外，罗兰·贝格战略咨询公司也在研究和开发领域树立了坚实的声誉，它的研究广泛涉及当今世界的各种商业和管理话题。1998年，公司建立了“罗兰·贝格战略咨询公司学术网络”，目前已有15家高等学府成为其成员，使得公司能够不断与学术精英交流理论和实践知识。此外，罗兰·贝格还赞助和支持了数所大学的学术委员会，并在其中担任主席职务。公司的学术研究成果--“罗兰·贝格战略咨询公司学术网络论文系列”和“欧洲管理论文系列”等广受关注。罗兰贝格创始人简介 罗兰·贝格教授，66岁，是总部设在慕尼黑的罗兰·贝格战略咨询公司的监事会主席。他曾于德国汉堡和慕尼黑求学，获得慕尼黑大学工商管理学位。 罗兰·贝格先生于1967年创立自己的公司。今天，罗兰·贝格战略咨询公司已经发展成为全球一流的战略咨询公司之一，在全世界23个国家设有33个办事处。2003年公司咨询费用收入达6亿美元，全球共拥有1,685名雇员，其中咨询顾问1,200名。 罗兰·贝格先生在1971年至1972年期间担任慕尼黑技术大学营销和广告系客座讲师，从1996年起担任位于德国布兰登堡的科特布斯技术大学工商管理和管理咨询系客座讲师，2000年起成为该校的荣誉教授。他是慕尼黑技术大学和慕尼黑音乐戏剧学院的校董事会成员。此外，他还是慕尼黑大学经济研究协会的理事会成员，埃尔福特大学校董事会成员，以及欧洲最好的商学院 — 枫丹白露Insead欧洲工商管理学院董事会成员。 罗兰·贝格先生还是位于巴伐利亚和图林根州的芬兰共和国的名誉总领事。 罗兰·贝格先生是众多咨询协会和团体的成员。作为咨询行业的专业人士，他被推选为美国管理咨询公司协会(AMCF)副会长，欧洲管理咨询公司协会(FEACO)会长，以及德国管理咨询公司协会(BDU)会长。 罗兰·贝格先生与德国的政治领袖人物有着密切的关系，曾被德国总理施罗德提名为“敌意收购问题的联邦专家委员会”成员，以及德国联邦银行机构改革的专家组成员。他还被前任德国联邦总统罗曼-赫尔佐格提名为总统“创新顾问委员会”成员。他是“巴伐利亚和北莱茵文斯特伐利亚国家政府公务员收入改革委员会”主席，以及“巴伐利亚和萨克森地区未来相关问题委员会”成员。罗兰·贝格先生还被提名为“更精简的联邦政府的经济顾问委员会”成员和“养老金系统开发委员会”成员。他曾被巴登-符腾堡州州长埃尔文·托伊弗尔推举为“巴登-符腾堡创新论坛”成员，并被施罗德政府推举为“长期健康的德国社会安全体系委员会”(Rürup-Commission)成员。 2000年12月，罗兰·贝格先生获得美国管理咨询联盟(AMCF)颁发的卡尔·斯隆管理咨询卓越奖(Carl S. Sloane Excellence)。 罗兰·贝格国际管理咨询公司大中华区 罗兰?贝格一直把中国视为公司国际化道路中最重要的市场之一。自从1984年进入中国市场以来，罗兰?贝格已经先后在上海、北京、香港和台北开设了办事处，拥有200多名员工。在中国的长期发展中，罗兰?贝格已经与众多跨国公司及本土企业建立了长期合作伙伴关系。 作为全球5大顶级战略管理咨询公司中唯一一家源于欧洲的成员，罗兰?贝格咨询的专业性建立在它40年来与各类客户在复杂的商业案例运作中取得的丰富经验上。卓越的战略分析及在方案实施上的深厚功底是罗兰?贝格咨询服务的优势所在。以自己多元化的欧洲背景和经验为依托，罗兰?贝格将继续运用这种优势，帮助我们的客户在中国成功应对挑战。 业务特色 作为来自欧洲的顶级战略咨询公司，罗兰?贝格在大中华区设立办事处十余年来，一直站在市场的最前沿，帮助中国企业提高管理水平。公司业务也一直以30%以上的年增长率保持高速发展。 进入中国以来，罗兰?贝格致力于为大中型国有企业、合资企业、民营企业、政府机构等中国客户提供高质量的咨询服务。公司的核心服务领域涵盖战略发展、组织变革、品牌提升、运营改善、并购及整合等诸多方面。目前，来自国内客户的业务收入已经占到我们总收入的70%以上。凭借对中国本土环境的透彻理解，罗兰?贝格能为客户提供具有前瞻性、创造性、针对性和易实施的解决方案，并在中国市场上赢得了极高的美誉度。针对每个客户的独特需求，并结合当前中国市场的发展状况，我们为客户，尤其是将要走出国门、高速发展中的中国企业提供定制解决方案。