什么是概率分析 概率分析又称风险分析，是通过研究各种不确定性因素发生不同变动幅度的概率分布及其对项目经济效益指标的影响，对项目可行性和风险性以及方案优劣作出判断的一种不确定性分析法。概率分析常用于对大中型重要若干项目的评估和决策之中。 概率分析，通过计算项目目标值（如净现值）的期望值及目标值大于或等于零的累积概率来测定项目风险大小，为投资者决策提供依据。 概率分析的指标 1、经济效果的期望值。 2、经济效果的标准差。 概率分析的方法 进行概率分析具体的方法主要有期望值法、效用函数法、模拟分析法以及德尔菲法等。 1、期望值法（Expectancy Method） 期望值法在项目评估中应用最为普遍，是通过计算项目净现值的期望值和净现值大于或等于零时的累计概率，来比较方案优劣、确定项目可行性和风险程度的方法。 2、效用函数法（Utility Function Method） 所谓效用，是对总目标的效能价值或贡献大小的一种测度。在风险决策的情况下，可用效用来量化决策者对待风险的态度。通过效用这一指标，可将某些难以量化、有质的差别的事物（事件）给予量化，将要考虑的因素折合为效用值，得出各方案的综合效用值，再进行决策。 效用函数反映决策者对待风险的态度。不同的决策者在不同的情况下，其效用函数是不同的。 3、模拟分析法（Model Analysis） 模拟分析法就是利用计算机模拟技术，对项目的不确定因素进行模拟，通过抽取服从项目不确定因素分布的随机数，计算分析项目经济效果评价指标，从而得出项目经济效果评价指标的概率分布，以提供项目不确定因素对项目经济指标影响的全面情况。 4、德尔菲法 德尔菲法是一种集中众人智慧进行科学预测的风险分析方法。德尔菲法是美国咨询机构兰德公司首先提出的，它主要是借助于有关专家的知识、经验和判断来对企业的潜在风险加以估计和分析。 概率分析的步聚 1、列出各种欲考虑的不确定因素。例如销售价格、销售量、投资和经营成本等，均可作为不确定因素。需要注意的是，所选取的几个不确定因素应是互相独立的。 2、设想各各不确定因素可能发生的情况，即其数值发生变化的几种情况。 3、分别确定各种可能发生情况产生的可能性，即概率。各不确定因素的各种可能发生情况出现的概率之和必须等于1。 4、计算目标值的期望值。 可根据方案的具体情况选择适当的方法。假若采用净现值为目标值，则一种方法是，将各年净现金流量所包含的各不确定因素在各可能情况下的数值与其概率分别相乘后再相加，得到各年净现金流量的期望值，然后求得净现值的期望值。另一种方法是直接计算净现值的期望值。 5、求出目标值大于或等于零的累计概率。 对于单个方案的概率分析应求出净现值大于或等于零的概率，由该概率值的大小可以估计方案承受风险的程度，该概率值越接近1，说明技术方案的风险越小，反之，方案的风险越大。可以列表求得净现值大于或等于零的概率。
矩阵图法简介 矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。 在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。 矩阵图的形式如下图所示，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、…是属于A这个因素群的具体因素，将它们排列成行；B为另一个因素群，b1、 b2、b3、b4、…为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解决问题的启示等。 质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格时，着重需要分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。 矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，而且不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个特点： ①可用于分析成对的影响因素； ②因素之间的关系清晰朋了，便于确定重点； ③便于与系统图结合使用。 矩阵图法的用途 矩阵图法的用途十分广泛，在质量管理中，常用矩阵图法解决以下问题： ①把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点； ②明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠； ③明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率； ④当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除； ⑤在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。 