什么是朗格系数法 朗格系数法是以设备费为基础，乘以适当系数来推算项目的建设费用。这种方法比较简单，但没有考虑设备规格、材质的差异，所以精确度不高。朗格系数法的计算 KL～朗格系数；D——总建设费用；C——主要设备费用；K——项目费用的估算系数；朗格系数法的优劣势 应用朗格系数法进行工程项目或装置估价的精度仍不是很高，其原因如下： （1）装置规模大小发生变化的影响； （2）不同地区自然地理条件的影响； （3）不同地区经济地理条件的影响； （4）不同地区气候条件的影响； （5）主要设备材质发生变化时，设备费用变化较大而安装费变化不大所产生的影响。 尽管如此，由于朗格系数法是以设备费为计算基础，而设备费用在一项工程中所占的比重对于石油、石化、化工工程而言占45％-55％，几乎占一半左右，同时一项工程中每台设备所含有的管道、电气、自控仪表、绝热、油漆、建筑等，都有一定的规律。所以，只要对各种不同类型工程的朗格系数掌握得准确，估算精度仍可较高。朗格系数法估算误差在 10％o／15％。朗格系数法算例 某工业项目根据方案提出的主要设备，按照现行市场价格计算，设备费为800万元。已知与设备配套的其它辅助费用（含土建费）系数为设备费的155%，间接费率为设备及其辅助费用的15%，试估算拟建项目的投资额为多少？ 解： (万元)相关条目单位生产能力估算法生产能力指数法
什么是时间压缩法 时间压缩法是一种数学分析的方法，在不改变项目范围前提下（例如，满足规定的日期或满足其它计划目标），寻找缩短项目计划的途径。 时间压缩法的分类 时间压缩法，包括如下： 1、应急法--权衡成本和进度间的得失关系，以决定如何用最小增量成本以达到最大量的时间压缩。应急法并不总是产生一个可行的方案且常常导致成本的增加。 2、平行作业法--平行地做活动，这些活动通常要按前后顺序进行（例如，在设计完成前，就开始在软件项目上写出程序；或在25%的工程点被达到前，就可开始建一个炼油厂的地基）。平地作业常导致返工和增加风险。
目标树概述 目标树是按照树形结构对目标或者设计标准进行组织的方法,它把不同的目标均归类到更高级的目标之下。通过可视化的方式和分支层次来表示项目目标之间的逻辑关联。目标树是直接来源于问题树且与问题树有对等的结构。一个项目可能选择只处理整个问题和目标树里面的某一些部分, 剩下的那些不处理的就很有可能成为假设。目标树的绘制 首先，写下你的大目标树和最终目的，然后思考实现最终目的有哪些策略，列出可能的策略并添加到目标树上的各级标框内。 图：目标树示意图 例如我们在国家教育系统的规划中分析该系统的目标时用到以下目标树，见图所示。 图：教育系统规划的目标树 目标树的内部关系 在目标树中，大目标与子目标的关系 （1）子目标是实现大目标的策略 （2）大目标是子目标的结果 （3）子目标实现之“和”一定是大目标的实现。大目标之“和” 则是最终目标的实现。 相关条目问题树
零缺陷生产零缺陷生产是零缺陷管理的中心内容。1995年开始，荣事达公司把ISO9000和零缺陷生产融合在一起，充实和丰富了零缺陷管理的具体内容，通过程序文件和岗位责任将零缺陷生产落到实处。它的具体做法可以总结为：从产品的设计开始，立足于高起点，新要求，精益求精。所有工序必须保证一次成功。上道工序对下道工序提供的产品必须是合格品。设必要的质量控制点，对生产过程的质量状态进行监控，使产品质量始终处于受控状态。对产品质量的无限追求，抓住使差距越来越小的问题，利用PDCA和PAMS方法，不断循环。全员参加，通过质量教育和培训，使每个人对本岗位工作都主动做到精、细、严、零缺陷，追求完美。零缺陷供应零缺陷供应的基本要求：供应作为生产环节的“第一道工序”，不得向生产环节传递有缺陷的原材料和外购零部件。零缺陷供应涵盖了原辅材料和外协零部件供应的质量、品种、规格、数量、以及价格、供应时间、节奏、周期、贮存和仓库管理的一系列方面的要求。供应部门必须与分供方建立稳定的协作关系，保障供应的稳定和可靠性，并营造起本企业与协作配套企业的“利益共同体”。零缺陷供应的运作方式：“矩形把关体制”。对原辅材料和外协零部件的采购定货，一律经过供应处、财务处、质量检验处、研究所4个部门的综合把关。“统一计划管理”。物资供应和采购实行“统一计划管理”，其责任和运作具体落实于供应处。“合格分承包方”管理制度。即按零部件的性能作用、技术含量以及对成品质量的影响程度，将各零件分为A、B、C三类并给出各类零部件具体质量的控制标准。