美国SBTI公司简介 Sigma Breakthrough Technologies Inc.（SBTI），是全球领先的精益六西格玛管理咨询公司。SBTI首席执行官、六西格玛创始人Stephen Zinkgraf博士曾为摩托罗拉公司（MOTOROLA）和通用电气公司（GE）撰写6西格玛管理培训教材并对其进行过系统的六西格玛培训，他在缔造精益6西格玛管理方法之始，就赋予了六西格玛方法独特的实战型人才培养机制――即全球著名的六西格玛黑带人才培养模式。Sbti在全球还拥有近百名六西格玛咨询实施专家，把积累了几十年在质量和商业管理方面的经验投入到卓越运营的实践中，在传统的六西格玛方法论的基础上，开创了全套的突破性理念和实施解决方案。 正是因为SBTI了解每个行业、组织和区域间不同的企业文化差异，从而根据企业在质量和行业规范等方面的不同要求，度身定做稳健的实施策略和精简的培训计划，所以SBTI能在金融、保险、航空、汽车、电子、通讯、化工、食品、高科技、医药健康、运输物流、电信运营、电力运营、公用事业等行业方面取得显著的成效，从而在六西格玛专业领域脱颖而出，享誉全球。目前，SBTI有超过70个签约客户来自财富500强企业，其中已经有45家客户在SBTI的辅导下成为行业标杆企业。 美国SBTI公司的创始人 SBTI首席执行官Steve Zinkgraf博士——六西格玛管理法创始人 SBTI创始人Steve Zinkgraf博士，曾任美国德州大学统计学教授，于1988年加入摩托罗拉，作为SPC团队领导人，负责大型电子工厂SPC的规划和执行，此后还先后担任工程部总监、生产部总监和工厂质量部总监。正是在摩托罗拉，Steve Zinkgraf 博士和其它同事一起进行经营改善和突破活动，并最终创立了六西格玛管理法。 Steve Zinkgraf博士 作为六西格玛管理方法的创始人之一，离开摩托罗拉之后，Steve Zinkgraf 博士还先后应邀在Compaq计算机担任统计专家组领导；在ABB公司担任工程与制造生产力中心总监，负责领导内部咨询小组，专注于结合精益运营系统而进行的六西格玛实施方案。1994年至1996年，Steve Zinkgraf博士接受Allied Signal（现Honeywell）的CEO拉里.博西迪的邀请担任卓越运营总监，负责在公司全面推行六西格玛管理方法，为Allied Signal带来了3亿6千万美金的直接财务收益。 作为全球公认的六西格玛管理的技术领袖，Steve Zinkgraf博士编写了六西格玛培训的所有专业教材，Motorola、GE、Allied Signal、Samsung等全球各大公司以及其它专业六西格玛管理顾问公司使用的六西格玛专业技术资源，均起源于Steve Zinkgraf 博士领导的专家队伍。Steve Zinkgraf 博士不仅开创伟大的六西格玛管理法，而且开创了崭新的六西格玛咨询服务的商业模式，让更多的企业能够分享六西格玛领域的技术和经验，并帮助他们取得成功。他在缔造6西格玛管理方法之始，就赋予了6西格玛管理方法独特的实战型人才培养机制――即全球著名的六西格玛黑带人才培养模式。 不仅如此，1988年到1990年间，Steve Zinkgraf博士推动美国的统计软件公司Minitab，将六西格玛所用到的所有统计工具都编成专用软件，从而能让没有统计知识背景的人员很容易的使用六西格玛方法和工具。 美国SBTI公司的中国机构 SBTI中国公司成立于2001年，并于同年在北京启动六西格玛亚太区域项目（SBTI－China Regional Program），把精益六西格玛的整套管理方法和六西格玛黑带，黑带大师培训引进到中国和亚洲地区。该项目是以六西格玛策略为中心，推动企业快速学习全球杰出公司运用六西格玛促成转型成功的改革运动。通过模块化成长方案，协助各行各业中不同规模的企业，从小型企业到巨型的跨国公司，在短时间内策划企业所需要的六西格玛管理实施方案，并帮助顺利实施以达到预期的改进效果。 SBTI中国公司作为亚太地区企业成长的六西格玛管理咨询与黑带，黑带大师培训教育机构，服务于为追求和适应增长而锐意创新、实施变革的企业团队。通过与全球领先的管理研究机构和投资机构的紧密合作，为中国企业提供先进适用的管理工具和管理资源，协助企业适应快速变化的经营环境（经济制度转型，全球化进程，新技术应用），实现企业家的变革目标。 SBTI中国公司已在北京、上海、广州、深圳、长沙、台北及香港建立了分支及服务机构。SBTI中国公司成立以来已经成功地为众多中国的知名企业导入并实施六西格玛管理方法，如平安保险、民生银行、华为、微创软件、Nokia、AMD、康明斯、三星、海尔、美的、中国远洋运输、Tyco、家得宝、科勒、马士基、安吉－TNT（原TNT在中国的合资公司）、中国铝业、华菱钢铁、比亚迪、哈航集团等。SBTI中国公司承诺与客户紧密合作、传递价值、共享成功，协同创造新时期的企业增长。 SBTI与Six Sigma的成长历程 1970年代，一家日本公司在美国收购了Motorola的一家电视机厂，一年时间内，将工厂的缺陷率降低了100倍！1980年，美国各界为企业竞争力衰退寻找药方，美国国家广播公司（NBC）在纽约的一间地下室采访Dr. Edwards Deming之后，制作了一档电视节目：“日本能，为什么美国不能”，轰动了美国的企业界！1987年，Motorola公司CEO，Bob Galvin，决心在公司推行3.4ppm的质量愿景，他邀请了统计学教授Dr.- Stephen Zinkgraf等专家，将统计工具与问题解决法结合，创立了六西格玛工作法，Motorola也因此两次获得美国国家质量奖。1994年，Allied Signal公司（现Honeywell公司）CEO，Larry Bossidy，为六西格玛工作法建立了强大的项目管理体系，并且与公司财务系统链接，用财务收益来追踪管理改进的成果，获得了巨大成功。Dr. Stephen Zinkgraf 此时是Allied Signal全球卓越运营总监，1996年，Dr. Stephen Zinkgraf 离开Allied Signal创建了SBTI，一个月之后Polaroid成为SBTI的第一个客户。1995年，GE公司CEO，Jack Welch，在全公司启动了六西格玛管理战略，将六西格玛发展为公司的文化和哲学，完成了商业世界有史以来最为成功的企业变革。GE公司与Jack Welch也因此成为了全球企业和管理者的学习标杆。1999年开始，服务行业的领导者开始全面导入六西格玛，它们是AIG，American Express，City Bank。美国国家广播公司（NBC）在美国前国务卿Alexander Heig的主持下，制作了“服务业中的六西格玛”电视片，在全球商业评论中播出，帮助美国服务业的管理者消除六西格玛仅适用于制造业的误解。Dr. Stephen Zinkgraf做为电视节目现场嘉宾提供六西格玛专业技术支持。2001年，韩国三星在美国 SBTI 指导下，成为了第一家六西格玛成功实施的亚洲企业，取得了全球最高的财务回报率（96倍），也为成长型公司运用六西格玛构建企业管理系统，树立了成功的典范。2002年开始，六西格玛的技术方法论已经能够覆盖企业的全流程领域，包括：业务运营，市场营销，研究开发，交易服务，供应链管理；同时，六西格玛正在不断吸收和整合各类管理工具，包括：精益Lean，平衡计分卡（BSC），战略地图等。SBTI作为六西格玛技术资源机构，不断研发拓展六西格玛技术领域，帮助企业建立持续改进的卓越运营管理体系。