矩阵图的类型 矩阵图法在应用上的一个重要特征，就是把应该分析的对象表示在适当的矩阵图上。因此，可以把若干种矩阵图进行分类，表示出他们的形状，按对象选择并灵活运用适当的矩阵图形。常见的矩阵图有以下几种： (1)L型矩阵图。L形矩阵图是最基本的矩阵图，是最为常见，且使用较多者。用来表示两组事件之间的关系，或关系的程度，也适用于各种结果与原因的关系。 (2)T型矩阵图。T形矩阵图是用来表示A、B两组事件及A、C两组事件，两两之间的关系。亦即，将A与B的L形矩阵图，和B与C的L形矩阵图连接，以B共通而组合成T字形的矩阵图，由图中可看出B与A、C间的关系。 (3)Y型矩阵图。Y形矩阵图是由A与B、B与C、A与C的三个L形矩阵图所组合而成的矩阵图，因其外形类似Y字，所以称为Y形矩阵图。可以清楚表达出：①A与B、C，②B与A、C，③C与A、B，彼此间的关系。 (4)X型矩阵图。X形矩阵图是由A与B、B与C、C与D、D与A的四个L形矩阵图所组合而成，因其外形类似X字，所以称为X形矩阵图。可以清楚表达出：①A与B、D，②B与A、C，③C与B、D，④D与A、C，彼此间的关系。 (5)C型矩阵图。C形矩阵图最复杂，用来表示A、B、C三组事件的立体空间上的关系。其特点是以A、B、C各因素在三度空间上的交点为构想点 (6)P型矩阵图 制作矩阵图的步骤 制作矩阵图一般要遵循以下几个步骤： ①列出质量因素； ②把成对因素排列成行和列，表示其对应关系； ③选择合适的矩阵图类型； ④在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关系密切、关系较密切、关系一般(或可能有关系)，并用不同符号表示； ⑤根据关系程度确定必须控制的重点因素； ⑥针对重点因素作对策表。 矩阵图法的应用举例 实例一： 某厂为提高产品的性能，从各工序和原料人手，分析查找原因，通过做T型矩阵图(如下图)，对影响质量的工序和原材料进行分析筛选，找出了影响质量的主要工序和原料，并采取了有效措施，提高了质量。 实例二： 某成型加工厂的制品特性为应顾客要求的，需经常改变，因而常为要选择适合的原料而倍感困扰，有时甚至因选到不适用的原材料而使制品成为废品，造成重大的损失。该公司于是由有关人员组成小组，收集各种有关标准，并利用公司过去的有关原材料特性与制品特性之相关性数据，借着矩阵图法将之加以整理如下图，作为日后原材料选择的依据。(L形矩阵图) 相关链接 QC旧七大手法：管制图、直方图、散布图、因果图、柏拉图、检查表、层别法。QC新七大手法：矩阵图法、KJ法、关系图法、系统图法、矩阵数据分析法、PDPC法、箭形图解法。
什么是战略咨询 战略咨询是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务，在战略咨询方面需要咨询公司有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累。 战略咨询的主要服务 战略咨询应将业务和技术紧密结合，进而实现企业高级管理者们的普遍期望：让公司业务战略在技术战略的支持下得以实现。 战略咨询遵循随需应变的原则，通过设计、实施、变革推进的跨领域无缝衔接，推动企业各个层面加速战略落地的进程，帮助企业建立适应变化所需的创新和变革能力。 不同的咨询公司根据自身的背景和优势来提供具有不同侧重点的战略咨询服务。举例说明：IBM咨询依靠其自身长年积累的技术优势和人才储备，提供战略咨询服务。主要关注以下四个战略领域： 业务战略：确定竞争范围和方式。如何突破成长的瓶颈？如何在新领域开拓新业务？如何实现平稳转型？这是目前很多企业面临的挑战。公司的业务发展战略规划、成长战略、营销转型战略及市场进入战略均是IBM业务战略咨询的主要内容。其他业务战略咨询服务包括：兼并收购战略、定价策略、业务策略、渠道策略、经济生态圈分析、营销竞争力评估、业务组合策略、战略情景展望、股东价值分析等。运营战略：设计和实施成功的运营模型。运营战略致力于通过多种手段有效的引导企业价值链和核心功能的运营战略，形成新的突破性的业务模式及独特的客户价值定位，进行战略性业绩提升以优化利润、资本回报和股东价值等。IBM的运营战略咨询服务包括流程再造/优化、运营转型、采购管理、六西格玛等主要内容。其他运营战略咨询服务包括：战略业绩提升、共享服务实施、外包治理等。组织变革战略：构建变革架构并组织员工相应变革。组织变革战略旨在解决企业所面临的挑战：如何通过系统的变革管理策略和方法，促进企业转型战略实施或大规模技术应用的成功？