美国怡安咨询公司简介 怡安集团（Aon Corporation）总部位于芝加哥，是世界上首屈一指的集风险管理服务、保险经纪和再保险经纪、人力资源咨询服务及特殊风险承保于一体的综合性集团公司，同时也是全球最大的风险管理和保险经纪公司。怡安集团是纽约证交所的上市企业（股票代码AOC），2006年的全球营收为103亿美元，位居2007年财富500强第247位。目前，怡安集团在全球120多个国家500个分支机构中拥有43,000名员工。 怡安咨询公司是怡安集团的全资子公司，怡安咨询是其核心业务之一，主要业务是人力资源咨询。目前在全球有117个分支机构，7000余名员工，与财富500强中二分之一以上的大型企业建有长期的合作关系。2006年，怡安咨询的全球经营收入逾12亿美元，在亚洲和中国也取得了很好的成绩。 美国怡安咨询公司在中国 2008年3月26日，怡安咨询在中国的第一家全资子公司――怡安亚太咨询（上海）有限公司（Aon Asia Pacific Consulting (Shanghai) Co., Ltd.）开业，此举标志着怡安咨询正式进军中国市场。 怡安咨询总部设在上海，随后，其北京、南京、成都、广州、大连等主要大中城市的办事处也将陆续开业。
什么是线外质量控制 线外质量控制也称离线质量控制。主要针对技术开发、产品设计和工艺设计方面的质量控制。 线外质量控制的主要内容 通过应用系统设计、参数设计、容差设计方法达到稳健性设计，使产品满足客户要求。 1.系统设计系统设计是在进行新产品设计时进行系统设计的方法，主要有公理性设计原则、西欧流派的映射理论、自上而下的设计方法以及解决创造性问题的理论(TRIZ)等方法。通过这些方法的应用，达到系统设计的目标，即从源头控制产品质量，使设计出来的产品质量波动最小。 2.参数设计参数设计是在系统设计之后进行的，是对所设计的产品进行参数优选的过程。参数设计的方法是应用田口正交试验设计，用信噪比分析各参数因子组合的水平，选择出对质量波动最不敏感的组合，同时也要达到很好的经济性。通常用等级较低的元器件代替等级较高的元器件，就是应用参数设计的结果。 3.容差设计容差设计是产品设计的最后阶段。在完成了系统设计和参圈数设计后，此时各元件(参数)一般均为三级品，参数波动范围较宽。容差设计的目的是从经济角度考虑参数的合理公差范围。 相关条目 线内质量管理法
什么是投资咨询 投资咨询是指信托机构受投资者委托，向其提供有关投资项目的意见和方案的咨询：投资咨询的主要内容有：对投资项目进行市场调查和预测、投资机会与风险的分析，初步可行性研究和评价可行性研究，提供可供选择的投资方案，草拟、修订有关投资的合同、协议、公司章程等文件；介绍国家在投资方面的有关政策和法规等。 投资咨询的作用 投资咨询同其他咨询一样，是提供信息的服务产业。信息是咨询工作的基础，咨询是实现信息商品化的重要途径。因此，投资咨询的作用就在于实现信息的释疑、转换、优化和协调等方面。 1．释疑作用 咨询的内容是询问、谋划和商量。对委托者来讲，咨询的目的在于获得知识、情报和信息，以解决其疑难问题。投资咨询的释疑功能，就是投资者通过投资咨询，进一步掌握投资活动的规律、投资活动的现状和未来，不断消除对投资活动的现状和趋势的认识不确定性的功能。社会经济活动和科学技术的发展日新月异，市场需求瞬息万变，竞争日趋激烈，企业生存和发展的外部环境和内部条件已日益成为多因素、多变量、多目标的复杂系统，因此，人们对信息的认识和要求必然强化。对投资业来说，必须借助于投资咨询的释疑功能，准确预测未来的变化发展趋势，减少投资决策的盲目性，从而达到提高投资效果的目的。 2．转换作用 信息的传递和转换，包括三种类型： 一是载体的转化； 二是内容的转换； 三是将信息这种无形“财富”、“生产力”，转换成为物质财富和生产能力。 对于投资信息咨询来说，最主要的功能就是第三种功能，即通过人类智力资源的开发、积累和传递，更好地作用于经济活动的过程。 3．优化作用 投资咨询的直接功能是优化投资决策、优化投资管理和优化投资服务。这也是开展投资咨询的目的和归宿。 在投资活动中咨询的优化作用主要反映在三个方面： (1)提高投资决策能力。