依此分类将协作厂家划分为不同类别，向它们提出不同的质量控制要求。技术质量恳谈会制度。即与协作企业定期举行技术质量恳谈会。零缺陷服务售前服务加强对售前服务的管理，在充分进行市场调研的基础上，进行正确的售前决策。同时加强市场整体策划，树立鲜明的企业形象。售中服务 售中管理目标的确立和定位，必须从企业和商家契合的最佳点上去找到既能为商家所接受、也能与企业整个管理方式和管理手段相适应的管理目标，影响和促使经销商也成为零缺陷管理的有关组成部分，从而携起手来，共同为消费者提供零缺陷服务。售后服务 集团规定：产品在哪里销售，服务就在哪里到位，以消费者百分之百满意和投诉率为零作为唯一责任目标。主要措施是：组织一支高素质的服务队伍；配备现代化的维修硬件；建立用户档案制度；开展多种形式的辅助服务工作。零缺陷决策荣事达人认为，决策也必须追求“零缺陷”，使决策失误的可能性降低到尽可能小的程度。为此应对决策实施有效管理，以保障决策科学。主要包括两个方面的内容：决策过程中的规范和程序。如没有充分的信息依据，不得提出决策方案；没有经过分析论证不得作出任何决策；市场可行性、资金和技术可行性分析，没有足够的分析资料和完善的研究结论不得作出决策等等。决策实施过程中的监督和控制。本要内容有：给出绩效标准。监督检查。反馈和校正。
翰威特咨询公司简介 翰威特咨询公司成立于1940年，如今翰威特已成为一家全球性的管理咨询公司，专长于通过提供人力资源方案来解决公司所面临的经营问题。公司现在拥有20,000多名员工，分布于37个国家的82个办事处(其中在亚太地区共有17个办事处)，公司总部设在美国伊利诺斯州。 翰威特(Hewitt Associates LLC) 是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，具有60年的客户服务经验和市场先导地位，专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案，其客户包括《财富500》中75%以上的公司。2007年度全球的营业额为30亿美元，现已在37个国家开设82家分公司，拥有20,000多名员工。在大中华区，翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。该公司于1994年在上海成立总公司，现已在北京、广州、深圳、成都和香港成立分公司，客户超过2000余家，其中包括外资公司、国营企业和私营企业，其服务范围包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。 翰威特公司的使命是帮助客户及其员工共创成功、追求卓越。 翰威特业务范围 翰威特提供的咨询业务分为三大类： 1）人力资源咨询：具体包括福利、沟通、薪酬及组织效能等业务； 2）财务管理：具体包括精算及投资服务等业务 3）人力资源操作服务：具体包括操作技术支持及为入册客户提供福利信息等业务。 1997年，翰威特在美国《商业周刊》杂志评选的信息技术"快轨500强"中名列第六位，并且是惟一入选的人力资源管理咨询公司。翰威特每年在信息技术上的花费约占公司年收入的14%。1998年，翰威特公司首次没有被列入《财富》杂志评选出的该年度"美国100佳雇主"公司名单，这并非因为在翰威特公司员工的生活质量变得糟糕了，事实上，作为一家人力资源咨询公司，翰威特从来就注重为其员工着想。翰威特没有入选，是因为他们开始与《财富》合作开展此项评选，故将自己划出了考虑范围。 翰威特提供的"人员操作项目"（其中包括"学习与发展"和"工作/生活质量"等类目）被用来对参选公司进行甄选，并对"美国100佳雇主"进行排名。在合作主办此项评选之前，翰威特自1984年的首次评选开始，每年都入选《财富》的"美国100佳雇主"名单。 作为美国最大的员工福利咨询公司以及世界最大的独立401(k)纪录保持者，翰威特正在迅速地发展。翰威特被列为全球最大的200家私人企业之一，此外，翰威特已经成为美国最大的福利咨询公司。 翰威特在福利方面的经验历史悠久，本身是全美国最大的雇员福利顾问公司，而且亦是全美国最大的福利薪酬方案供应商，处理大部份主要的福利计划，为一千二百多万员工，退休人士及家属提供服务。翰威特的宗旨是协助各企业推行更佳的员工福利计划，加上具创意的科技及专业的客户服务水平，翰威特能够更有效率地协助客户改进人力资源运作，以及达至预期的效果。