美国管理协会简介 美国管理协会（American Management Association）是全球最大的管理教育机构。1923年成立于纽约，今天已在14个国家24个重要城市设有培训分支。世界《财富》500强企业中已有486家成为AMA的客户，每年全球参加AMA培训的人数超过10万。 美国管理协会（中国）是美国管理协会在中国投资成立的专业培训机构，也是第一家在中国地区向企业和个人提供培训和咨询服务的国际专业机构。自1996年成立以来，通过持续地本土化开发，将世界领先的管理课程和培训工具引进和发展成为适合中国企业管理实际需要的产品和服务，建立了适合中国经理人的领导力模型，并开发了完善的管理培训课程体系，主题涵盖领导力发展、销售、营销、培训等多个领域。同时，培育了一支国内最大的全职资深讲师团队，专注于企业咨询诊断、课程研发、客户化培训设计和授课等活动。目前在上海、北京、广州三地设有办公机构，员工逾百人，辐射全国提供服务。每年定期举办40余个主题、近300场公开课，并稳定地为全国主要跨国企业和领先的大型国有、民营企业提供“度身定制”的内训服务。The American Management Association (AMA) is a corporate training and consulting group that provides a variety of educational and management development services to businesses, government agencies and individuals, based in New York City. The non-profit membership organization offers business courses in communication, leadership, marketing, sales, human resources, finance and accounting. Founded in 1913 as the National Association of Corporation Schools, the AMA became the American Management Association in 1923.American Management Association is a world leader in professional development, advancing the skills of individuals to drive business success.AMA’s approach to improving performance combines experiential learning—“learning through doing”—with opportunities for ongoing professional growth at every step of one’s career journey. AMA supports the goals of individuals and organizations through a complete range of products and services, including seminars, Webcasts and podcasts, conferences, corporate and government solutions, business books and research.Organizations worldwide, including the majority of the Fortune 500, turn to AMA as their trusted partner in professional development and draw upon its experience to enhance skills, abilities and knowledge with noticeable results from day one. History American Management Association traces its origins back to 1913 with the founding of the National Association of Corporation Schools (later to become the National Association of Corporation Training). By 1922, this group had merged with the Industrial Relations Association of America (founded in 1918 as the National Association of Employment Managers), to form the National Personnel Association. In 1923, the group chose a new name, American Management Association, to better reflect its mission and goals.In 1973, AMA consolidated five closely related national associations—all dedicated to management education—into one organization. With this consolidation, the Regents of the University of the State of New York granted recognition to AMA as an educational institution.