在我国投资领域里决策失误所造成的损失，是众所周知的。国外有个公式：决策×速度=效益。决策失误，全盘皆输。在现代科学技术高度发展，整个社会活动规模越来越大，变化越来越迅速，影响越来越广泛的情况下，单凭一个地区、一个部门或一个单位的领导者的认识，要对投资目标作出正确的决策，可能性是很小的。因此，这就有赖于专门的咨询机构运用各方面的专家、技术、信息和科学方法来提供咨询服务，达到正确决策的目的。如上海“宝钢长江(筑库)引水工程可行性咨询”所作出的科学决策，就收到了显著的效果。宝钢改引长江水，工程投资金额5000万元，每半年可节约运行费几百万元，每年可以节省耗电量2500万度。事实已经证明，投资咨询业作为投资决策者科学决策的“外脑”和“参谋”的地位已被广泛接受。 (2)提高投资管理素质。投资决策实现科学化、民主化后，提高投资管理素质就显得十分重要。所谓投资管理，包括计划、设计、劳动、物资和资金等方面的管理，它涉及面广，内外协作配合环节多，同时又受自然条件、资源条件、生产力布局和物质技术条件的制约。一个大型的工业建设项目，单项工程多达几十个、上百个，现场内施工人员云集，几十个工种、数百台施工机械同时交叉流水作业，施工场外的服务协作单位几乎遍及国民经济的各个部门，如果离开了科学管理，离开了统一指挥、统一行动，就会造成严重浪费，甚至出现混乱。投资咨询机构作为独立组织，能经过调查研究和科学判断，以论断咨询方式，为投资管理找出薄弱环节，提出系统的、科学的管理方法，改善管理素质，提高管理水平。 (3)提高投资效益。长期以来，我国投资规模膨胀，投资效益低下，造成这种情况的原因固然很多，但在投资领域中，不重视咨询事业是个重要的原因。如大量的投资项目决策前，没有对项目的市场需求、建设任务和投资的经济效益进行系统的调查研究和论证，就仓促上马；或者把“可行性研究”作为争投资、上项目的敲门砖和“报批”的手段，甚至领导部门定“调子”、“拍板上马”，投资决策同承担投资风险的责任相脱离。因此，提高投资效益的问题，长期得不到解决。现在国家公开宣布大中型建设项目和银行贷款项目，不经过咨询论证，不予立项和贷款。这就从根本上堵住了盲目决策、拍脑袋上马的路子，再加上通过咨询提高投资管理素质，投资效益不高的问题就有可能尽快得到解决。 4．协调作用 面对正在形成和发展的广泛的投资市场，投资咨询的又一直接作用就是，通过信息的传递来组织和协调资金、技术、物资、劳务等，加强投资与建设的速度，提高投资经济效益。这样既可为投资主体提供投资机会，也可为投资需求者寻找投资伙伴。这对促进、繁荣、调节、控制以及管理投资市场，对控制投资规模、调节投资方向、监测投资风险、调剂投资余缺、促进投资效益的提高将起到重要作用。">编辑] 投资咨询的原则 投资咨询应该遵循独立、科学、公正、可行的原则，以重信用、讲效益、信守合同、全心全意为委托者服务作为自己的经营方针。 1．独立性原则 一是咨询机构应该相对独立，能够独立行使法人权利； 二是能够独立决定是否接受委托，独立制定研究方案，独立思考与处理完成咨询过程中遇到的重大问题； 三是提供的咨询方案、建议和对策，是在国家总的路线、方针和政策指导下，独立作出的。 这项原则确立时比较容易，取得完全的预期效果则比较困难，要求咨询人员在咨询活动时，绝不能闭门造车、主观臆断，更不能迎合某些人的心理搞“奉命咨询”，必须充分占有材料，运用集体的智慧，作出准确的判断。 2．可行性的原则 咨询人员为委托者提供的咨询方案要实事求是，切实可行。切忌说大话、放空炮，高估效益、低估困难，所研究的对策要科学可靠，选择的方案要建立在科学、优化、可靠的基础上，措施明确，不能只讲原则，不提措施，最后无法组织实施。 3．公正性的原则 对全体委托咨询者都要客观公正，特别是对有争议的委托咨询项目，或与上下左右有连带关系的咨询项目，必须以独立的立场、科学的态度，作出公正的咨询结论，以维持咨询机构的社会信誉。 4．科学性的原则 就是在咨询过程中，运用科学的方法进行调查研究、预测和分析；咨询人员工作态度要实事求是，一丝不苟，一切数据要经过定量分析，坚持一切凭数据说话。