我们能帮助他们把握更多商机，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。 与此同时，我们还能帮助跨国公司、投资基金、国际组织等机构更好地了解中国市场的发展趋势，为他们设计全球业务部署，制定正确的市场进入策略以及设置产品和服务定位，帮助他们实施外包战略等，从而提高他们在全球范围内的市场竞争力，并在中国市场赢得更好的发展机遇。 中国的经济正经历着深刻的变革，从体制、开放程度到市场成熟度等各个方面都在不断的演变，这使包括跨国公司、中国国营企业、民营企业在内的各种形态的商业组织都面临严峻的考验，罗兰·贝格中国公司正是致力于帮助客户迎接这些挑战，我们的目标是为客户量身定制创新的战略决策，帮助客户通过实施业务多元化、建立合理的销售系统、业务流程重组、设计高效的组织结构等措施来把握更多商机，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。战略决策建议可以被真正实施并为客户带来实实在在的效益，这是我们区别于其它顶级咨询公司的独特优势，尤其对于本土企业而言，更是受益匪浅。 许多本土企业自身管理基础薄弱，所处的市场不规范，迫切需要“可实施的战略”，并且在管理体系、对行业和市场的分析以及运营功能等方面学习全球领先企业的实际经验和知识，针对这一状况，罗兰·贝格坚持真正的“客户导向”，不刻意追求理论的先进性，但非常强调方案的可操作性，每个咨询顾问始终设身处地地思考“如果我处在客户的角度和环境，我会怎么去做？”同时，罗兰·贝格非常强调在项目操作过程中向客户毫无保留地传授罗兰·贝格长期积累的行业及功能方面的经验和知识。 罗兰·贝格使命 1.创新战略致胜！ 让梦想成为现实是我们的目标。从打破常规的公司战略到有力的组织结构，再到革新性的商业流程，罗兰·贝格公司在经营管理的各个层面为世界一流企业提供建议。帮助客户开拓新的服务空间、提高生产效率是我们孜孜不倦的追求。 为客户提供可见的价值 2.与客户共同成长 我们坚信，对任何公司来说，“成长”都是最有力的战略。伴有上佳利润表现的成长将为客户带来出色的经营成果，并使它们从竞争对手中脱颖而出。正是基于这种信念，我们努力发展“帮助客户制定和执行成长性战略”的能力，将其打造成我们的业务强项。 与此同时，要为客户提供全面、优质的管理咨询服务，罗兰·贝格公司自身的成长也至关重要。伴随着罗兰·贝格公司的成长壮大，我们在众多相关咨询领域中占据了重要地位并保持着优势。与客户共同成长是我们的希望所在。 罗兰·贝格工作方法 无论每家管理咨询公司如何定义自己的业务范围与工作性质，它们都无法脱离管理咨询工作的实质：向客户提供建议、帮助他们改善经营和做出重要的商业决策。 “战略咨询”则可以被大致地概括为：帮助公司的高层管理者们解决最紧迫的问题。在通常情况下，战略咨询公司不应仅仅依靠现成的套路来改善公司的运营，而是需要与客户一起工作、描画出前进的方向与蓝图。 尽管有人认为：“战略咨询”与其说是科学，倒不如说是艺术。但它远远不是一门抽象的艺术，它提供的战略不应是孤立于客户业务之外的海市蜃楼。在服务客户的过程中，我们不仅重视创造性和革新能力，也同样注重将咨询建议建立于充分的分析、深厚的行业背景以及对客户的深入了解之上。坚实的财务分析、市场分析与经济分析是优秀战略的基础，只有在此基础上，我们才能向客户提供打破常规的战略并保证其得到有力的执行。 罗兰·贝格行为规范 我们清楚地知道：优质服务与公司的成功只有依靠全体员工的不懈努力才能实现。在罗兰·贝格，无论是客户还是内部各级员工，都能够得到公司的充分尊重。 我们的行为规范与制度手册记载了公司员工对于追求优质服务与出众业绩的共同理解。通过这些制度与守则，我们清楚地为我们的行为制定了规范，使之成为实现我们的使命与追求的载体。 - 我们帮助客户建立可持续的竞争优势，从而获得坚实的增长、丰厚的回报和股东价值。- 我们为客户制定创新性战略，并凭借丰富的专业经验为战略的实施提供建议。- 出众的专业技能、杰出的创造力、国际化视野与本土经验的完备结合是我们的优势所在。- 我们是一家合伙人制的公司，从业务和管理的角度均保持独立性。- 我们吸引最优秀的人材为我们工作，并为他们提供开放的环境与自由思考的空间。