什么是生产能力指数法 生产能力指数法又称指数估算法,是指根据已建成的、性质类似的建设项目的投资额和生产能力与拟建项目的生产能力估算拟建项目的投资额的方法。生产能力指数法的公式 C1——已建类似项目或装置的投资额； C2——拟建项目或装置的投资额； Q1——已建类似项目或装置的生产能力； Q2——拟建项目或装置的生产能力； f—不同时期、不同地点的定额、单价、费用变更等的综合调整系数； n——生产能力指数，0≤n≤1。 若已建类似项目或装置的规模和拟建项目或装置的规模相差不大，生产规模比值在0.5~2之间，则指数n的取值近似为1。 若已建类似项目或装置与拟建项目或装置的规模相差不大于50倍，且拟建项目规模的扩大仅靠增大设备规模来达到时，则n取值约在0.6~0.7之间；若是靠增加相同规格设备的数量达到时，n的取值约在0.8~0.9之间。生产能力指数法的注意事项 运用这种方法估算项目投资的重要条件，是要有合理的生产能力指数。 1、若已建类似项目的规模和拟建项目的规模相差不大，生产规模比值在0．5—2之间，则指数n的取值近似为1； 2、若已建类似项目的规模和拟建项目的规模相差不大于50倍，且拟建项目规模的扩大仅靠增大设备规模来达到时，则n取值约在0．6—0．7之间； 3、若已建类似项目的规模和拟建项目的规模相差不大于50倍，且拟建项目规模的扩大靠增加相同规格设备的数量达到时，则n取值为0．8—0．9之间。 采用生产能力指数法，计算简单、速度快；但要求类似工程的资料可靠，条件基本相同，否则误差就会增大。生产能力指数法的举例 已知建设年产30万吨乙烯装置的投资额为60000万元，现有一年产70万吨乙烯的装置，工程条件与上述装置类似，试估算该装置的投资额(生产能力指数n=0．6，CF=1．2)。 ：根据公式，则有：拟建项目的投资额=(万元)相关条目单位生产能力估算法
什么是横道图比较法 横道图比较法是指将在项目实施中检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线处，进行直观比较的方法。 用横道图编制施工进度计划，指导施工的实施已是人们常用的、很熟悉的方法。 横道图比较法的特点 形象直观 编制方法简单使用方便 横道图比较法的应用 横道图记录比较法，是把在项目施工申检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。例如某混凝土基础工程的施工实际进度计划与计划进度比较。从比较中可以看出，在第8天末进行施工进度检查时，挖土方工作已经完成;支模板的工作按计划进度应当完成，而实际施工进度只完成了83%的任务，已经拖后了17%;绑扎钢筋工作已完成了44%的任务，施工实际进度与计划进度一致。 通过上述记录与比较，为进度控制者提供了实际施工进度与计划进度之间的偏差，为采取调整措施提供了明确的任务。这是人们施工中进行施工项目进度控制经常用的一种最简单、熟悉的方法。但是它仅适用于施工中的各项工作都是按均匀的速度进行，即是每项工作在单位时间里完成的任务量都是各自相等的。 完成任务量可以用实物工程量、劳动消耗量和工作量三种物理量表示，为了比较方便，一般用它们实际完成量的累计百分比与计划的应完成量的累计百分比，进行比较。 根据施工项目施工中各项工作的速度不一定相同，以及进度控制要求和提供的进度信息不同，可以采用以下几种方法: 横道图比较法的具体方法 1.匀速施工横道图比较法 匀速施工是指施工项目中，每项工作的施工进展速度都是匀速的，即在单位时间内完成的任务量都是相等的，累计完成的任务量与时间成直线变化。横道图比较法，是把在项目施工申检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。用于编制施工进度计划，指导施工的实施。 2.非匀速进展横道图比较法 当工作在不同的单位时间里的进展速度不同时，可以采用非匀速进展横道图比较法。该方法在表示工作实际进度的涂黑粗线同时，并标出其对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与其同时刻计划完成任务的累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系。 3.双比例双侧横道图比较法 所谓双比例双侧横道图比较法，是双比例单侧横道图比较法的改进和发展，它是将表示工作实际进度的涂黑粗线，按着检查的期间和完成的累计百分比...方法从各阶段的涂黑粗线的长度看出备期间实际完成的任务量及其本期间的实际进度与计划进度之间关系。 4.双比例单侧横道图比较法 所谓双比例单侧横道图比较法是适用于工作的进度按变速进展的情况下，工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是在表示工作实际进度的涂黑粗线同时，在表上标出某对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与其同时刻计划完成任务累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系的一种方法。
物流咨询的概念 物流咨询是指针对物流与供应链各环节进行专业化的咨询服务。 咨询按照本义上就是询问、谋划、商量.最简单就可以理解为物流业内的询问、谋划、商量、磋商的意思，物流咨询更体现了咨询范围中的行业性和专业性。物流咨询涉及整体物流方案的策划设计以及相应的程序支持，提供国际、国内贸易和保税区、物流园区的政策咨询调集和管理组织自己及具有互补性服务提供的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案。物流咨询的范围 物流咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。 物流咨询涉及战略咨询、营销咨询等方面，包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。相对一般咨询业来说，物流咨询更专业、更实际、范围更广。物流咨询的价值 物流咨询可以为任何行业的企业提供专业环节的专业服务，凭借独立的视角、中立的立场、专业的技能的优势，为企业缩短探索的距离，节省时间，避免走弯路。简单说就是让客户获得省时、省人、有效是物流咨询服务的最直接价值。 企业管理者一直需要弄清楚一些问题，而这些问题往往在企业内部的循环系统下得不到解决，这就使得企业需要诉诸于一些途径，诸如企业战略管理咨询、财务咨询、软件系统咨询等为代表的外脑抑或是智囊团机构，即是否应该聘请顾问。 而作为第三方利润源的物流，企业当然也需要物流咨询顾问。 物流咨询已经成为并列于企业战略咨询、人力资源咨询、法律咨询以及金融咨询等咨询业的一个独立的咨询门类。 企业会面对很多现实的物流问题，如成本、库存、资金占有等，同时企业还会面临很多的看不见的物流问题，如增值服务、供应链优化、流程再造等。