如何根据内外部环境的变化“随需应变”地进行组织战略调整和实施？如何有针对性地、有效地培育组织能力，特别是业绩领导能力？如何有效的建设企业的文化？变革管理、组织设计、公司治理和管控设计、业绩管理以及变革项目管理是组织变革战略咨询服务的主要内容。技术战略：确定技术的战略可行性和现实情况。IBM充分发挥技术可以带来的业务价值，基于长期的成功实践，IBM不断结合新观点、新技术，为企业提供包括IT战略与规划、IT转型、中小企业信息化规划、企业信息技术架构咨询等。 战略咨询的优势 战略咨询可以协助企业实现业务转型： 1，分析行业动态和面临的挑战，并制定有效的应对策略 2，制定有效的战略，并将业务目标和技术结合起来 3，通过定制的实施和变革计划加速业务转型 战略咨询主要分析工具 波士顿矩阵波特的行业结构模型—五种“竞争力”分析结构—行为—业绩模型（S-C-P）波特的价值链分析内部因素评价矩阵（IFE）外部因素评价矩阵（EFE）SWOT分析矩阵战略层次逻辑树（问题树）等等。
什么是极限项目管理 极限项目管理是把极限编程的原则应用到项目管理领域的一种方法。极限项目管理是用于非常复杂和非常不确定的项目。 极限项目管理不同于传统项目管理主要在于它是开放的，具有弹性的，不确定性的方法。极限项目管理主要关注于项目管理的人的方面（例如：管理项目利益所有者），而不是繁复的计划方法和沉重的形式主义。 极限项目管理的其他名字有：激进项目管理敏捷项目管理 极限项目管理规则 《极限项目管理》34条极限项目管理规则如下： 极限项目管理规则1影响项目的是为项目工作的人，而不是资源或用户。 极限项目管理规则2绝不要把地图和旅程混为一谈。 极限项目管理规则3极限项目管理不仅仅是一系列新的工具，它也是一种新的项目文化。 极限项目管理规则4项目管理就是对创造性的管理。 极限项目管理规则5项目管理对技术细节了解得越少越好。 极限项目管理规则6项目结束后所发生的事情与项目进行中所发生的事情一样重要。 极限项目管理规则7如果没有发起人，项目就不能启动。 极限项目管理规则8某人制定的计划，对另外一个人来说，可能是一场噩梦。 极限项目管理规则9世界上不存在小项目。 极限项目管理规则10计划编制是一种工作，但工作并非就是计划编制。 极限项目管理规则11大多数项目之所以失败了，是因为起动前就已经失败了。 极限项目管理规则12定义项目成功的标准的最差时机，是在项目完成之后。 极限项目管理规则13简单就会吸引人，复杂只会令人极其不愉快。 极限项目管理规则14协商衡量项目成功标准的最佳时机是在启动项目之前。 极限项目管理规则15你必须与别人进行沟通。 极限项目管理规则16模糊的效益导致模糊的项目。 极限项目管理规则17项目本身并不能实现效益，效益是由人来实现的。 极限项目管理规则18如果不对质量进行定义，那么就无法衡量质量。 极限项目管理规则19计划一个项目时，要为之付出代价。 极限项目管理规则20和项目团队成员一起制定任务列表。 极限项目管理规则21如果不信任现在的团队，那么换一个能信任的团队。 极限项目管理规则22在进行评估之前，评估误差就已经存在了。 极限项目管理规则23快速的“大致评估”很快会变成一场漫长的噩梦。 极限项目管理规则24永远不要把跟踪项目与跟踪人员混淆起来。 极限项目管理规则25一项任务得以完成，并不意味着这项工作做对了。 极限项目管理规则26如果项目没有发生任何变化，你就会担心，而且十分担心。 极限项目管理规则27从项目之外学到的东西，比从项目中学到的更多。 极限项目管理规则28管理产品支持与管理项目同样重要。 极限项目管理规则29简言之，你是发起人梦想流过的“被动”通道。成就项目管理的秘诀在于绝不要占有项目。你是项目干系人和发起人实现梦想的原动力。 极限项目管理规则30记住，明智的项目经理必须去寻求帮助，并且必须尽快去寻求帮助。 极限项目管理规则31你的发起人是最重要的项目干系人。 极限项目管理规则32你的项目干系人要么是你最好的朋友，要么就是敌人……这一切由你来决定。 极限项目管理规则33极限项目管理就是伦理道德的管理。 极限项目管理规则34了解了客户，才能够了解客户的期望。 极限/敏捷项目管理过程 极限/敏捷项目管理的三个重点是客户，产品和人。为客户创造价值，生产适应力强的产品和让富有才能的人相互协作。 极限/敏捷项目管理的核心价值观类似于敏捷软件开发的核心价值观，具体如下：人和相互交流胜过于流程和工具．致力于产品胜过编制综合性的文档．与客户协作胜过于合同谈判.适应变化胜过于按部就班． 软件创造客户价值是我们创造软件产品最核心的目标，而现在的情况确是我们的产品开发原理更多的是按步就班的基于行政管理而不是卓越的技术。项目管理应该是激发灵感，集中目标为客户提供最大价值的领导，而不应该是简单的日常管理活动。