战略管理咨询概述 企业战略管理咨询是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案、或修改战略方案提供对策建议，或提供完整的战略方案。 企业战略管理（狭义）：是指为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。 战略管理（广义） ：即从战略的高度，运用决策与计划、组织与指挥、控制与激励等职能，对解决关系企业长远生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理。战略管理咨询的作用 其重要作用表现在： 第一，有利于促进客户企业提高战略管理水平； 第二，有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势； 第三，有利于推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应能力。战略管理咨询的地位 战略管理咨询的成功或失败，决定着管理咨询组织在客户企业中的信誉和声望，决定着管理咨询组织的前途和命运。处于核心地位。 1）有利于促进客户企业提高 战略管理水平。 2）有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势 . 3）有利于推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应能力 .战略管理咨询的特点 1）鲜明的目的性 企业制定和实施战略的目的在于解决企业长久地生存和持续地发展这一根本问题。促进企业提高对环境的适应能力，正确谋划企业未来的发展。 2）咨询信息的广泛性 3）设计战略改善方案的困难性 4）设计战略改善方案的创新性 5）战略咨询时间以及实施取得成果的长期性战略管理咨询的基本程序 进行战略管理咨询，一般应遵循以下四个步骤： 1）分析企业战略管理现状； 2）判断企业战略管理方面的主要问题； 3）确定战略管理咨询的课题； 4）设计战略管理的改善方案并指导实施。
什么是挣得值方法？ 挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 1967年美国国防部（d0d）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。 挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。 挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。 挣得值方法的基本参数
什么是投资回收期法？ 投资回收期法又称“投资返本年限法”。是计算项目投产后在正常生产经营条件下的收益额和计提的折旧额、无形资产摊销额用来收回项目总投资所需的时间，与行业基准投资回收期对比来分析项目投资财务效益的一种静态分析法。 投资回收期指标所衡量的是收回初始投资的速度的快慢。其基本的选择标准是：在只有一个项目可供选择时，该项目的投资回收期要小于决策者规定的最高标准；如果有多个项目可供选择时，在项目的投资回收期小于决策者要求的最高标准的前提下，还要从中选择回收期最短的项目。 投资回收期的计算 投资回收期的计算相当简单，其计算公式如下： 式中T为投资回收期，Ct为t时期的现金流入量，Co为初始投资额。 在投资项目各期现金流量相等的情况下，只要用投资的初始投资额除以一期的现金流量即可。其公式为： 投资回收期=初始投资额/一期现金流量 如果投资项目投产后每年产生的净现金流入量不等（绝大多数情况下是这样），则需逐年累加，最后计算出投资回收期。 也可以表示为： 式中项目总投资是包括项目建设期间借款利息的总投资。年收益额是项目投产后达到设计年产量后第一个年度所获得收益额和计提的折旧额、无形资产摊销额。年收益额可按税前利润和税后利润计算，目前一般都按年税前利润计算。