由于企业本身具有内部循环的特点，这个特点屏蔽掉了很多企业的解决问题的能力，所以企业需要借助于外部的物流咨询专业知识来解决这类问题，其中的一个主要原因是专业能力问题。比如一个企业也许每5年或者10年需要重新设立其网络或建立一个新的自动化仓库，而一位好的物流顾问每年可以做十几个甚至几十个这样的项目。 物流的改进会给企业带来很多机会，看似一个正常运转的企业，其潜在的问题很多，诸如：物流费用的生成、物流结构、输送技术规划、物流过程模拟、生产流程规划、成本核算、物流体系的总体规划等。 物流咨询强调的是专业能力，但同时也看重创意。在偏于工程类型的物流咨询中，专业技术是关键；但在偏于物流园区的策划这类项目中，更重要的是创意，是对行业的深厚积累和对产业趋势的明确把握。中国物流咨询的发展现状及趋势 我国物流咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而物流咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内物流咨询业的发展也就近10年的时间。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在十多年的时间。国内物流管理咨询公司的发展趋势分析 在中国，物流咨询企业还没有像埃森哲那样广泛并深刻地参与到企业的内部，诸如亿博、欧麟、通创等物流咨询企业，主要业务仍然还仅局限于企业的供应链咨询、物流园区的规划和设计等单一的咨询业务。 从国内的专业物流咨询公司的现状来看，从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段，同时整合多种物流资源，为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流咨询公司的近况大致趋势如下： （1）服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展，打造核心竞争力。只有从专业的角度，结合中国实际情况综合分析，才能促进行业的蓬勃发展。 （2）服务多样化。除提供专业咨询外，物流咨询公司一般还提供物流培训业务，除此以外，为了满足客户的需求，一些咨询公司还和战略合作伙伴一道，提供一揽子物流供应链方面服务。物流咨询公司以常年咨询顾问的身份，定时到企业指导工作，及时的指出企业在生产运营中存在的物流问题，立即优化作业流程，解决相关问题。并且为企业提供相关国内外物流行业的最新资讯、合作公司的情况调查，同时是企业强大的信息资源库。常年物流咨询顾问合作关系促使企业与物流咨询公司建立长期的顾问合作关系，聘请整个咨询团队为企业提供咨询服务。物流咨询行业通过提供多样化的服务来满足多样化的市场，从而促进整个行业的发展。 （3）核心产品化。优秀的物流管理咨询公司需要有核心竞争力的产品，并在专业化、多样化服务的基础上，打造自己核心产品。因此很多管理咨询公司开始打造核心竞争力的咨询产品，以取得市场的竞争优势。
福陆公司简介 美国福陆公司始创于1912年, 是世界最大的主要从事咨询、工程、建筑等其他多种服务的公有公司之一。福陆公司目前在六大洲25个国家拥有50,000名雇员,为不同的客户在国际商务中提供个性化服务。它是世界最大的建筑工程、维修公司之一,同时也经营其他多种相关业务，在全球范围内为各个领域的客户服务，服务范围包括石油、天然气业，化工、石化业，贸易，政府服务，生物科学，制造业，微电子业，采矿业，能源业，通信及交通业。美国财富杂志（Fortune）的“世界声誉最好的企业”（The World's& nbspMost Admired Companies）栏目将福陆公司评为世界第一的工程、建筑公司。 根据2005年美国《工程新闻纪录》（ENR）的统计排名，美国福陆公司（Fluor）以其在2004年17.94亿美元的国际收益名列《ENR》海外工程咨询设计商榜首，而其国内外工程咨询设计总收益则达到22.596亿美元, 在ENR工程咨询设计商中名列第二位。在近年来ENR杂志工程咨询设计商的评选中，福陆公司始终居于全球“150个顶级设计公司”及“400个顶级承包商”中的前三名之列。同时, 福陆公司的安全记录使它成为世界上最安全的承包商之一。美国福陆公司的子公司 今天的福陆公司管理着五个超大型企业即:福陆丹尼尔公司（Fluor Daniel）福陆全球服务公司(Fluor Global Services)A. T.梅西煤业有限公司（Massey Coal Limited Company）福陆国际工程承包公司福陆信号服务公司 （Fluor Signature Services）。 这些公司的所有服务将福陆公司的战略定位为具有杰出工业技术知识和技能的全方位的服务提供者。 福陆公司的发展历史 福陆公司由福陆兄弟建筑公司起步，最初在新兴的石油工业领域以其富有创新意识的模式和精湛的工程建筑技术赢得声誉。 二十世纪二十年代，福陆公司开始在石油、天然气领域发展专业的工程建筑技术，在1924年，开始接手更为复杂和庞大的工程项目，如今工程建筑业仍是福陆公司不可或缺的一部分。 二十世纪三十年代，福陆公司在美国得克萨斯州、印第安那州、密苏里州、伊利诺斯州陆续赢得了工程项目，逐渐使其成为精炼加工厂建筑业极具竞争力的企业。 二十世纪四十年代第二次世界大战为福陆公司带来了许多发展的机会。在美国国内市场发展稳定的同时，福陆公司开始在加拿大、委内瑞拉承揽炼油厂、天然气厂的工程建筑项目。由于在炼油厂工程建筑业有良好的声誉，使它赢得了第一个中东地区国家——沙特阿拉伯的工程项目合同。 在二十世纪五十年代初，福陆公司开始与美国政府在核能领域展开合作。该公司与美国空军签订了一份在沙特阿拉伯建设美国空军基地的合同，与此同时还赢得了在波多黎各建设炼油厂的项目。由此福陆公司的项目接踵而至，开始在澳大利亚、加拿大、苏格兰、南非建立设计和建筑公司开展石化建筑业。 五十年代末，福陆公司已经在全球范围内设立了办事处，并在纽约证券市场正式成为公有贸易公司。该公司的声誉开始为它赢来更多能源领域的项目。 在二十世纪六十年代，福陆公司在原有的基础上继续向前发展，第一次在韩国建立了一家炼油厂，并开始致力于使其业务范围更具有多样性，开始发展沿海钻孔和开采项目。 在二十世纪七十年代，公司将主要业务集中在全球范围内的自然资源开发业，在阿拉斯加、欧洲、印度尼西亚、沙特阿拉伯和南非都设立了分公司。在此期间，福陆公司完成了阿拉斯加管道建设项目，建成了全世界规模最大的沿海设施。1977年，福陆公司收购了建筑设计业的领先企业丹尼尔国际建筑公司（Daniel International Corporation），此举使其提前几个月完成该公司承揽的项目。 在二十世纪八十年代，合并后的福陆公司和丹尼尔建筑公司成为在全世界范围内发展业务的福陆丹尼尔建筑公司。