极限/敏捷项目管理是价值－＞原则－＞实践的结合，这也应该是任何一个方法论应该遵循的步骤。 极限/敏捷向管理指导原则： 极限/敏捷项目管理的指导原则围绕其核心价值观来展开。其中针对团队和人的占了三个指导原则；针对产品和客户的占了三个原则，这也充分说明了人和团队在极限/敏捷项目管理中的重要性。极限/敏捷项目管理中采用的原则和模式都是切实的为了解决我们软件开发过程中的实际问题，具体的对应关系如下：客户需求不稳定，需求挖掘不全－迭代，原型，沟通反馈，架构扩展性进度要求紧－迭代，轻量化文档，沟通效率，可复用技术产品适应性差－团队，人自适应，卓越技术，鼓励探索 一些实践者假设项目管理过程是相通的，可以适用于任何项目。他们认为，具有良好项目管理的技巧的人不需要很深入的专业技术知识。虽然在某些领域，这个观点可能是正确的，但一般而言，它并不适应于那些技术、科学或工程技能占重要地位的产品开发。不懂所管理技术为何物的项目经理会使团队失去信心，尤其是那些以技术能力引以为豪的团队。 项目经理必须支持卓越技术，它是适应能力和低成本迭代的关键，而这两者是产品长期成功的推动力。项目经理可以不是技术权威，但他最好有个技术权威的助手，这样才能对项目的进度、质量、技术、功能等各种关键要素间找到平衡．一个项目经理的核心能力就体现在对这些项目关键要素的平衡和协调上． 项目进行过程中随时随刻都有风险和不确定因素。而这些往往才是决定项目是否能够成功的关键。大多数项目中是管理太多而领导太少。管理和领导的根本区别是管理是处理过程复杂性，而领导是应对变化。项目管理者既是管理者，也是领导者，随着项目的探索系统的增高，后者的重要性将迅速上升。优秀的领导是项目成功的重要因素。 自适应和自我组织的团队并不是指无领导的团队，而仅仅是一种领导风格。 项目经理需要将时间花在项目交流和协作上。需要先沟通、协调、讨论、确认，然后再去准备适当的文档。信息传递的目标是理解而不是编制文档，文档繁多的团队很难达到敏捷。 极限/敏捷项目管理的五个阶段：
什么是期望值法 期望值法是通过计算项目净现值的期望值和净现值大于或等于零时的累计概率，来比较方案优劣、确定项目可行性和风险程度的方法。 期望值法的步骤 采用期望值法进行概率分析，一般需要遵循以下步骤： 1、选用净现值作为分析对象，并分析选定与之有关的主要不确定性因素。 2、按照穷举互斥原则，确定各不确定性因素可能发生的状态或变化范围。 3、分别估算各不确定性因素每种情况下发生的概率。各不确定性因素在每种情况下的概率，必须小于等于1、大于等于零，且所有可能发生情况的概率之和必须等于l。这里的概率为主观概率，是在充分掌握有关资料基础之上，由专家学者依据其自己的知识、经验经系统分析之后，主观判断作出的。 4、分别计算各可能发生情况下的净现值(NPV)。各年净现值期望值、整个项目寿命周期净现值的期望值、各年净现值期望值的计算公式为： 式中，E(NPVt)为第t年净现值期望值；Xit为第t年第i种情况下的净现值；Pit为第t年第i种情况发生的概率，n为发生的状态或变化范围数。 整个项目寿命周期净现值的期望值的计算公式为： 式中，E（NPV）为整个项目寿命周期净现值的期望值；i为折旧率；M为项目寿命周期长度，E（NPVT）为第t年净现值的期望值。 项目净现值期望值大于零，则项目可行，否则，不可行。 5、计算各年净现值标准差、整个项目寿命周期净现值的标准差或标准差系数，各年净现值标准差的计算公式为： 式中，δt为第t年净现值的标准差，其它符号意义同前。 整个项目寿命周期的标准差计算公式为： 式中，δ为整个项目寿命周期的标准差。 净现值标准差反映每年各种情况下净现值的离散程度和整个项目寿命周期各年净现值的离散程度，在一定的程度上，能够说明项目风险的大小。但由于净现值标准差的大小受净现值期望值影响甚大，两者基本上呈同方向变动。因此，单纯以净现值标准差大小衡量项目风险性高低，有时会得出不正确的结论。为此需要消除净现值期望值大小的影响，利用下式计算整个项目寿命周期的标准差系数： 式中，V为标准差系数。一般地，V越小，项目的相对风险就越小，反之，项目的相对风险就越大。依据净现值期望值、净现值标准差和标准差系数，可以用来选择投资方案。判断投资方案优劣的标准是：期望值相同、标准差小的方案为优；标准差相同、期望值大的方案为优；标准差系数小的方案为优。 6、计算净现值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目所承担的风险就越小。 7、对以上分析结果作综合评价，说明项目是否可行及承担风险性大小。