在亚太区，福利方案包括：灵活的福利计划、人寿保险计划、医疗保障计划 、退休及储蓄计划。 翰威特公司咨询工作特点 翰威特公司咨询工作的主要特点可以概括为以下四方面： 1)注重每家客户公司的专门需求； 2)整个公司为一个利润中心，公司的所有资源(人员，信息，技术，资金等)实行全球共享，从而弱化内部屏障，以保证为客户提供高质量的服务； 3)特别重视客户关系的管理，具体做法是由一位咨询顾问专门管理某一家客户公司的关系，并负责保证该客户的需求得到满足 4)与客户公司共同定义一个项目，设定相互期望，并由客户来确定衡量翰威特服务质量的标准。 作为一家非常注重概念和技术创新的咨询公司，翰威特首次将制订人力资源战略以及薪酬与福利方案同改进公司的经营结果联系在一起。另外，翰威特是第一家加入World Wide Web进行信息分享的人力资源咨询公司。 翰威特在中国 翰威特自1993年开始在中国大陆运作，在大中华区，翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。该公司于1994年在上海成立总公司，现已在北京、广州、深圳、成都和香港成立分公司，其服务范围包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。目前，翰威特已拥有中国区最大的全面薪酬福利数据库，其中包括上海、北京、广州及主要二类城市的2800多家客户公司的数据，共涵盖了六个行业的1600多个职位。该公司会针对客户的具体数据需求制定出相应的解决方案。截止至2008年，翰威特（中国）有超过200名咨询顾问。 翰威特在中国的咨询业务主要涉及以下几个方面： 1)企业收购与兼并：合作方相互整合，可行性分析，购并后整合，沟通策略； 2)企业效能：绩效管理，留才策略，本土化策略，组织结构； 3)员工薪酬：薪酬策略，长期奖励方案设计，浮动工资支付方案，薪酬数据服务，销售薪酬； 4)员工福利：福利策略，有关规章信息，市场普遍操作方法，福利项目设计； 5)人力资源业务外包：人力资源管理，培训与发展，薪酬与福利，工资发放； 6)领导技能发展：胜任能力/领导技能定义，发展计划，培训课，领导技能指导； 7)人员发展：主管及经理能力发展，行为学习项目，人力资源系统实施培训。 1999年12月，翰威特获得了香港《中国人才》杂志主持评选的"中国人力资源咨询年奖"，该奖旨在表彰翰威特公司在竭诚理解中国市场及其客户需求方面所作出的努力与贡献。 2002年底，翰威特和东软联合推出"慧鼎（Talentbase）人力资源管理解决方案"，名字取自杜甫的诗"会当凌绝顶，一览众山小"，表达了双方在人力资源管理信息化领域的合作寄与的厚望。 2005年10月12日，翰威特亚洲领导力发展中心 (HALC-Hewitt Asia Leadership Center) 正式启动。该中心将以上海为中心，服务于整个亚太地区；通过有效的领导力发展战略和项目，帮助企业解决日益严重的人才短缺问题。中心将与企业的领导团队和人力资源团队紧密合作，对企业领导人进行个体评估，制定发展计划；诊断阻碍团队有效工作的壁垒，进行战略设计和采取措施提高效率，并且让企业的员工对企业目标和策略有广泛的理解。 翰威特：最大的福利薪酬方案供应商 翰威特在福利方面的经验历史悠久，本身是全美国最大的雇员福利顾问公司，而且亦是全美国最大的福利薪酬方案供应商，处理大部份主要的福利计划，为一千二百多万员工，退休人士及家属提供服务。翰威特的宗旨是协助各企业推行更佳的员工福利计划，加上具创意的科技及专业的客户服务水平，翰威特能够更有效率地协助客户改进人力资源运作，以及达至预期的效果。多年来，翰威特在福利业务方面，已加入新科技及客户服务方式，建立雇员福利新水平，和继续发展和利用科技去为客户和他们的雇员提供有效的福利方案。在亚太区，福利方案包括： 灵活的福利计划 、人寿保险计划 、医疗保障计划 、退休及储蓄计划。 翰威特：中国最大的全面薪酬福利数据库 目前，翰威特已拥有中国区最大的全面薪酬福利数据库，其中包括上海、北京、广州及主要二类城市的500多家客户公司的数据，共涵盖了六个行业的132个职位。当翰威特咨询公司开始在中国进行一项新的薪酬调研时，都努力询问客户的需求。通过进行积极倾听，该公司能够针对客户的具体数据需求制定出相应的解决方案。 翰威特：资源共享的利润中心 翰威特公司咨询工作的具备独特的公司哲学。