尽管面临着八十年代的经济萧条，福陆公司积极调整公司内部结构来应对变幻莫测的世界经济环境，谋求公司全球范围内的发展。 二十世纪九十年代，福陆公司在印度尼西亚、委内瑞拉、墨西哥、泰国、科威特、沙特阿拉伯、波兰、阿根廷成功地完成了多个项目，其领域涉及石油化工、基础设施建设、环境保护等。同时，还赢取了ADP马歇尔项目，并将其业务范围扩大到电力、制药、商务、制造业。 2000年6月8日,福陆集团宣布,将原公司拆分新建为两家独立的公司,分别为“新”福陆公司和梅西能源公司。梅西能源公司是美国五大煤炭公司之一,新建的公司将致力于成为美国最主要的煤炭公司;“新”福陆公司则将由3家经营实体组成,分别为福陆丹尼尔建筑公司、福陆全球服务公司和福陆信号服务公司。拆分重建完成后,“新”福陆公司和梅西能源公司将有望运用自身的优势,成为各自领域的领头兵。 新千年，福陆公司成功地开拓了其煤炭业的副产品产业，并取得了与美国政府的多项合作项目，巩固了公司的地位，增强了公司的整体实力。 2005年，福陆公司赢得了阿拉伯联合酋长国的一项价值9.9亿美元的天然气合同。根据这项合同，福陆公司将在规定的期限内完成阿联酋Habshan天然气联合体的第一阶段扩展计划。
统计过程诊断概述 SPD(Statistical Process Diagnosis)即统计过程诊断，是20世纪80年代由我国质量管理专家张公绪首次提出的。 1980年，张公绪提出选控控制图。选控图是统计诊断理论的重要工具，奠定了统计诊断理论的基础。1982年，张公绪又提出了“两种质量诊断理论”，突破了传统的休哈特质量控制理论，开辟了质量诊断的新航向。此后，我国又提出“多元逐步诊断理论”和“两种质量多元诊断理论”，解决了多工序、多指标系统的质量控制与质量诊断问题。从此，SPC上升为SPD。 SPD是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控与诊断，从而达到缩短诊断异常的时间、以便迅速采取纠正措施、减少损失、降低成本、保证产品质量的目的。 目前，我国依据上述诊断理论已开发出两种诊断软件。一种是依据“两种质量诊断理论”开发的应用软件SPCD2000，用于诊断多工序生产线中上工序对下工序的影响；另一种是依据“多元逐步诊断理论”和“两种质量多元诊断理论”开发的多元诊断软件DTTQ2000，用于多因素相关条件下的诊断。而后者同时也考虑了上工序对下工序的影响。 统计过程诊断与统计过程控制(SPC) SPC的未来发展方向为SPD。SPC可以判断过程的异常，及时报警，贡献良多。但SPC也有其历史局限性，它不能判断异常是由什么因素引起的，发生在何处，也不能进行诊断，而在现场迫切需要解决诊断问题，否则即使想要纠正异常，也无从下手。故现场与理论都迫切需要将SPC发展为SPD。SPD就是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控和诊断，从而缩短诊断异常时间(以便迅速采取纠正措施)、减少损失、降低成本、保证产品质量。SPD不但具有对SPC的及时报警进行控制的功能，并且具有SPC所没有的诊断功能，故SPD是SPC进一步发展的新阶段。 借助于信息技术的发展，SPC的应用将更加广阔。数据是质量分析的基础，如何对大量的质量数据进行卓有成效的采集是实施SPC成功的关键。SPC要求质量数据必须具有时效性和准确性，以便对过程的状态做出准确判断。信息技术的发展给实施SPC技术带来了极大的便利，SPC软件把信息技术与SPC完美地结合起来，为SPC在企业的推进提供了专门的便捷的工具。
精益建造概述 相比制造业，建筑业产品质量和生产率均较低，为了适应现代工程项目复杂性和大型化的需要，需要有一种新型的工程项目管理理论，从工程项目的全局出发对工程项目实施的全过程进行科学、系统的管理，克服以前的项目管理理论存在的缺陷。于是在建设工程领域也出现了对这种生产方式的研究，Lauris Koskela在1992年提出要将制造业的生产原则包括精益生产等应用到建筑业，并于1993年在IGLC(International Group of LeanConstruction)大会上首次提出“精益建造”(Lean Construction)概念。随后世界上许多学者、机构和建筑公司纷纷投入这一领域的研究，其中IGLC和LCI(Lean ConstructionInstitute)两大组织已成为精益建造研究的重要推行者和研究基地。 通过精益建造理论倡导者十多年的不懈努力，精益建造理论日益丰富，以前的研究成果和近期研究主题分为以下五个方面：(1)基础理论研究。(2)生产计划和控制研究。(3)产品开发和设计管理研究。(4)项目供应链管理研究。(5)预制件和开放型工程项目实施研究。 精益建造是由精益生产延伸而来，精益生产是流动的产品和固定的人来生产，建筑施是固定的产品，流动的人员来生产。建筑项目具有复杂性和不确定性，所以精益建造不是简单的将精益生产的概念应用到建造中，而是根据精益生产的思想，结合建造的特点，对建造过程进行改造，形成功能完整的建造系统。精益建造与精益生产的比较 1、生产体系的理论 精益生产运用生产转换理论和生产流程理论，生产转换理论让生产者了解需要做的工作，流程理论让制造者从浪费的角度实施管理。一切工作流之外的活动都是无效劳动和浪费，不能创造价值。精益生产通过流程管理来消除这些浪费，从而实现“零浪费”。 而精益建造是对生产转换理论、生产流程理论和价值理论进行整合，形成一套新的理论——TFV理论(Transformarion—Flow—Value)。由于建筑项目具有唯一性、复杂性和不确定性，建筑业需运用这三种理论来进行生产。生产理论提供一个确定的生产过程，流程和价值的管理可减轻现场变化给任务造成的不利影响。 2、流程 精益生产通过“一个流”生产，最大限度消除无价值造成的浪费。“一个流”生产的前提条件是单件流动，单件流动时尽可能使设备的布置流水线化。根据“IO一致”原则，作业区设备的布置一般采用“U”型。精益建造运用过程与价值并存的流程生产。过程流主要是通过物流和信息流，运用拉动式准时化生产的思想实现“零浪费”。价值流首先要识别价值流，使得价值流通畅地流动，最后让顾客来拉动价值。要让价值流中能创造价值的各个步骤流动起来，并结合顾客需要以减少产品不确定性和复杂性。 3、计划体系 精益生产采用滚动式生产计划来指导生产，其包括短期、中长期和长期计划。精益生产方式比较偏向于指导短期计划，指导生产运作，中、长期计划可采用MRP计划来指导具体的精益生产的节拍、看板体系。 精益建造采用计划控制体系来进行生产，计划和控制同时并循环出现。计划是为了确定成功的标准，；控制是当施工过程与计划有所偏差时，进行研究并重新计划。最后计划者体系是根据任务管理和流程管理而实施的计划控制体系，可以很好的提高计划的可靠性，从而提高计划的完成百分比。 