咨询结果要经过科学论证，不能有半点虚假。 5．量力而行的原则 投资咨询业务范围很广，难度相差很大，因此开展投资咨询业务的范围要根据咨询人员的数量和素质，自身掌握的信息、资料、数据的多少，以及咨询网络的形成状况来确定。坚持量力而行的原则，切忌食多求全的不切实际的做法。">编辑] 投资咨询的分类 投资咨询的分类，从总的层次来划分，可以分为宏观咨询、中观咨询和微观咨询三部分；按咨询对象划分，可以分为政府的、区域或部门的、企事业单位的咨询；按其形式划分，可以分为书面的和口头的咨询等等。 (一)按层次的不同分类 1．宏观咨询或称发展战略咨询。它是指接受委托，研究论证在一定时期内固定资产投资总规模与同期国家可能提供的财力、物力、人力是否相适应：投资的结构，布局、方向如何摆布；投资的方针，政策和重大措施如何制订；投资资金筹措的渠道；如何充分利用沿海、内地和边远地区的人才、技术、资源优势等等。这项咨询课题关系到国民经济能否持续、协调，稳定地发展，关系到总需求与总供给的综合平衡，关系到现阶段的生产增长速度和生产后劲。因此，不是某一家投资咨询机构能够单独完成的，需要由国家有关的研究部门牵头，动员各方面专家组成庞大的咨询班子，运用历史的、近期的和国外的资料、数据、信息，采取现代化的手段来完成。 2．中观咨询。它是指一个经济区域或一个省市地县投资发展规划的战略咨询。这类咨询的目标、内容和方向与宏观咨询的要求有相似之处。它主要着重研究一个地区在一定时期的投资规模、结构和方向，为地方经济建设服务。对中观投资咨询，在我国社会主义条件下，首先要熟悉宏观指导思想，弄清全国的、区域的及本地区的投资历史和现状，本地区的优势和不足等情况，通过大量数据，运用先进的手段和科学的计算方法，进行分析、预测、比较和论证，为本地区总的投资规模、投资结构、方向、方针政策、资金筹集等提供优化的选择方案，供决策部门参考。中观投资咨询，一般可以由一家咨询部门牵头，会同本地区各部门、各方面的专家和实际工作者协助评估论证，共同完成咨询任务。 3．微观咨询。它是指一个投资建设项目的可行性咨询，一般要为委托者以下服务内容：第一，市场情况，包括产品在国内外的销售、价格趋势，产品的竞争能力和可能出现更新一代的产品等；第二，弄清资源、动力乃协作件的供应情况；第三，选择产品方案、生产规模、最佳工艺和相应设备；第四，环境保护和综合利用；第五，厂址选择、工厂组成和区内布置；第六，组织管理体制和工作人员的培训；第七，建设周期和投产时间；第八，工程预算、资金筹集，使用和偿还方式；第九，投资效果评价，包括产品成本、可能提供的税利以及投资回收期等，还要从全局和区域经济考虑，着眼宏观、中观经济效益。 (二)按咨询的组织形式分类 按这种形式分类，大致可分为： 1．内部咨询，也称自我咨询。就是由本部门或单位常设的咨询机构及专家进行的自我咨询。 内部咨询其特点是： 第一，保密性强，内部情报、机密不易外泄； 第二，方便灵活，不受外界影响； 第三，节省费用，不必另行支付咨询费。 但也存在缺点，主要是容易产生片面性、局限性，缺乏公正性，不易为第三者所接受。 2．外部咨询。通常是聘请本单位以外的专家或机构进行咨询。这一类咨询的特点是，比较公正、合理，由于咨询人员或机构与委托者之间没有根本和利害关系，因此所进行的咨询较少片面性、局限性，而且也具有较高的权威性。其缺点是通常咨询费用较高。 3．临时委托咨询。在有些情况下，如本单位内部咨询机构咨询人员不足，或专业知识结构不合比例，通常也可以临时委托外部的专家或机构参与咨询，组织临时联合咨询组织，课题一旦完成，咨询组织即自行解散。 (三)按时间的长短来划分 1．长期咨询。指咨询机构对投资项目的咨询需连续进行3—5年，甚至更长时间的管理咨询，法律咨询等，此种咨询实质上是咨询机构对企业的一种长期指导关系。定期或不定期地进行回访座谈，或派出“代理人”或“顾问”进行长期咨询。 2．短期咨询。一般是一次性咨询，为期一个月，半个月或更短时间，通常是为解决某个特定问题所进行的专题咨询。 (四)按咨询性质分类 1．专题咨询。指根据客户需要对特定的课题，或与客户共同商定的专题所进行的咨询，如一般所进行的项目评估、可行性研究；法律咨询中的合同纠纷处理；工程经济中的投标招标；信息咨询和机会咨询中的答询等等。