什么是税收征管成本 税收征管成本是指税务行政机关在税收管理过程中所付出的人财物。税收征管成本的类型 按税收征管成本的预算类别税收成本可划分为人员经费、公用经费、财产购置费和税务事业费。 人员经费是指税务管理部门支付给管理人员的劳动报酬、津贴补贴、奖金和福利待遇等。 公用经费是指税务管理部门为完成税收管理任务而用于公共消耗的支出，主要包括公费、设备购置费、业务费、修缮费和其他有关费用。其中，公务费、是指税务管理部门在日常管理中所需的办公费、邮电费、会议费、公用取暖费、差旅费、市内交通费、家具设备车船租赁费。设备购置费，是指购置低于基本建设投资标准的固定资产的开支，通常包括一般设备购置办公用的桌、椅、床、车辆及其其他家具器具的开支和专业设备购置费，如购置用于教学培训、科研、检测等专业用的器件设备、仪表、挂图和专业图书等开支。业务费，是指为了开展业务活动所需的专项费用，如大宗帐簿、表册、票证、规章制度资料的印刷费。修缮费，是指公用房屋、建筑物的维修保养费用。 财产购置费是指税务管理部门为实施税收管理职能而购置的固定资产，包括建筑物和大型的专用设备、设施（含软件）等。 税务事业费是指税务管理部门用于科研、业务培训方面所发生的费用。税收征管成本衡量指标 税收征管成本衡量指标可划分为总体指标和个体指标。 税收征管成本的总体指标是衡量全国或者某一地区税收征管总成本的有关指标，主要衡量指标有两个： （1）每百元税款的征收成本＝税务征收总成本/税收收入总额*100 每100元税款的征收成本越低，说明征管效率越高。 （2）人均征收税额＝当期税收收入总额/征管人员总数 人均征收税数越高，说明征管效率越高。 税收征管成本的个体指标是衡量某一征管部门或某一税种的征管总成本的有关指标。这些指标一般可根据管理的需要设置。在衡量某一税种的征管成本时，难点在于准确核定该税种在征管过程中实际发生的费用。当一个部门同时征管多个税种时，则可以根据各税种在各项成本费用中应占的传输权数来确定。个体指标的构成原理与总体指标的基本一样。例如：">编辑]税收征管成本与税收征管效率 税收征管的根本目标是取得税收收入和保证税法的实施。在实际的税收征管中，应收税款与实际征收税款总存在一定差距，这是无法从根本上消除的。但高效的税收征管却可以缩小这一差距，使之维持在一个合理的范围内。并且，税法的成功实施更是离不开税收征管这套实施机制。因此，税收征管的效率决定了整个税收制度的效率。 税收征管既然如此重要，那么，其效率应该如何度量呢？由于税收征管是一个综合性的概念，简单地以收入和成本的对比来度量肯定是不准确的。税收征管效率不仅包括征管机制严密程度所影响的纳税人遵从程度，而且还包括征税机构运行效率和人员素质。因此，单纯以征税成本的高低来衡量征管效率是不可取的。例如，A国征税成本率为0.5%，但其偷税率达到 30%，税法遵从度较低；B国征税成本率较高，为1%，但其偷税率仅为5%，税法遵从度较高。通过比较不难看出，征税成本率较低的A国征管效率低于征税成本率较高的B国。 税收征管效率受到税收制度是否严密的制约，但严密性是无法准确量化的，只能使用偷税率等相关指标进行替代，而这些指标又受到了税收征管的影响。因此，在探讨税收征管成本时，我们假定制度是既定的，是外生变量。显然，税收征管效率受到来自于人员素质、技术手段、组织机构等诸多因素的制约，而在这些因素中，税收征管成本无疑是影响最为深远的。在这些影响效率的变量中，我们先假定成本之外的人员、技术、组织是既定的，这也符合上述变量在实际运行中变换缓慢的事实。那么，通过降低征管成本就可以达到有效地提高税收征管效率的目的。">编辑]影响税收征管成本的因素 1.经济因素。经济发展水平对税收征管成本产生影响。一般情况下，在税收制度既定时，经济发展水平的高低决定了税源多少。在税收征管成本的绝对量上，随着经济的发展，呈现出一种正相关的关系。以我国为例，1978年GDP 为3624.10亿元，同期税收收入为519.28亿元，税务人员为17万人；1988年GDP为14928.30亿元，税收收入为2390.47亿元，税务人员为50万人；1998年GDP为79395.70亿元，税收收入为9262.80亿元，税务人员为99万人。在人均征税量上，1978年为 30.5万元，1988年为47.8万元，1998年为87.29万元，呈一种上升趋势。地区经济发展的不均衡性导致了税收征管成本的地区不均，沿海发达地区与内陆欠发达地区的差距明显。 2.财政因素。财政收入和财政支出政策导向对税收征管成本有着重要的影响。税收收入的取得是为了满足政府职能的需要。如果政府对税收收入的需求增加，势必会影响税收征管成本，税务机关往往会投入更多的成本去取得增量收入。税务经费支出也是按照税收收入的一定比例来安排的，在财政状况较好的地方相对充裕，反之则经费缺乏，这无疑也会造成征税成本的损耗。 3.税收制度因素。总体上看，简单而严密的税收制度，能使税收征管成本维持在一个较低的水平上。