4、库存 精益生产提倡“零库存”，减少库存的有利措施是“一个流”生产，整个过程随单件生产流程永远保持流动。在严格的按照节拍组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度，从而实现“零库存”。 建筑项目具有不确定性和复杂性，精益建造工作流中就可能有突发情况出现。为保证工作流的稳定，精益建造采取尽可能少的缓冲库存的方式解决问题。精益建造者在材料上预备了适当的存货或者让部分工人超额完成工作量以保证后道工序的顺利进行，工人可根据情况的变化自行加速或减慢工作。 5、设计体系 精益生产采用并行开发来进行有关工作，以设计为主，其他部门共同参与，分工协作。它可提早发现开发设计上的问题，减少失误或不完善可能带来的成本损失。当设计开发完成的同时，产品即可立刻进行批量生产。 精益建造运用并行工程，在产品的设计开发期间，将顾客、开发、结构设计、施工、销售进行整合。并行工程的核心思想是在缩短开发周期的同时，减少开发的成本。在并行工程中采用多功能临时组织全面负责产品的开发、设计和施工的过程，并根据实际情况来调整原有的计划和设计。精益建造与传统建造的区别 1、生产方式 传统建造运用推动式生产方式，建造商根据自己的需要来进行建造。整个过程相当于从前道工序向后道工序推动，物流和信息流基本上是分离的，因此有大量库存而造成不必要的浪费。 精益建造则运用拉动式生产方式，建造商根据市场需求决定产品的成形，再决定产品的施工。整个过程相当于从后工序向前工序拉动，物流和信息流是结合在一起的，尽可能地保证较少的缓冲库存。同时还运用最后计划者体系来保证流程的连续性，从而消除了等待的浪费。 2、优化范围 传统建造是基于各自目的，强调以市场为导向，建造者以自身利益为中心，优化自身的内部管理。建造者希望供应商、承包商和分包商最小化各自利益，最大化自己利益。供应商、承包商和分包商各自的相关企业，都是以对手相竞争的。 精益建造则以建筑产品为流水主线，以产品的生产工序为线索，组织密切相关的集成供应链。它以整个建造系统为优化目标来降低协作中的交易成本，同时保证稳定的需求与及时供应。各相关企业之间的关系为合作后的“多赢”，采用策略联盟和双赢的思想来合理分配利润、共享成果。 3、业务控制观 传统建造方式的用人制度是基于双方的“雇佣”关系，业务管理强调个人工作高效的分工原则。施工过程被看成一系列的单独行为，忽视工作流的连续性，整个项目是若干个行为的整合。 精益建造在专业分工时强调相互协作和业务流程的精简，消除不必要的核实工作，消灭业务中的“浪费”，减少了很大一部分成本。只有精简整个流程，才能消除那些不在价值流程图上的浪费。后，价值流的作用通过消除浪费得到充分的发挥，成功地传送了价值。 4、质量观 传统建造将很多质量问题看成是施工中的必然结果，建造商提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。他们认为施工过程中产生一定量不合格建筑是不可避免的，采取消极、被动的事后检验，但万一出现问题，将付出沉重的代价。 精益建造则基于组织分权和人与人之间的协作观点，认为让施工人员自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，避免事后检查。通过临时会议实行全面质量管理，每个工作人员都可以各抒己见，及时解决施工过程中遇到的所有问题。 5、对人的态度 传统建造体系强调管理中严格的层次关系，决策权力集中在指挥链上，采用以职能部门为基础的静态组织结构。在此体系中人被看成附属于职位的“设备”，因而工作者对工作失去积极性。 精益建造则强调尽量发挥人的主观能动性，同时强调协调。在此体系中决策权力是分散下放的，采用以团队工作为基础的动态的面向过程的组织结构。将员工看成团队的成员调动了员工工作的积极性，使得工作的氛围相当地融洽，在一定程度上提高了工作效率。">编辑]精益建造理论体系架构 1．精益建造理论概念 目前，国际上对精益建造尚无一个确切的定义。CII(ConstructionIndustry Institute)在一份研究报告中认为：精益建造是一个在项目执行中满足或超越所有顾客的需求，消除浪费，以价值流为中心追求完美的连续过程。本文将精益建造定义为：精益建造是一种基于生产管理理论，在建设项目交付过程中以价值流为中心，运用专业的技术和方法，实现顾客价值最大化，浪费最小化的建筑生产管理模式。 建筑项目充满复杂性和不确定性，所以精益建造并不是简单地将精益生产的概念应用到建造系统中去，而是根据精益生产的思想，结合建筑项目的特点，对建造过程进行改造，形成功能完整的建造系统。精益建造与传统的建造方法不同的是： (1)精益建造有完整的传送目标的体系，可以更好地达到项目的目标。 (2)精益建造以顾客的最大化价值为项目的最大目标，使消费者的价值得到更好的认定、创造和传递。 (3)同步项目的设计施工过程与管理程序，减少浪费的产生。 (4)精益建造对项目的全生命周期进行了动态的控制，更好地保证项目完成预定的目标。整个精益建造理论的目的就是为了通过建筑项目实现价值的转移，如图1所示价值转移过程。通过精益建造理论使得项目的客户目标更明确，完成的产品更符合客户的需求。 图1：项目价值转移过程 精益建造理论体系建筑业要开展精益建造管理，首先要通过对生产基础理论模型的分析，建立精益建造理论体系架构，然后使用各种辅助技术管理整个工程项目的全过程。而精益建造理论的基础及技术结构如图2所示。 图1：精益建造理论体系架构 精益建造思想是在转换模型理论、流动模型理论和价值生产理论三种基础生产理论互相作用的基础上形成的。在此基础上，精益思想主要应用在以下几个方面：客户需求管理、设计模式变革、减少变化提高绩效、工程项目标准化管理、项目过程绩效评价。而在这些应用理论运用的过程中，又有许多的辅助技术来支持，比如末位计划系统、价值工程、JIT等。 2、精益建造的基础理论 Koskela的研究为精益生产的原则应用于建筑业奠定了理论基础，他对传统生产理论进行分析研究后提出生产的TFV理论，认为人们对于生产过程的认知有三种观点：转化(Transformation)观点、流(FlOW)观点和价值生成(ValUeGeneration)观点。 TFV理论实际是这三种观点的集成，生产过程中应该对这三方面同时进行管理。TFV理论指出建造生产过程与一般生产过程具有共性，精益生产原则是可以应用到建筑业的，并且该理论把目前以转化为中心的工程项目管理理论包含进来，丰富了精益生产的理论体系。3精益建造的应用理论 （1）客户需求管理 客户满意理论起源于20世纪80年代瑞典斯堪的纳维亚航空公司的“服务与管理”观点。最近几年，在工程项目建设中对价值管理的关注度不断提高，主要是因为客户对质量的要求提高和工程项目的复杂程度不断增加。