他们非常注重每家客户公司的专门需求，将整个公司设为一个利润中心，公司的所有资源，包括人员、信息、技术、资金等实行全球共享，从而弱化内部屏障，以保证为客户提供高质量的服务。翰威特也非常重视客户关系的管理。一般的做法是由一位咨询顾问专门管理某一家客户公司的关系，并负责保证该客户的需求得到满足。与客户共同定义一个项目时，事先设定相互期望，并由客户来确定衡量翰威特服务质量的标准。以上的做法代表了翰威特公司的经营理念，也代表了公司向客户提供高品质服务的决心及能力。几十年以来来，翰威特公司的这种经营理念被认为是卓有成效的，并在很多地方被借鉴和模仿。 翰威企业文化 翰威特作为一家大公司， 一项调查反映了公司的文化，亲和力，尊敬感， 妇女和少数民族的理想工作场所，不完全是天堂，但离的很近所 ，为成长所付的一点代价，总体上的愉快． 亲和力：作为一家大公司，翰威特有着惊人数量的员工表示并不期望去一家较小的、通常更具亲和力的公司工作。一位员工称赞道：" 翰威特的文化是开放及诚实。"另一位咨询员说："翰威特的开放环境令人引以为豪，从根本上讲，团队合作是我们业务成败的关键。"这种环境的特点之一就是重视资历较浅的员工。一位员工说："员工是重要的，并且受到倾听。"另一位员工宣称："任何一位同事，经过自己的恰当判断，都可以为了满足业务需求而去做任何他/她想要做或需要做的事情，公司的确是信任自己的员工。"翰威特总部的一位咨询员举了一个例子，来描述这种以团队为核心的环境："我们的各个大楼里几乎没有办公室，这就是说公司的管理层也是坐在开放办公区域办公的。"翰威特的员工也不象是因受强迫而进行团队协作，一位员工这样说道："翰威特的人是名副其实的好。" 尊敬感：公司内部的人还认为他们的公司具有崇高的声望（尽管在一个十分专门的领域）。一位员工以一种激情的方式说："我们是行业中首屈一指的公司，这就是我要说的一切。"另一位激情的同事说："我认为在翰威特工作是一项有意义的事情，我们是我们的行业中首屈一指的公司，并且多年来一直被尊为美国最好的公司之一。" 各种福利和奖励：内部的人毫无愧色及掩饰地称赞公司提供的诸多福利和奖励，此外，翰威特还提供分红奖，并且对员工的健康保险计划几乎100%给予报销。一位员工说："因为有这么多的福利，我们为它们建立了一个专门的数据库，名之为员工福利。" 妇女和少数民族的理想工作场所：翰威特一向以是一个少数民族和妇女的优秀雇主而著称，我们所调查的人证实了这一名声的真实性。" 多样性是公司的一个非常重要的部分，这里设有许多员工网络让人们有机会参与，"一位内部的人如是说，并例举了为工作的父母亲以及各少数民族而设立的公司组织。一位内部的人说："作为一名妇女，我从未遭受过任何歧视，并且发现公司在工作灵活性方面对于有家庭的同事给予了非常大的支持。"另一位员工认为："在翰威特女性也许比男性还要多。"翰威特的员工们还被鼓励"在一年中花两天时间去另一家他们自己寻找的公司做义工。" 不完全是天堂，但离的很近：这个充斥着爱的氛围有任何不好的方面吗？在翰威特，有时侯需要应付很长的工作时间。大多数调查对象都说他们的周工作时间在40至50小时之间，然而一位员工说，处于某些职位的翰威特同事"每周至少工作60小时以上"。另一位员工说："对我来说，在这里工作最不好的事情就是这不是一个9点至5点的工作制，工作时间与你受雇的职位有关，大多数业务分析员和业务系统分析员每周的工作时间都要超过50个小时。" 为成长所付的一点代价：翰威特同时也在经历着一些成长的痛苦。"在上级管理人员与员工之间缺乏沟通和信息分享，"一位内部的人说，"另外培训力量也没有与公司同步发展，并没有足够的机会让所有的人都参加他们想要或需要获得的培训课程。"另一位员工说："（公司）如此快速的发展要求资历较丰富的同事为新同事提供培训，（因为）要使得招聘工作与人员需求达到同步是件非常困难的事情。" 总体上的愉快：然而从总体上来看，翰威特的员工差不多已经获得了人们所能期望的满意。"我对自己的工作感到非常满意，"一位翰威特的员工说道，"在这里每一天都有所不同，周围的环境也一直非常好。"另一位员工说："我对翰威特公司感到特别地满意，这里的福利相当好，而人则更好。"另一位拥趸者说："我愿意将翰威特推荐给每一个人。" 翰威特的福利和奖励 内部的人毫无愧色及掩饰地称赞公司提供的诸多福利和奖励，此外，翰威特还提供分红奖，并且对员工的健康保险计划几乎100%给予报销。 