在具体的实践中，主体税种选择尤其是流转税和所得税的选择对税收征管成本的高低有着显著的影响。流转税是以商品或劳务的流转额征税，较所得税的征管难度要小，因此，以流转税为主体税的征管成本小于以所得税为主体税种的选择。就是在流转税内部，增值税和营业税也由于其运行机制的不同而使征管成本处于不同的水平上。另外，一个稳定、公平的税收制度也是保持征管低成本的关键所在。这是因为频繁变动的税制带来了巨大的“适应性”成本，而不公平的税收制度将对纳税人的行为选择产生消极影响，使行纳税人利用各种机会来逃避纳税，这明显会加大税收征管成本。 4.组织机构效率和人员素质影响征管成本。不可否认，高效机构带来的必然是低成本耗费。而人员素质是人力资本的价值体现，高素质的人员也是降低征管成本的一个重要因素。 5.社会因素。按照新制度经济学的一般理论，制度是由正式规则、非正式规则和实施机制三部分组成。正式规则指的是成文的税法及相关法规、规章，实施机制则是税收征管活动。在这三部分中，起到至关重要作用的是非正式规则，它是正式规则形成的基础和前提，也是实施机制能否有效发挥作用的保障。社会因素就可以概括为非正式规则的集中体现，它包括在思想、文化、传统、道德、意识形态中，是在人类长期发展过程中形成的一种“潜规则”，如守法、诚实、守信等。这些 “潜规则”具体到税收活动中则表现为公民的纳税意识、社会成员的道德水平以及社会各阶层对税收活动的理解等。“潜规则”从意识上影响着纳税人的遵从程度，进而影响着税收征管的成本。">编辑]降低税收征管成本的意义 税收征管成本作为一种客观存在的经济现象，就如企业的生产经营成本一样，不能避免，更不可忽视。从提高税收征管效率的根本要求出发，加强税收征管成本的控制意义重大。从根本上来讲，降低税收征管成本的必要性主要在于： (一)降低税收征管成本是导入税收征管企业化经营理念的必然要求 纵观当前一些从众多竞争对手中脱颖而出的优秀民营企业，其成功的主因就是拥有良好的经营管理理念。其中最主要的一条，便是强调资本的运作效率，以最小的成本获取最大的利润空间，增强市场竞争力。当前，我国有不少政府部门均提出了要以企业化的经营理念来指导行政机关的日常工作，以此来控制政务成本，提高行政效率。肩负为国聚财职责的税务机关，导入企业化经营理念，就必须压缩机构层级，减少管理环节，把降低税收征管成本作为根本出发点，简化工作流程，提高征管效率，打造精简、务实、高效的税务形象。 (二)降低税收征管成本是缓解新形势下行政经费压力的有效途径 以余姚市国税系统为例，我市国税纳税人从1995 年国税成立初的1.9万户增加到了2004年底的2.9万户，可谓增长迅速。2002年开始的新办内资企业所得税和2005年开始的车辆购置税归划国税部门征管后，使国税系统的工作量更是大幅度增加，使得经费支出与日俱增。但是随着各种代征手续费的取消，国税系统的经费来源却日益减少，客观上给我们日常工作的开展带来了很大困难。为有效解决收入来源与费用支出之间的矛盾，就必须坚持开源节流。而在经费来源受限制的前提下，降低税收征管成本便是最直接、最有效的途径。 (三)降低税收征管成本是提高管理水平促进工作目标实现的锐利武器 现代社会经济的发展，使税收目标由单纯的追求利益最大化过渡到了纳税人价值的最大化，并形成了新的税收观。新的税收观，把税务机关看作是为最终满足纳税人需要而设计的“一系列征管”的集合体，形成一个由此及彼、由内到外的“征管链”。每完成一项征管需要消耗一定的资源，而征管的产出又形成一定的价值。按此逐步推移，直到把最佳的服务提供给纳税人，以满足他们的需要。在税务生产过程中，所有的征管都可以划分为“可增强价值的征管”和“不增加价值的征管”。降低税收征管成本，有助于在索本求源的前提下，尽可能地消除“不增加价值的征管”，对“可增加价值的征管”，也通过尽可能地减少为完成每一项征管所消耗的资源，并以此贯穿始终，促进税收征管质量和效率的不断提升，最终有效完成各项税收工作目标。 (四)降低税收征管成本是推进节约型社会建设的重要体现 建设节约型社会是党中央、国务院提出的促进社会经济可持续发展的根本要求。建设节约型社会，就必然要求我们税务机关牢固树立科学的税收发展观，以提高资源利用效益为核心，强化节约意识，完善征管结构，推进技术进步，建立健全节约型的税收征管机制和体系，不断降低税收征管成本，把节约理念贯穿于税收征管工作的全过程，全面推进节约型社会建设，促进社会经济的全面、协调、可持续发展。">编辑]发达国家降低税收征管成本的有益经验 1.经济思想对税收征管成本的影响是明显的。凯恩斯的国家干预理论体现在税收征管上是通过国家强制力，加强对纳税人的控制，严厉打击偷税者。在这种理念下，税务检查所耗费成本较高。随着新自由主义思潮的涌现，新公共管理理论以理性人为假设，希望通过“看不见的手”来实现个人利益和公众利益的统一。 