这些变化也引起了与工程相关学术组织和专家的观点的改变。项目的成功很大程度上取决于在项目设计过程中，设计团队如何与客户进行沟通、如何把握客户的需求。对客户需求的管理主要分为以下四个方面。 (1)项目利益相关方分析。项目利益相关方分析的目的是为了具体了解项目的业主和使用者。要达到令项目利益相关方满意的目的，首先要了解他们的需求。所以说项目利益相关方分析是实现项目成功的基础，它的主要工作是业主／项目使用者需求分析。在业主／项目使用者分析过程中，主要工作就是确定谁是项目的利益相关方、使用者的群体类型以及具体的需求等。 (2)项目前期策划。在工程项目立项至工程正式开工前对项目进行前期策划，加强对项目总体性的分析和把握，对项目的实施进行全面的研究与判断，尽可能地了解并满足客户的需求，进行项目的前期策划服务。项目的前期策划服务，为项目全面顺利实施做好准备，并为发挥公司管理优势，确保项目的集约化经营管理，充分了解与满足顾客要求奠定基础。 (3)双方信息沟通。信息交流是指项目管理人员和项目利益相关方之间交换信息的各种形式，信息交流是一种双向的信息沟通，主要功能是实现双方的互相联系，互相影响。 (4)客户反馈。客户反馈对于衡量项目目标的实现程度，测量项目产品的效能，及时发现客户的进一步的潜在需求，改进工程承包企业的技术和管理水平等方面有重要的意义。客户反馈管理也是客户需求管理的重要部分。 （2）设计模式变革 传统的设计模式是在项目开展之前就决定设计活动的范围、义务和责任，设计活动经常由承包商来完成，再由其把设计交给分包商和制造商，结果最有资格进行详细设计活动的人往往无法参与到设计过程中。 然而，精益思想要求设计考虑到合理化原则，考虑到项目驱动者以及利益相关方的需求，进而优化建造过程以便于更好地运用价值工程和最佳管理实践。 在新的模式下，设计人员和制造商的角色发生了以下改变： (1)设计人员把详细设计转移给制造商，设计人员成为在结构组成部分规范和定义客户／使用人员需求的有经验的专家。 (2)制造商提供较好的产品规范，并且花更多的时间来理解客户需要和建筑设计的关系。 （3）减少变化，提高绩效 变化、流动可靠性和绩效之间存在着非常复杂的关系。 可变性是工程项目中普遍存在的，必须进行有效的管理。精益思想认为通过降低可变性可以提高劳动生产率，降低成本。减少可变性主要通过如图3所示的策略进行。通过采取措施降低输入的数据、资源的变动性，来实现工作环境的稳定，最终稳定地提高输出的绩效。 图3：项目管理改进策略 （4）工程项目标准化管理 所谓标准化管理是指工程项目实施中，在提出标准化要求、贯彻实施标准化要求的总任务方面，对计划进行组织、协调、控制，并对人员、经费及标准化验证设施等进行的管理。 进行标准化管理需要在标准化系统的控制下进行。标准化系统是指用于工程项目的、相互联系的所有标准化文件的集合体，主要由工程项目采用的通用标准化文件和工程专用的标准化文件两部分组成。建立满足工程项目产品和工程项目建设过程需要的标准化文件体系是实现工程标准化目标的基础。标准是标准化工作的基础，以标准为基本要素，将工程项目采用的通用标准按一定的方式联系起来就构成了工程标准体系。工程项目专用的标准化文件主要是工程项目范围内的贯彻实施标准和标准化要求的文件，它是按系统层次在研制建设过程中分阶段逐步形成的。这两者相辅相成，缺一不可，只有这两者结合才能构成完整的标准系统，即工程标准化文件体系。 工程项目实施标准化主要对可以标准化的对象按照标准化系统的管理方式实施标准化运作。工程项目管理标准化的主要对象为以下三个方面： (1)工程项目管理程序标准化。 (2)工程项目管理内容标准化。 (3)施工作业标准化。 （5）项目过程绩效评价 一直以来项目缺少绩效评价是影响建筑业发展的一个难题。绩效评价是管理的重要组成部分，可以为项目过程控制提供必要的信息，而且使得建立有挑战性的可实现的目标成为可能。从2O世纪8O年代初，全面质量管理思想(TotalQuality Management，TQM)在西方国家广泛流行，并促使很多公司开发和实施绩效评价系统。实际上，许多TQM 的基本原则与评价的应用有着很大的关系，比如：根据实际数据提供反馈，在过程中建立持续改进，在决策过程中鼓励员工参与等。精益组织应该用设计好的简练的绩效评价系统指导操作和评价操作经济性，激励人们的精益行为，来指导和激励持续改进，并且为决策和管理提供指导。通常由于缺少有效的绩效评价系统影响建筑行业的发展。这种现象的出现很大程度上与管理者的态度和缺少专业训练有关。实际上，许多公司只从大的工作范围评价和控制项目的变化，只有很少公司使用绩效评价系统为决策提供信息。传统的绩效评价模式只看结果和主要原因，绩效评价必须从传统的模式中摆脱出来。影响绩效的原因必须提前确认，以便进行测量和过程控制，使得这些原因被控制在设定的范围内。精益建造实施的辅助技术 1、末位计划系统 在工程建设领域，一般采用流水作业法组织工程施工。流水作业法是建立在分工协作的基础上的工序组织方法。通过分析把项目目标进行分解，根据已有的信息编写项目计划，选择计划中能够做的，利用现有的资源执行已经制定好的计划，简而言之，就是通过计划推动项目实施，达到项目的计划目标。然而，精益建造是一种基于工程项目的建筑生产管理模式，项目的交付是一个系统的过程，在改善局部之前必须优化整体，所以LCI倡导从任务到系统再到任务的研究途径。Ballard和Howell提出了“精益项目交付系统“(Lean project Deliv—ery System，LPDS)，将项目交付过程划分为精益设计、精益供应、精益安装及交付使用四个阶段，各个阶段又有部分工作相互重叠。这种方式与传统的项目交付方式不同，它为整个交付系统设置了一系列目标，在项目层为顾客最大化绩效，把产品设计和过程设计集成在一起，并在项目全寿命周期中施行控制。 精益建造将建筑生产看成一个复杂动态的过程，强调权力下放，计划应基于现场条件制定并且计划周期以短为宜。Ballard和Howell提出的末位计划系统(Last PlannerSystem，LPS)就基于此原则。在这种系统内下一周期(通常为一周)工作所需资源计划由工作流末位人员(通常是现场管理人员如工长、班组长等)制定，计划自下而上汇总，运用完成计划比指标PPC(Per PlanCompleted)对每周期的计划完成情况进行考核评价。这样使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促进其他六种流的有序流动。末位计划系统已在实际项目应用中取得巨大成效，其基本流程如图4所示。 图4：末位计划系统 末位计划系统是一个基于项目计划的精益生产和管理系统。末位计划技术是一种生产管理思想，主要是在项目运作的组织和管理中应用精益原理。运用LPS会对项目在成本、工期、质量和安全四个方面同时进行改善。 