这类咨询项目一般课题简单、内容单纯、资料容易获取，咨询所需人力、物力投入较少，时间较短。 2．综合咨询。指对较复杂、大型、综合性问题的咨询。如战略咨询，政策咨询中常遇到的部门，地区发展规划、技术发展规划、产品发展规划等等；大中型建设项目可行性研究；投资管理咨询中的企业论断等等。由于课题复杂，内容繁多，资料难于测定，因此需要组织各方面专家，甚至几个咨询机构联合进行咨询。它所投人的人力、财力较多，时间也较长。 (五)按咨询的方式划分 1．口头咨询。即由咨询人员直接回答委托咨询人员的提问。一般用于咨询内容简明的信息、情报传递；现行规章、制度、办法的介绍和一般意见的征询。由于受咨询人员和机构的素质制约，因此具有极大的局限性，但可以同咨询人员见面，回答问题比较具体，有商讨余地。 2．书面答询。即由咨询人员根据委托者的要求，事后书面地提供资料、数据、信息或解答问题。一般对规模巨大、影响深远、牵涉面广、技术经济难度较高的课题都采用这种方式，以示负责。 投资咨询的内容 投资咨询的内容，主要有： 1．投资战略咨询 主要咨询内容是：宏观投资规模，投资方向，投资结构、投资重点，投资环境的分析与建议；行业、部门长期发展规划制定；区域经济开发的战略研究；国家或地区中长期和年度投资计划的分析与建议。 2．投资政策咨询 主要咨询内容是：宏观投资调控和投资效益提高的政策性分析与建议；现行投资政策及相关金融、财政、引进外资政策的评价与建议；投资政策系统的研究。 3．投资信息咨询 主要咨询内容是：有关投资的社会、经济、技术信息的提供；物色投资伙伴，介绍投资机会；客户资信咨询，专项调查与预测。 4．可行性研究咨询 主要咨询内容是：投资机会研究；市场调查与预测；项目设计方案的评价与建设；技术环境、财务和国民经济评价；可行性研究报告的编制。 5．项目评估咨询 主要咨询内容是：企业和项目概况审查；市场和规模分析；技术和设计分析；财务预测和财务效益分析；经济效益分析；评估执行的编制。 6．投资资金筹集咨询 主要咨询内容是：国内筹融资方式的介绍；国外筹资方式的介绍；联系银行贷款；债券、股票发行的分析与建设；合资联营的分析与建议。 7．工程设计咨询 主要咨询内容是：设计任务书的编制；委托代理设计；设计过程中涉及的产品、设备等信息的提供；工程概、预算的编制与审查。 8．工程招标咨询 主要咨询内容是：招标文件的编制；标底的审查；承包单位选择的建设；设计、施工、设备等全过程招标。招标合同签订的建议。 9，建设质量管理咨询 主要咨询内容是：施工质量管理咨询；建筑材料质量管理咨询；设备质量管理咨询；勘探、设计质量管理咨询。 10．投资法律咨询 主要咨询内容是：国内投资法律咨询；勘察设计合同的签订；建筑安装合同的签订；国外投资法律咨询；国际招标投标法律咨询；外资引进的法律咨询。 11．项目经营咨询 主要咨询内容是：经营战略的分析与建设；市场营销管理的分析与建议；财务成本管理的分析与建议。">编辑] 我国投资咨询业的发展 趋势咨询是信息服务的最高形式，是信息产业的重要构成。信息是咨询的基础和根本。因此，两者是不可分离的整体。信息产业的发展方向实质上就是咨询产业的发展方向。目前国内外的信息——咨询产业的发展，主要有下面若干发展趋势： (一)咨询产业化 随着科学技术的发展和社会生产力的进步，信息——咨询产业得到空前发展，近一、二十年来，西方不少国家咨询业已成为国民经济中一个举足轻重的部门。如美国每年咨询营业额达300亿美元，法国和英国在国外开展咨询的业务收入，约分别占本国出口总额的8％一9％，至于委托方的直接受益和给社会带来的效益，绝不能用简单的增收或节支来衡量。信息在少数发达国家已成为最大的产业部门，已被称为“第四产业”。美、英1972年的信息产业收入在国民经济生产总值中，分别占该地区的49．52％和32．9％。此外，日本一批大银行，综合商社的电脑库，纷纷建立数据库系统，至于1974年全国登记的数据库，就有1200多个，投资咨询已变成为一个产业，具有其独特的、可以交换并实现其价值或价格的产品，以及获得盈利、缴纳税金的企业特征。 (二)产业信息化 当今时代，信息行业已渗透到第一、第二和第三产业和各个部门，使工业化社会通过信息商品化的发展向信息化社会过渡，从而获得经济的高速度发展。经济的发展除了资源因素以外，就是人才和信息，因此任何产业都面临一个信息化的问题。作为信息商品化主要途径的咨询业，自身的信息化将是面临的首要问题。咨询产业信息化的途径在于运用最新通讯技术，实现信息资源商品化、信息处理高速化、信息资料情报化、信息服务网络化。 (三)咨询网络化 信息的共享性、传递性，使作为信息商品化的咨询产业和网络化将可能形成。目前在国际上美、日、德国把日本科技情报中心(JICST)，美国最大的化学情报数据库(CAS)，以及德国的科学情报中心(FIZ—4)各自拥有的大型计算机系统与国际通讯电路联在一起，组成联合情报服务系统。国内的中国国际工程咨询公司包括了全国各部门的咨询公司120多家，已组成联合咨询网络，相互聘用，互为咨询，共同利用技术经济信息、资料和数据，共同分享成果和利益。 (四)咨询多型化 为了适应多种多样的咨询需求，咨询机构的类型也不尽相同，有大型的、小型的、专业的、综合的等等。为了适应当代一些巨大工程和复杂课题的咨询要求，大型、超大型的综合研究机构以及国际合作研究机构必将有所发展；为了适应中、小企业乃至个人的多种多样的咨询需求，小型的、专业的咨询公司和咨询业者将发展更快。因为他们对委托方较为方便、咨询费用较低，且服务周到、灵活善变。此外，为了加强各咨询机构间的协作配合，共建某些基础设施，共享某些情报资料，以提高海外咨询的竞争能力，各种国内外的、名目众多的咨询协会、联合体将组织起来，互相委托，交换咨询课题，利用各自优势，发展咨询产业。 (五)咨询产业现代化 为了提高信息传递和反馈的效率，提高信息的含量和加工能力。国外咨询业广泛建立了全国性和国际性的数据库和数据电信网络，利用电讯、视频、传真，建立和完善行业内和跨行业的，全国的乃至全球的通讯网络。日本在东京建立的现代化国际情报网络基地，其主要设施是一个数据处理中心和一个信息发射与接收站，以用现代化通讯技术发展咨询产、眨。用电脑和通讯技术结合为一体的办公室自动化系统和电视会议系统，促进了经营与管理的现代化。柔性制造系统用于工业生产，又使设计、制造与信息管理结合为一体。这些现代技术装备在咨询产业的利用，为咨询业的开拓展现了美好前景。国内项目评估和工程概、预算编制的电脑化已经开始，其他现代化技术也将随着电脑的普及而得到发展。 (六)咨询结构高档化 现在咨询业的发展，对咨询机构人才素质的要求愈来愈高。为了提高咨询水平，组建大、中型咨询公司，必须拥有先进的技术装备和研究手段掌握系统的资料数据。在人员方面必须有知识广博、经验丰富的多学科的专家，才能从事跨学科、跨行业、多领域的综合研究。这就要求咨询机构的人员构成是高智力的群体，对人员素质要求知识渊博、造诣精深、思维敏锐、逻辑思维和综合分析能力强，善于抓住咨询中的关键问题，这样才能为委托方提供最佳的服务。">编辑] 我国投资咨询业的发展与完善 现代投资咨询是市场经济发展的需要，也是现代经济发展的必然。在现代科学技术高度发展，整个社会投资规模越来越大的情况下，单凭一个部门、地区或单位领导者的认识，要对其投资目标作出正确的决策，可能性是极小的。因此，应有赖于专门的投资咨询机构组织各方面的专家和技术人员，运用现代科学技术、信息和方法，对投资领域的重大问题或投资企业和建设项目进行评估、论证，提出改进、创新或决策建议、帮助投资者解决问题，减少投资风险，以获取最大的投资经济效益。投资咨询业是一项投资少、社会受益大的新兴行业，因此，在我国一经出现，就显示出其强大的生命力。随着现代科学技术水平的不断提高，市场经济的全面发展，政府职能的转变和科学决策的加强，投资咨询业在国民经济中的地位和作用亦将愈来愈重要。 为了进一步发展和完善我国投资咨询业，应做好以下几项工作： 1．强化咨询意识。投资咨询单位要通过对建设项目科学、公正的评估论证及优质的全过程咨询服务，通过卓有成效的工作树立自身的形象；通过广告、报刊、电视、电台等新闻媒介以及各种会议主动认真地宣传投资咨询业的意义和作用，强化整个社会尤其是各级领导层决策人物的咨询 2．