经济理念的改变体现在税收征管上就是西方发达国家开始摒弃传统的对纳税人的偷逃税行为严查重罚的做法，而代之以更加“人性化”的做法。它们更加注重对征税行为的成本—效益分析，通过提供高质量的服务降低税收征管成本，提高纳税遵从度。例如一贯以严厉著称的美国联邦税务局进行了业务重组，把“通过帮助纳税人了解和实现他们的纳税义务并通过使税法公平适用于所有纳税人，以此为美国纳税人提供高质量的服务”作为工作信条，并把为每位纳税人提供一流的办税服务、为所有纳税人提供旨在确保税法得到公平实施的服务和创造高质量的工作环境作为三个战略性目标。 2.企业管理思想的融入。新公共管理思想主张将企业家精神引入政府管理之中，运用企业经营管理中较为成熟的技术、手段和经验为纳税人提供高质量的服务。这样，纳税人的地位从被监管的对象转变为商业性客户，而征税机关则成为商业企业，其内部管理也从行政管理中解放出来，向企业化管理转变。 众所周知，行政管理一贯以低效、腐败著称，而企业化管理则能够充分调动参与者的积极性。虽然税务机关不可能以“利润最大化”为工作信条，但企业管理中可借鉴的部分可以有效降低税收征管的成本，因为不论是企业还是政府，低成本都是有效率的表现之一。因此，引入企业管理思想可以对征管成本的降低产生积极的影响。 美国联邦税务局对所设计的未来组织模式进行了更加专业化的分工，不再按照行政职能进行划分，而是以面向客户（纳税人）的要求进行组织架构，直接为纳税人提供服务，减少了中间的成本耗费。税务机关的内部管理按照委托—代理理论制定了有效的激励机制，诱导代理人去实现委托人的目标，使其符合委托人的利益。美国联邦税务局的做法是针对组织效率实行“扁平化”管理，减少中间层耗费，同时对战略管理层、操作层和一线员工层，依据工作业绩进行评估考核，作为晋升和奖励的标准。这样，减少了税务官员的寻租动机，减少了不必要的征管成本浪费。 3.公共选择理论的引入。公共选择理论模型中，通过对官僚的“经济人”假设推导出了官僚制度运转效率低下，政府也会失灵的结论。该理论认为要消除低效、失灵现象，关键在于消除公共垄断，在公共部门恢复竞争，引入市场和准市场机制，促使公共部门管理的社会化。在西方发达国家，充分利用中介组织和社会团体为纳税人提供大量纳税服务，这些措施大大降低了税收征管成本。 4.“成本企画”的引入。成本企画是一种先进的成本控制方法，它通过一种事前对成本的分解、控制达到事中、事后降低成本的目标。税收征管成本的筹划也可以借鉴这一先进的成本管理模式，从税收征管成本的源头抓起，从税收制度的设计阶段就充分考虑成本因素，对实际情况进行调查分析，避免后续过程中的成本耗费。在税制设计完成后，各种可能的成本就应该体现出来，征管成本应被维持在一个合理的范围内，这样就可以排除无序的成本耗费的发生。参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 刘大平、叶遇春.对我国税收征管成本的理论思考↑ 郑建国.降低税收征管成本的思考
什么是相关表 相关表是一种显示变量之间相关关系的统计表。通常将两个变量的对应值平行排列，且其中某一变量按其取值大小顺序排列，便可得到相关表。 如下表（某商店10名售货员的工龄和日工资的相关系表）： 相关表的类型 对现象总体两种相关的标志作相关分析，研究其相互依存关系，首先要通过对实际调查取得一系列成对的标志值资料，作为相关分析原始数据。根据资料是否分组，相关表可分为简单相关表和分组相关表。 1、简单相关表 简单相关表是资料未经分组的相关表，它是把因素标志值按照从小到大的顺序并配合结果标志值一一对应而平行排列起来的统计表。 简单相关表是现象标志之间相关研究初步结果的表现。表中X与Y两标志的标志值（变量值），如下表： 例如，为研究分析产量（件）和单位成本（元）的关系，设有30个同类企业调查得到的原始资料，如下表： 根据上述资料，编制如下简单相关表： 从表中可以直观地发现，随着产量的增加，单位成本也有降低的趋势。尽管在同样产量的情况下，单位成本存在差异，但是仍然体现两者存在一定的依存关系。 2、分组相关表 1）单变量分组相关表 自变量分组并计算次数次数，而对应的因变量不分组，只计算其平均值。根据具体情况，可以是单项式，也可以是组距式。就上例，按产量分组而形成的单变量分组表如下： 现象依存关系的分析，通常使用单变量分组相关表形式。 若将这种单变量分组相关表和简单相关表加以比较，不难发现单变量分组相关表使得资料简化，能够更清晰地反映出两变量的关系。从表上可以看出产量和单位成本之间存在着负相关的关系。 2）双变量分组相关表 双变量分组相关表，这是自变量和因变量都进行分组而成的相关表。这种表形似棋盘，故又称棋盘式相关表。 其编制程序是：首先，分别确定自变量和因变量的组数；其次按两个变量的组数设计棋盘式表格；最后，计算各组次数置于相对应的方格之中。仍以上例说明，编制的结果如下表： 从表中看出，单位成本集中在左上角到右下角的斜线上。表示产量与单位成本是负相关。 在分组相关表中，自变量的每一个变量值都相应有一个因变量的统计分配数列，因变量的每一个变量值也必有一个相应的自变量统计分配数列。 这种分配数列表示当产量较低时（20件），相应有较多的企业单位成本较高（单位成本18的有4个，16的也有4个），而单位成本最小时（14元），其产量是比较多的企业（产量80占4个，50的占2个）。我们就是要从这一系列分配数列中来观察相关的方向：单位成本随着产量的增加而减少。