一位员工说："因为有这么多的福利，我们为它们建立了一个专门的数据库，名之为员工福利。"翰威特一向是一个以少数民族和妇女的优秀雇主而著称，我们所调查的人证实了这一名声的真实性。"多样性是公司的一个非常重要的部分，这里设有许多员工网络让人们有机会参与，"一位内部的人如是说，并例举了为工作的父母亲以及各少数民族而设立的公司组织。一位内部的人说："作为一名妇女，我从未遭受过任何歧视，并且发现公司在工作灵活性方面对于有家庭的同事给予了非常大的支持。"另一位员工认为："在翰威特女性也许比男性还要多。"翰威特的员工们还被鼓励"在一年中花两天时间去另一家他们自己寻找的公司做义工。" 翰威特客户 中国人民保险公司中国经济技术投资担保有限公司中国国际金融投资公司中国建设银行总行中国远大发展总公司中国世界贸易中心中国联通中国铁通联想电脑福建实达电脑东方软件深圳金蝶软件深圳万科房地产深圳星彦投资公司中国大鹏证券报喜鸟集团可口可乐阿迪达斯英美烟草摩托罗拉福特福电汽车加德士德尔福汽车达能杜邦埃森通用电气通用汽车吉列汉高霍尼韦尔强生梅塞尔家乐福气体化工中国投资IBM道康宁耐克诺华诺和诺德(中国)欧文斯-康宁品食乐宝洁普莱克斯罗氏庄臣施耐德电气壳牌惠氏玫琳凯美孚百安居雀巢上海复旦金仕达
什么是物流管理咨询 物流管理咨询是利用管理学、经济学和信息科学等多门知识，为企业、政府和有关机构提供物流相关的发展战略、信息系统规划、物流园区(中心)规划设计、企业内部物流供应链优化、运输配送网络规划和优化等一系列服务。我国物流管理咨询业发展的现状 我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间，物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展，我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段： 1.管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段 80年代物流的概念开始引入中国，咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80 年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说，80年代中国还没有真正意义上的物流管理咨询。90年代以后，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业开始起步，开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询，开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动，如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。 2.物流管理咨询业快速发展阶段 进入21世纪，随着我国经济的高速发展，科学技术不断进步，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此，物流成为中国的一个热门行业，企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时，我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现，各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生，其中不乏比较优秀的管理咨询公司，如欧麟、扬子江。同时，一大批管理软件公司和设备公司(如招商迪辰等)由于业务发展的需要，也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说，从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性，难以给客户提供一个科学的咨询方案。 3.物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段 目前，我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业，如扬子江、欧麟、睿文等等，通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，并结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。 