在计算投资回收期时所以在年收益额外还要加上计提折旧额和无形资产摊销额，是因为折旧额和摊销额是重新购置固定资产和无形资产的资金来源，它虽不是项目的收益，但是它是用以补偿固定资产和无形资产投资的，所以也应将它与收益额一起作为收回的投资。上式算得的投资回收期是从投产之日开始计算的。如按建设期初算起，还要加上建设期。 投资回收期指标的特点 投资回收期指标的特点是计算简单，易于理解，且在一定程度上考虑了投资的风险状况（投资回收期越长，投资风险越高，反之，投资风险则减少），故在很长时间内被投资决策者们广为运用，目前也仍然是一个在进行投资决策时需要参考的重要指标。但是，投资回收期指标也存在着一些致命的弱点。 第一，投资回收期指标将各期现金流量给予同等的权重，没有考虑资金的时间价值。 第二，投资回收期指标只考虑了回收期之前的现金流量对投资收益的贡献，没有考虑回收期之后的现金流量对投资收益的贡献。 第三，投资回收期指标的标准确定主观性较大。 投资回收期法的优缺点 投资回收期法的优点是：易于理解，计算简便，只要算得的投资回收期短于行业基准投资回收期，就可考虑接受这个项目。 其缺点是：(1)只注意项目回收投资的年限，没有直接说明项目的获利能力；(2)没有考虑项目整个寿命周期的盈利水平；(3)没有考虑资金的时间价值。一般只在项目初选时使用。
简约化管理的定义 所谓简约化管理就是在系统思想的指导下，在企业成熟的质量管理秩序基础上，利用科学的方法，将管理主要目标以外的枝节因素尽可能剔除掉，使复杂的问题简单化，使简单的问题条理化，使条理化的问题更简单，从而简化管理环境，优化工作流程，缩减文字性工作，提高工作效率，创造更高效的一种管理方法。对质量管理的简约化管理是企业高层次质量管理发展需要的必然趋势。简约化管理并不是简单或简化管理，它是一种构建在现代信息技术、网络化基础上的，使管理行为更具科学形态的简洁化或标准化。 简约管理的七个需要 时代发展的需要 中国早就WTO了，然而离真正符合市场化要求的管理还有相当大的距离。中国企业急需提高有效管理水平，如何提高，是大有讲究的。我们自己几乎没有什么管理理论上得台面，也没有自己叫得响的管理学家。这种现象是不正常的。我们要搞国际化，搞市场经济，没有自己的管理方法不行，没有自己的管理大师也不行。 组织的需要 企业发展过程中，除了新开张的企业，都有繁琐的危机，只不过程度不同而已。甚至新开张的企业也有繁琐，只是还未构成危机而已。大企业病蔓延，小企业也被传染。管理阶层简化原则是阶层愈少愈好，少到不能再少（再少就影响工作的进行了）。任何组织都应是简洁、高效、低成本的。现实情况却不容乐观。不是从“哪儿”开始，而是从“谁”开始。从哪儿开始大家都是赞成的，从谁开始谁都会反对。北大的人事改革引起的波澜可谓汹涌异常。 个人的需要 学习要搞好；工作要竞争；身体要锻炼；家庭要和睦；交往要加强；社会要贡献。这些方面不仅要花费金钱，也要花费时间。时间变得越来越宝贵，可供自己支的的时间越来越少。因此，简化思维方式，简化工作程序，简化生活内容，就是势在必行的了。 事情的需要 事情千头万绪，什么都要干，大家都感到有做不完的事。忙、忙、忙，几乎成了人们的口头禅。忙、忙、忙，瞎忙。两个朋友见面，甲问乙：最近忙什么？乙答：瞎忙。是不是这样的？大家差不多都有这样的经历。“忙人”们忙出了效益没有？确实没有。应该有“苦劳不发薪”的规定。“忙”成了借口，挡箭牌。把忙当借口，却忘了真正该忙的事。有时还是腐败的借口。繁琐的事情每天每月每年都还在增加，挤占了人们用于生活和休闲的时间，损害了人们的健康。 竞争的需要 竞争是绝对的，没实力是危险的。在竞争的形势下，谁比别人走得快一点，谁就会走到别人前面，就能取得竞争的优势。包袱是沉重的，减负是必须的。许多人都是背负着沉重的各种负担前行的，因而速度是缓慢的。 效益的需要 无效管理也叫管理，而且是最常见的管理。一切的竞争，最终都归结为效益的竞争，效益不好其它一切都免谈。许多人在讲效益的时候，都说我只重结果，不管过程。实际上，没有合理的过程就很难出现期望的结果。注重效益，就必须关注过程，使过程简化，而过程的简化与否是在过程发生之前就已经决定了的。繁琐危机是效益的大敌，必须下大力气克服。