瑞定学习模型的概念 约翰·瑞定（John Redding）主要从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式及学习型企业的基本特点，提出了被称为“第四种模型”的学习型组织理论。它有四个基本特点，即“持续准备——不断计划——即兴推行——行动学习”。简单来说，约翰·瑞定模式认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习而后实施准备、计划和推行。学习与工作是不可分割的，学习型组织强调的是在行动中学习，强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。学习贯穿准备、计划和实施的每一个阶段，是“全过程学习”，即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中。 约翰·瑞定的三种变革模型 约翰·瑞定认为组织的未来生存能力取决于组织能否实现系统的快速变革。根据实施变革的不同运行机制，他提出了三种变革模型： 第一种是强调“计划”的模型。在这一模型中，高层管理人员的计划能力至关重要，它与传统的命令——控制型管理模型相一致。 其基本前提是只要高层管理人员能运用定量分析法理性地预测未来变化，并设计出变革计划，那么变革就能一蹴而就。在这一模型中，高层管理人员的计划能力是至关重要的，它与传统的命令一控制型管理模型相一致。但由于企业环境的变化速度常常快于计划的实施， 第二种是强调“执行计划”的模型。此种模型下的运行机制是“计划——执行计划”，也即在计划阶段更加强调与中层经理的沟通，以保证变革计划的顺利推行。 执行计划是计划的进一步细化，它对计划实施过程中可能产生的问题制定了具体的解决对策，并对所需的各种资源做了规定。然而，变革计划的贯彻，还有赖于组织环境的促成。许多系统问题如企业文化、管理风格、薪酬等也常常影响计划的实施。 第三种模型强调变革前的一系列“准备”工作，运行机制为“准备——计划——实施”。这一模型注重变革前的一系列准备工作，而组织变革的成败直接取决于种种准备工作的充分与否。准备工作包括：认清形势，广泛沟通，达成共识；协调企业文化等环境因素，创设有利于变革进行的环境；改革所需的各种技能，武装员工。显然，第三种模型已把企业战略变革置于一个比较完整的框架之中，其不足之处是把变革看成是某个固定项目，忽视了变革与企业战略、结构和信息系统之间的相互关系。 瑞定的第四种模型 约翰·瑞定在前三种模型的基础上提出了“第四种模型”，即 “学习型组织”。它有四个基本要点： ① 持续准备：组织始终处于持续的准备阶段，它并不针对某项特定的变革项目，而是广泛地关注组织与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，时时为变革做准备，使组织在多变的环境中能随时应对各种挑战。 ② 不断计划：在学习型组织中，计划是开放的、灵活的。这就是说计划是不断修订的，战略方向是灵活开放的。同时，计划的制定是广泛地征询了参与计划实施的一线员工的意见。 ③ 即兴推行：学习型组织在推行变革计划的过程中，并不要求员工按部就班，而是鼓励员工充分发挥潜力，采用“即兴创作”的原则，创造性地实施变革计划。 ④ 行动学习：学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量变革的成败，而是通过各种途径随时检验变革行动，并及时做出反应，从而调整组织的行动策略，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿变革的准备、计划和实施的每一个阶段。 学习型组织通过持续准备、不断计划和即兴实施，完成一次又一次的变革，同时又在为下一次变革做准备。学习型组织就是这样循环不断地获得创新发展，这也是约翰·瑞定眼中学习型组织的生命力之所在。 相关条目 马奎特的学习型组织系统模型沃尔纳的五阶段模型 圣吉模型
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