随着物流业热度开始消减，对物流咨询的需求也开始了理性和成熟，物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力，很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展，许多物流咨询公司逐步走向细分阶段，在专业化方面更进一步，如专门从事物流设备咨询的物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。 但是，同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域，必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务，因此，物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作，整合各种资源，为企业提供一揽子服务的能力。 因此，我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时，也提供综合的业务服务。">编辑]物流管理咨询公司面临的问题 1.物流市场变化挤压物流管理咨询的市场空间 物流市场发生了很大的变化，物流热还是趋于理性。典型的例子是，国内一些大的企业开始理性回归。 例如，据说，上海实业将大通国际运输公司卖给嘉里以后发誓不在介入物流行业。上海扬子江快运从03年初开始磨刀霍霍进军物流业，但是从04年9月就开始将物流从快运剥离，专注作航空快运业务。而现在华航日前和台湾的阳明、万海投资49%，华航持股25%，参与大海南航空旗下的扬子江快运的实际经营，扬子江也将淡出物流业务市场，原先计划投资近百亿的战略计划也随之落空。市场这些变化就直接导致对物流咨询业务需求的萎缩。 从本人实际的咨询业务来看，2004我们做的管理咨询业务偏重于企业尤其是民营企业的案例较多，而2005年主要是政府和外国的物流咨询案例较多。也从一个侧面反映物流市场的变化情况。 2.物流管理咨询水平低下，损害了物流管理咨询市场的生态 我国物流管理咨询公司大多数从大专院校中延伸出来，虽然在有很多实际企业的咨询经验，但是只是善于揣摩客户的意图，提提观念，空话连篇。有的从软件公司、设备公司转型，其自身局限性也很明显，咨询的公平性很值得怀疑。从国内物流咨询发展情况来看，物流管理咨询还远远处于一种初级阶段，要么是概念上炒作(多数是大学教授或者依附于大学机构)，要么是解决部分问题的咨询，主要是软件公司、设备公司、设计院等。这些咨询的确解决了一些问题，但是很难给客户一个完整科学的咨询解决方案。 值得一提的是，有的咨询公司的咨询师水平低下，虽然是名牌大学硕士、博士、MBA毕业，但是连基本的咨询方法都不懂，专业知识更是一知半解，竟然也在装模作样做咨询，结果可想而知。这种人好像并不少，似乎还充斥物流咨询界，不仅仅是咨询项目无法达到预定的目标，而且破坏了物流咨询市场的生态环境，造成企业和社会各界对咨询的一种怀疑态度。 3.我国企业的咨询意识比较差 管理咨询不仅仅是咨询公司的事，同时更是企业自身的事。任何咨询师不可能比企业更了解自身。但是很不幸，很多客户以为付了咨询费，你就必须给我想要的东西，否则你的咨询就是失败的。因此，造成很多咨询项目没有达到预期的效果。 其次，对咨询的价值并不了解，很多客户认为，我付的咨询费，你就给我百十页咨询报告，这些报告的纸可是金制的，值吗?因此，通常咨询费最后一笔款项一拖再拖。">编辑]物流管理咨询公司的生存策略 首先，作为专业咨询公司，练好内功是必要的。物流市场无论怎样，是存在的。同时物流管理也是企业将来取得成本优势的主要手段之一，因 此，物流咨询市场是存在的，而且还会继续扩大，现在关键是，咨询公司能做吗?我看过目前一些所谓物流管理咨询所做的方案，实在是不敢恭维。 其次，培育物流咨询市场。一个良性的物流咨询市场需要客户和咨询公司两个方面培育。咨询公司必须用专业的服务，科学的方法，case by case做好每一个项目，让客户意识到咨询的价值。这样才能形成良性管理咨询生态。 第三，专业化和系统化结合。