真正感到心情愉快地将事情办妥的机会是不多的，总感到很别扭，其实这大都是繁琐惹的祸。 管理自身的需要 我们实行的洋管理居多，适用性不断受到质疑。洋管理给中国企业带来了“正宗”的科学管理理论和方法，但也有水土不服之忧。管理门派林立，呈现百花争艳之势。各有各的特点和优势，但也有各自适用的条件。说起来很好听，花拳秀腿占大多数。滥用“迷宗拳”，管理变成“杂烩汤”。美国的新办法来了学美国的，日本的新办法来了学日本的，于是变得越来越复杂、繁琐。一旦繁琐形成，再减下来难度却大了。 因此，我们有充足的理由，在政府机关、群众团体、企事业单位引入“简约管理”，在简约中享受工作、享受生活。">编辑]简约化管理原则 简约化管理必须用科学管理理论来指导管理,使之沿着有序高效的方向发展。因此,应遵循以下原则： 1.方向性原则 简约化管理对于学校发展来讲,只是一种管理方式。这种管理方式服从于学校发展方向和内在需求,因此,简约化管理必须坚持正确的政治方向,必须体现学校发展的整体构想。要根据学校发展目标,对学校内的教育资源优势、劣势以及人员结构、状况等要素进行细心梳理、通盘思考、统一规划,并根据事物的发展动态和趋势,超前进行科学合理的预测。在巩固基础环节、补足薄弱环节、面对现实、超前思考、把握未来等方面,把可能发生的问题处理在预测阶段和萌芽状态。在此基础上,确定整体思路,设计总体管理目标,确定简约化管理的操作要求,就能做有的放矢。 2.宽松性原则 恩格斯指出,自由是对必然的认识。同样,也只有自由的人,才能摆脱社会的偏见、学校的重压、家庭的责备而逼近自然,把握必然。就学校管理而言,最关键的管理要素是人,由于人各有志,气质殊异,只有因势利导,任其翱翔,才能最大限度地调动积极性,发挥主观能动性。所以,宽松性成为简约化管理的要求是很自然的事。事实上,宽松是人自由的基木要求,学校是教师展示自己聪明才智的场所。如果管理过于严谨、限制得过死,会使学校工作不知不觉中陷人某种必然性和功利性,教师就必然受制于某种“套路”,深陷其中,不能白拔,其工作也只能是僵化的“固定动作”。 3.发展性原则 人们总有一种习惯,总是希望人能够适应一定的管理模式,在规范管理下规范地工作,这本无可厚非。现今社会发展、形势变化之快是人们始料不及的,教育作为社会的产物,也毫不例外,简约化管理应为教育服务,而不能制约教育的发展。因此,简约化管理也应与时俱进,把不合时宜的舍弃。众所周知,任何事情决定的因素是人而不是物。简约化管理是为人服务的,而人不应受制于这种管理。如果简约化管理只是为了便于管理,而不是立足于学校发展的真实需要的关注上,不能促进教师、学生共同发展,这个简约化管理无论多么好、多么方便于管理,都是无效的。目前教育行政部门过多地干预学校的管理,形成了“千校一模”的现状,束缚了学校本有的活力和创造性,使其在推进发展中难有大的作为。每一所学校都有自身发展的优势,当然也会存在自己的薄弱环节。简约化管理应当成为学校兴利除弊、促进学校发展最有效的乎段。 4.有效性原则 简约化管理的目的就是特别强调管理的有效性。唯有如此,才能体现学校管理的真正价值。 简约化管理的有效性主要表现在以下几个方面一是管理目标的有效性。目标达成度明确、可操作,总目标与子目标环环紧扣、纲举目张。同时子目标又反作用于总目标,促进总目标的实现二是管理过程的有效性。管理过程由多个管理环节构成,每个环节就象一个小小的螺丝钉一样,有其特有的功能,缺不得、损不得、代替不得,管理过程就是让每一个“螺丝钉”都放射出夺目的光彩三是管理者工作的有效性。管理工作是通过管理者的管理来实现的。因此,管理者是实施简约化管理第一要素和最关键的要素。通过简约化管理的有效实施,既提高学校管理效能,又锻炼管理队伍,培养出一定能力的管理者。同时还要不断根据发展的需要,不断修正管理路径,以促进简约化管理的推陈出新。 简约化管理的主要内容 简约化管理主要体现在企业质量文化、组织结构、管理手段、管理文件、工作流程等方面的转变上，简述如下： 1. 质量管理秩序化 一个企业良好的质量管理秩序是由质量管理和与之相适应的企业质量文化组成的，所谓质量文化就是企业在长期的生产经营中自然形成的与质量相关的意识、规范、价 值取向、思维方式、道德水平、行为准则等“软件”的总和。