虽然末位计划系统有着诸多的优点，能够解决项目中的许多问题，但是作为一种新的方法，实施中也存在一定的困难。执行末位计划方法存在的障碍如下： (1)时间。执行中的主要困难，在正进行的项目中缺少实施的时间。 (2)训练。第二个困难，在实施过程中，训练非常重要，但就是缺少训练。 (3)组织。正确地面对实施LPS带来的挑战，需要不断地创新和增强组织某些元素的功能。 (4)缺少自我批评。缺少自我批评限制了人们从错误中学习，因为只有部分问题被认识到。 2、价值工程 由于工程项目投资一般都比较大，开展价值工程活动所产生的经济效益也是十分巨大的。所以在工程项目中推广价值工程活动前景十分广阔。在项目的设计阶段、招投标阶段、施工阶段以及项目建成投产阶段都可以开展价值工程活动。并且，研究和实践经验证明，尽管在项目实施和运营的全寿命过程中都可以进行价值工程研究，但是就其效益和效果来说，价值工程研究是越早越好。 根据工程项目中的实践总结，在工程项目中运用价值工程技术的基本程序如图5所示。 图5：价值工程工作流程图 具体实施过程中需要有组织者、研究组、主管部门、实施者等相关方的协调配合，其中较为重要的为组织者和研究组的选择以及建立，但这并不排除主管部门、实施者对价值工程实施的重要性。 3、准时生产制度(JIT) JIT(Just In Time)被称为精益生产的典型特征。它指的是一种生产系统，在这种系统里，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过了仔细的安排，在作业过程中的每一步，下一批(通常批量很小)都会恰在前一批刚结束时到达，因此才称之为准时。这样的系统不存在等候加工的空闲人工、材料与设备。 在工程项目中，假设各关联部门之间、各关联岗位之间的关系同商品生产系统中生产商与供应商、上下生产环节之间关系相同，JIT可适用于工程项目施工管理中。然而，在工程施工管理过程中，应选择性地采纳，而非完全照搬。可采取如下配套目标：消除中断、使系统具备柔性、存货最小化、消除浪费。各个岗位、部位之间的工作应环环相扣，注重时效。消除中断以及柔性化同工程项目中流的概念相关，Koskela指出生产过程中有七种流：先前工作、场地、人员、设备、材料、信息和外部条件如天气等。每一种流有其自身属性且具不确定性，对每一种流的管理应不同。为保证各种流的顺畅流动，有时需设置缓冲(Buffer)，如超量生产和库存。 存货最小化、消除浪费的目标则涉及到施工库存管理以及最小化浪费的思想。Womack等认为浪费是指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。Ohno对浪费进行了总结，把它分为七类：残次品，无需求的超量生产，等待进一步处理或消耗的商品库存、不必要的工序、人员的不必要调动、商品不必要的运输以及等待。Womack等后来又提出第八种浪费：商品设计和服务不符合顾客要求。在对建筑生产中浪费进行研究后，Koskela认为仓促行动也是一种浪费，Macomber和Howell认为信息未被传递和信息未被接受都是浪费。Ohno和Womack等对浪费的说明，其实是基于制造业的。生产制造是一个有序的系统，较易识别不产生价值的活动，而建筑生产是一个复杂的动态系统，浪费的具体形式不易识别，如保持富余的生产能力，从转化的观点看是浪费，但从流的观点看却可能促进流动。在最小化浪费的过程中必须记住一条重要准则：在改善局部之前必须优化整体。精益建造的优越性 1、传送目标 精益建造有更完整的传送目标，可更好的达到项目的目标。精益建造建立了一套完整的传送体系，把顾客的要求输入项目中，设计师按其要求进行设计。在施工时如遇到问题，与设计师及顾客沟通交流，保证产品同时满足顾客和市场的需求。精益建造强调流的作用，在项目的开发阶段绘制价值流，在项目的设计与施工阶段运用工作流。在精益建造中工作流是使项目成为整体的通道，它减少了因单独行为而导致的不必要的浪费，最终尽可能完美地完成项目。 2、项目目标 精益建造以顾客的最大化价值为项目的最大目标，从而使顾客的价值得到更好的认识、肯定、创造和传递。精益建造采用拉动式生产，在设计开始阶段就把顾客的要求融入到设计中，设计出符合顾客要求的产品。在设计施工阶段运用并行工程对设计和施工进行整合，如施工出现意外，可以通过重新设计来保证可靠的流水线。在设计施工阶段，顾客可以参与并监督项目的全程实施，实现信息的透明化。由于产品是按顾客的要求进行设计的，必然会满足市场需求，避免了“缺陷”产品的产生。 3、管理方式 精益建造设计施工过程与管理程序并行，以减少浪费的产生。精益建造在施工设计的同时，根据现场的实际情况运用5S进行管理。采用最后计划体系让管理者清楚地了解项目的执行情况，使得管理和实际情况不脱节。最后计划者体系是由工作流的最后一个工作人员决定的，由阶段计划、未来计划和滚动周计划三部分来构成，可以很好的提高计划的可靠性。这个环形计划体系是工作人员根据现场实际情况制定的，可避免材料及设计的耽误，保证工作流的顺利进行。 4、控制系统 精益建造对项目的全寿命周期运用动态的控制，更好地保证项目完成预定的目标。精益建造是根据生产管理的原理，结合建造的特点而产生的，它可应用于所有建造中，但尤其适用于复杂的、不确定的、工期短的项目。由于建造的唯一性、复杂性和不确定性，建造者对项目必然要进行动态的控制。精益建造根据现场的实际情况制定计划控制体系，而计划控制体系的关键是处理好可靠性和变化之间的关系，即在有变化的情况下仍然保证流水的可靠性。在精益建造中，要不断地重复进行计划和控制体系，同时循环实施。">编辑]我国采用精益建造的几点建议 1、建造理念的转变 因我国还没有实施精益建造，首先要让建造者观念上有所转变。传统建造以利润最大化为目标；而精益建造则以顾客的最大化价值为项目的最大目标，同时消除浪费使得利润相对的最大化。建造者要从整个大的建造体系出发，采用整体的方法达到最终目标。 2、推行总承包制，实现设计与施工整合 实行工程总承包制，可解决传统基本建设管理存在的诸多矛盾，有效降低建筑产品价格，使得造价低、工期短、质量优。传统建造是先设计、后施工，而在精益建造中，运用并行工程，采取临时小组、行为的整合以及决策的措施，来最大化的节省成本。整合的目标在于减少生产开发的周期和成本的同时，提供更好的满足顾客要求的产品。 3、项目组织关系的改革 开发商希望所有事情通过一定的措施都受自己控制，而建造商不能满足这个要求。项目具有不确定性，故在实行精益建造时，开发商和建造商要建立良好的伙伴关系，用双赢的思想来获得共同利益。伙伴是建立在信赖基础上的，而精益建造是建立在可靠基础上的，从某种意义上来讲，两者是相通的。参考文献↑ 冯仕章、刘伊生.精益建造的理论体系研究↑ 闵永慧、苏振民.精益建造的理论特点及其应用
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