一个成功的物流管理咨询远远不是物流方面，还可能牵涉到人力资源、市场营销、信息化、系统实施、财务等方方面面。如果没有系统化的知识作为支撑，只是从物流谈物流，必然是一个不完整的咨询。 第四，有一个咨询方法论和数据库。作为一个专业的咨询公司，其核心竞争力是一个咨询方法论，并有一个专业的数据库支撑。而目前很多物流咨询公司，在作咨询时，没有基本的方法论，完全是 case to case，没有深入研究现象背后本质，拿到咨询费用，就万事大吉。 第五，咨询公司的产权关系必须明晰。这一点是致命的。如果你是客户，你是选择一个有大企业投资背景的咨询公司和一家二到三个合伙人开的咨询公司(假如水平是一样)，你一定毫不犹豫选择有大企业背景的咨询公司。很不幸，你绝对错了，通常有大企业背景的企业要死得快些，一般号称有大企业背景的咨询公司的寿命不会超过2年，这是有案例证明的。而合伙咨询公司的寿命是要远远长于其他产权组织形式。因此，你要生存，你的公司产权必须搞清。 参考文献↑ 1.0 1.1 欧俊松.物流管理咨询-夹缝中生存
什么是目标控制法 目标控制法即通过制定最终目标而进行控制的一种方法。 目标控制法是指一个企业内部的管理工作应遵循其创建目标，分期对生产经营、销售、财务、成本等方面制定切实可行的计划，并对其执行情况进行控制的方法。 内部控制的一个重要原则，是要有一个能为所有职能的执行立下明确的职责的组织计划，提出达到目标的具体措施，并连续不断地对所取得的成果进行检查，将成果与计划目标进行比较，及时揭示成果与目标之间的差异及其原因，进行定性分析、定量分析和作出客观的评估，并把结论反馈给有关的管理人员，以便修改原定的计划及采取有效的补救措施，更好地实现企业的目标。 目标控制法的种类 目标控制法包括总体目标控制法及阶段目标控制法。
什么是盈值分析 盈值分析引入“盈值”，即“实际工作的价值”这一参数，来计算项目的成本差和进度差，以及项目的效率。达到在项目实施过程中，随时掌握项目工作的成本、进度绩效的目的。 盈值分析用于衡量项目的成本与进度绩效，广泛适用于制造、工程、研发和服务等各种项目。 盈值分析的基本概念：累计盈值（实际工作价值）：BCWP(Budgeted of Work Performed)累计预算：BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)累计实际成本：ACWP(Actual Cost of Work Performed)资金效率：CPI(Cost Performance Index)预计完工成本：EAC(Estimated Actual Cost)成本差异：CV(Cost Variance)进度差异：SV(Schedule Variance) 盈值分析的作用 1、引入并计算实际工作的价值。 2、准确计算成本差异与进度差异。 3、测算项目的资金使用效率。 4、测算预计完工总成本。 5、随时掌握项目进度状况。 盈值分析的举例 例：为电信工程的实施盖一座10层铁塔。总预算50万元。计划于2002年4月29日开工，5月底完成。项目分为5个报告期： 实际工作绩效是：项目于5月28日完成；实际成本为45万。但是顶上两层不合格，需返工重做。前三个报告期按计划完工，第四个报告期只盖了一层，第五个报告期一层也没有盖（因为需返工重盖）。 盈值分析--表1 1、计算累计预算(BCWS) 例：第一个报告期的累计预算=50万*7.5%=3.25万 其他报告期的累计预算，见表1。 2、计算累计实际成本(ACWP) 将以前各报告期实际花费的成本累加。 3、计算累计盈值(BCWP) 累计盈值=预算*实际完工比例 例：第二个报告期的累计盈值=50万*32.5%=16.25万，其他见表1。 4、计算成本差异(CV) 成本差异=累计盈值-累计实际成本 例：第四个报告期的成本差异=40万-42万=-2万，其他见表1。 5、计算进度差异(SV) 进度差异=累计盈值-累计预算 例：第四个报告期的进度差异=40万-45万=-5万，其他见表1。 6、计算资金效率(CPI) 资金效率=累计盈值/累计实际成本 例：第五个报告期的资金效率=40万/45万=0.89，其他见表1。 7、计算预计完工总成本(EAC) 预计完工总成本=总预算/资金效率 例：第五个报告期的预计完工总成本=50万/0.89=56.18，其他见表1。
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