或者说是通过内在制度演化而形成的一种对待质量的自然秩序。它在企业文化中侧重于提高企业相关人 员的质量意识、质量观念和质量管理职能。它具有实践性、可塑性、独特性、综合性等一些基本特征。质量文化具有自动的矫正性和适应性，有助于质量管理系统保 持稳定高效，对质量管理起到支撑和保障作用。这也正是构建简约化管理的核心所在，简约化思想就是以系统整体理念，坚持简约化、实用性、高效率为原则，以理念灌输、环境刷新、行为养成、简约管理的质量文化为“软件”基础，从而形成一种企业内在质量管理秩序，创造一种简约化管理需要的环境。 2. 组织结构的扁平化 随着信息和网络技术的发展，局域网、共享数据库、管理信息系统的出现客观上使中间管理层的作用逐渐减弱，也使简化管理层次成为可能。减层扩幅的简约化管理将 使中层管理人员站在更高的水平线上，充分有效应用质量管理体系工具，结合科学管理方法，提高工作效率，系统地、整体协作地完成各项工作，达到单位整体目 标。也有助于形成“中层服务于基层，基层抓落实、各层次有效沟通、信息共享”的服务管理理念。 3. 管理手段的简明化 管理手段简洁、有效、规范，是简约化管理的重要内容。简约化管理模式在不同类型企业均有表现，其表现形式虽各有不同，但有一点是一致的，即：最大限度地实现规范化管理。具体讲就是管理工作首先要梳理，搞出次序来，其次要排队，分出个先后次序来，再次要检索，删掉那些枝叶毛刺，最后要有突出，抓住重点工作干。 4. 管理文件的简约化 要求企业用自己的行业术语在深入理解质量管理内在基本要素的基础上，按照企业自身的管理过程、模式、组织结构编写出通俗易懂的、具有可*作性和实用性的管理 体系文件；而不是套用标准术语、照搬标准结构，编写出厚厚的、千人一面没有自身特色的、看似深奥其实空泛的、不切合实际工作的管理体系文件，以避免与合适 的管理文件造成对企业实际管理流程的割裂，造成程序文件的难以理解和日常运行的繁琐复杂；管理文件简约化可使管理工作更具条理和系统化，尽可能减少繁琐重 复的记录填写，摒弃各种繁琐的、形式主义的记录要求，从而减少非增值环节，降低体系运行成本。管理文件简约化还要求尽可能简化管理文件，并在其中尽量融合企业原有的其它各种管理规范、管理制度。这样既大大减少了体系文件数量，又使得质量管理体系与企业现有其它管理工作趋于一致，从而在根本上杜绝“两张皮”现象。 5. 工作流程的科学化 简约化管理认为工作流程越简洁越好，但要有科学性，这意味着创新、简约、精益。首先，就是要在质量管理的基本原则基础上，认识到质量管理的整体性要求与质量管理的局部性限制之间、ISO9000标准的宏观质量体系把握与质量管理的微观具体指标要求之间、环境管理体系建设与质量管理体系之间的不同与互补关系，为此，要将质量管理、ISO9000质量标准以及ISO14000环境管理体系中将相关性强的工作整合起来，纳入一体化管理体系，并按照PDCA（计划、执行、检查、处置）管理循环的模式规范成一体化管理流程，理顺各工作之间的接口，用一套手册和程序文件代替多套手册和程序文件，合多个体系为一个体 系。其次，对体系管理和技术生产工艺管理进行整合，在对工艺流程进行改进的基础上，将工艺流程管理融合到体系管理中来，杜绝在质量体系运行过程中出现体系 标准推行工作与专业管理工作各行其事的现象。三是对工作流程进行科学分析的基础上整合相关性强的管理工作和流程，精简工作环节，化复杂为简捷。">编辑]实施简约化管理的基本条件 1.实施简约化管理要求必须要有一位“武功高强”的“掌门人” 毛泽东说过“一个国家治理得好不好,要看领导人是否高瞻远瞩,有治国良策,一个家庭建设得好不好,要看当家人是否果敢干练,有持家良方”。一所学校管理得好不好,关键要看校长是否心系学校,有治校良策。有人说过“校长是学校的一面旗帜,有什么样的校长,就有什么样的学校”。著名教育家陶行知先生也曾经说过“校一长是一个学校的灵魂”,“要评论一所学校,首先要评论它的校长”。一所好学校必然有个好校长己经成为人们的共识,学校的竞争最终将表现在校长办学理念和管理方式等方面的竞争上。从这种程度上讲,学校管理是校长管理思想活的灵魂的体现,而简约化管理需要的是大智慧,需要的是“内外兼修”的“武林高手”的统领。因此,实施简约化管理的先决条件是,校长必须具有较深的道德修养、较高的管理水平、较扎实的教育理论功底。并能以自己高超的管理艺术和管理水平,带领整个管理“团队”,不断超越自我,实现管理的高效能。 2.实施简约化管理要求要与建立的现代学校制度相统一 随着现代学校制度逐步推进,原来学校制度正在发生着质的变化,加之新课程改革的深人实施,加快了现代学校制度建设的步伐。在这种背景下,学校制度的变革必然引发学校管理的革命,这些都是不以人们的意志为转移的,从这种意义上讲,简约化管理的出现应是现代学校制度推进过程中的必然产物。简约化管理作为一种追求高效能的努力,已经被越来越多的人在白觉与不自觉地身体力行的实践。但是要使简约化管理更具理性、更具科学性,就必须与建立“目标明晰,权责明确,层级分明,管理科学”的现代学校制度相配套。因为现代学校制度才能保证学校管理的高效运行,现代学校制度下的简约化管理,才有可能让学校内每个细胞都充满活力,卜每个教职员工都成为追求简约化管理的积极倡导者,从而促进学校核心竞争能力的提高,实现对传统教育管理的革新和突破。 3.简约化管理要求学校的定位必须遵循科学发展观 一所学校的发展与其准确、科学的定位是分不开的。简约化管理的精髓是两个字“简约”,只有学校发展规划或目标定位的准确无误,刁一可能使简约化管理达成一个“难”字。记得我国改革开放之初,邓小平同志为我们国家科学、精确地定位为“我国处于社会主义初级阶段”正是有了这个科学定位,我国的改革开放才打破了种种禁锢,如燎原之火在祖国大地上熊熊燃烧,经济发展走上飞速发展之路。作为一所学校要正确地分析教育发展的形势,通过纵向分析,横向比较,科学、精当地给自己定位,既不能贬低自己也不能拔高自己对学校内部的教育状况要了如指掌,洞察秋毫,有一个科学理性的分析、定位,能够抓住主要矛盾,研究出切实可行的解决方案,拟定出通过努力就可以达到的目标。首先,学校根据学校发展方向、学生发展和未来社会对人才素质的需求、国家教育方针与法令法规的要求,确定学校的办学理念,它包括办学宗旨、办学方针、育人目标、办学特色、发展目标、管理机制等部分其次,将这些办学理念转化为可操作的管理行为,远期发展规划转化为各阶段的具体目标,建立科学的目标计划体系。全面目标计划体系将学校近期、中期、长期发展规划,分解转化为学校各学年的目标任务。据此学校制定学期工作计划,各部门根据学校工作计划制定部门工作计划,直到具体岗位与个人。各层面的目标具体全面,定性与定量相结合。工作计划分层制定,分层审批,分层管理。总目标指导分目标,分目标保证总目标,构成一个全面的目标计划体系,并围绕目标的实现展开一系列的管理活动。并通过简约化管理的操作,一个步骤一个步骤地完成,一个目标一个目标地实现,才能够由点到面,以点带面,才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营,全面推进简约化管理。 企业实施简约化管理的注意事项 当然，一个企业能否实施简约化管理模式，实施了简约化管理模式效果如何，这在很大程度上看这些企业是否具备以下条件： 1. 企业质量文化 企业质量文化是企业成员在长期经营实践中，共同创造、积淀下来的价值观念、经营理念、企业精神等的总和。简约化管理文化是该企业质量管理模式长期运作中形成 的，而一旦简约化管理文化形成，又能对简约化管理起着引导、凝聚和约束作用，并渗透到企业经营中的每一个环节、每一个阶段。显然，企业质量文化对简约化管 理模式的影响是深刻而广泛的，这种影响是其它因素无法比拟的。它是简约化管理推行的环境条件和“软件”基础。 2. 核心竞争力 也称核心能力，它往往指一个企业拥有的而其它企业不具备的学识、能力和优势。核心竞争力往往体现在特有的技术体系（如专用技术、实用技术、先进设备等）、特有的管理模式（ 如特有的管理方法、激励机制、客户管理制度等）和特有的企业文化（ 如价值观、行为方式、企业精神等）三方面。企业简约化管理要把握得一个原则就是要促进企业核心竞争力的不断提高，为此企业必须通过仔细分析市场环境和自己的资源优势，制定切实可行的发展战略方向；围绕总体战略目标进行简约化管理，做到“有的放矢，精兵简政”。这是企业保持战略的延续性和稳定性，获得长远稳定 利益的关键。 3.企业管理水平 这主要体现在企业管理人员的管理素质及企业管理硬件条件。因为人是企业生产活动和生产管理中最活跃的因素,人的素质决定产品的质量, 企业的管理人员、技术人员等对质量体系的运行、对产品质量的优劣起着关键性的影响, 包括对产品质量的重视程度、责任心的强弱、研究改进和提高产品质量的积极性、技术熟练的程度以及身体条件、精神状态的好坏等等。只有具备良好素质的管理人员才能在推行简约化管理中发挥应有的作用。同时，企业管理硬件建设也是简约化管理的必要条件，质量管理的网络化、信息化将在技术上为简约化管理提供现实可能性。 管理的目的是为了提高效率和实现效果，简约化管理是围绕质量管理本质进行的创新管理，它是质量管理模式在深层次上的回归简单，这是管理模式发展的规律，也是一种发展趋势。参考文献↑ 1.0 1.1 王少华.论简约化管理.现代教育论丛.2008年10期
绿野资本简介 绿野资本（Greenfield Capital）总部位于美国加利福尼亚州圣荷塞，是北美的集房地产咨询、房地产投资、房地产营销为一体的综合服务公司。专业团队来自于美国、加拿大、澳大利亚、新西兰和意大利，汇集了来自北大纵横、麦肯锡、正略均策、波士顿咨询、和君创业。 自成立以来，已从单纯的投资银行机构逐步发展成为全价值链的房地产服务机构。目前公司拥有员工约200名，在美国加利福尼亚州圣荷塞、加拿大温哥华、中国上海、中国北京、中国深圳拥有运营机构，致力于为全球房地产业主、房地产投资者、房地产开发商提供服务，目前客户遍布全球五大洲。 它拥有房地产研究院、房地产管理咨询、房地产基金管理、房地产投资顾问、房地产广告、房地产公关等多家公司，提供包括房地产行业研究、项目投资可行性分析、房地产公司管理咨询、房地产投资和基金管理、房地产广告传播和公关等全程专业服务。 绿野资本的主营业务 绿野资本集团的业务主要是围绕着为房地产企业提高核心竞争力、加快发展速度所必须具备的三要素而展开的。它们包括： 房地产管理： 绿野资本集团为房地产企业提供市场研究和管理咨询。旗下企业包括：绿野房地产研究院 -- 房地产市场分析和项目可行性研究；绿野房地产管理咨询 -- 房地产企业管理咨询；绿野房地产策划 -- 房地产产品策划。 房地产金融： 绿野资本集团为房地产项目提供房地产直接投资、房地产投资基金管理、房地产投资咨询。旗下企业包括：绿野基金管理 -- 房地产投资基金管理；绿野投资银行 -- 房地产投资银行；中国绿色能源投资有限公司 -- 绿色建筑技术和项目投资；天仙之城投资 -- 房地产直接投资；绿野庄园投资 -- 房地产直接投资。 房地产营销： 绿野资本集团为房地产业提供广告策划和代理、公共关系和事件管理服务。旗下企业包括：盖智广告 -- 房地产广告策划和代理；盖狮公关 -- 房地产公共关系和事件管理服务。 绿野资本的大事件 2005年：绿野资本在美国成立，开始在美国和加拿大市场从事上市壳公司交易和上市基金管理业务， 包括美国市场的空白支票公司(BCC)、特殊目的收购基金(SPAC)和加拿大市场的资本库基金(CPC)。 2007年：绿野资本进入中国，开始为中国房地产企业提供私募融资、收购兼并、反向并购上市的财务顾问服务。 2009年5月：绿野资本开始涉足房地产投资基金管理业务，在中国地区开始募集10亿人民币的房地产投资基金。 2009年8月：绿野资本携手东方卫视募集人民币天使基金，投资完成并播出了中国第一档创业投资真人秀节目 -- “我为创业狂”。 2009年10月：绿野资本集团正式成立，业务涵盖房地产管理咨询、房地产投资和基金管理、房地产广告公关等多项业务。 2009年11月：绿野资本集团开始涉足房地产投资业务，并成立了专业的旅游地产投资公司 – 天仙之城投资有限公司。 2009年12月：绿野资本集团开始涉足房地产投资银行业务，并成立了专业的房地产投资咨询公司 – 雪原投资咨询有限公司。
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