建立和健全行业协会，更好地发挥协商协调功能，使投资咨询逐步规范化，形成高效完整的咨询服务体系。投资咨询服务是一种智力密集型的高层次活动，必须建立一定的组织，对其行为进行监督和管理。根据国际惯例和我国改革的发展方向，要建立全国性的咨询协会，使行业协会成为联结政府和企业和桥梁，成为把同行企业联系起来的纽带，把各方面的工作统一起来，协调各方的关系，具体负责投资咨询单位的资格认证及凭证开展咨询服务，监督检查咨询质量。进一步加强咨询的行业管理，使个别的分散的咨询活动，发展成为专业性和集中性相统一的群体活动，强化各级各类咨询成果的跟踪检查与评估，维护咨询组织的信誉，形成统一、完善的咨询市场。 3．建立一套完整独立的咨询法规、政策条例，确定投资咨询业的法律地位，投资咨询人员的从业资格、咨询收费和税收标准。 4．增加必要的资金投人，实行鼓励性优惠政策。要把投资咨询业的发展列入国民经济和社会发展，安排必要的建设资金，作为扩大咨询行业的固定资产规模，增加投资咨询设施和工作手段的必要投入，提倡社会团体、各种基金会以及有关部门和企事业单位在资金上赞助和支持投资咨询业。要像鼓励科学技术发展一样，制定相应的政策，对各级各类投资咨询机构在工商、财政、税收、收费以及从事等方面给予优惠政策，鼓励其发展。 5.逐步健全投资咨询信息网络。投资决策和管理是一项复杂的专业技术工作，涉及面广，专业知识要求高，需要大量的信息资料作为投资决策和管理方案制订、实施的依据。由于投资者自身的局限性，尤其是中、小型企业和部门，不可能设有专业信息，因此需要投资咨询机构的帮助，以获取可靠、正确、全面的信息资料。投资咨询机构储存有投资活动和与之相关的各种大量信息，要及时地把新的信息与储存的信息联系起来进行可行性分析研究，为用户制订投资方案。为了不断提高投资咨询水平，必须加强咨询机构的联系，疏通传递信息的渠道，重视咨询资料和数据的积累，建立咨询数据库，建立信息网络，做到信息共享。 6．培训和培养投资咨询人员，提高人员素质。为了适应投资咨询业发展的需要，应大力开展投资咨询理论与方法的研究，举办各种培训班，学习科学的方法、手段，通过有效的考核保证从业人员的水平和质量，还叫在有关院校开设投资咨询的专业课，为咨询业培养专业人员。 此外，目前投资咨询业已冲破国界，逐渐发展到国际化的全球性合作咨询，因此，必须从我国国情出发，加强与海外投资咨询机构的合作和联系，大力开拓海外投资咨询市场，按照国际惯例，尽快与国际投资咨询业接轨。相关条目证券、期货投资咨询证券投资咨询业务参考文献↑ 滕青，俞雪华编著.管理咨询.苏州大学出版社,2003.02.↑ 2.0 2.1 2.2 陈玲编著.投资学.经济科学出版社,2000年11月第1版.
什么是精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。 六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进。 ">编辑]精益六西格玛基本支持要素 可靠、完善的企业信息系统和强有执行力、操作性的精益六西格玛管理机制是精益六西格玛成功实施的基本支持要素。 (一)完善优化信息系统。 1．建立或完善PONC管理信息系统。 P0NC(Price of Nonconformance，不符合要求的代价)是指由于没有第一次做对而造成人财物的额外浪费。质量管理大师克劳士比说：质量是免费的。只要我们按照原设计运行过程的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而传统的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”(PONC)。统计表明，在制造业，PONC高达销售额的20-25％，而服务业则高达30-40％!对于在改进和创新过程中利用PONC管理信息系统，持续而且有效地测量我们的运营系统是非常重要的。 2．建立或完善VOC管理系统。 VOC(Voice of Customer，顾客之声)是指内部或外部客户对于我们所提供产品或服务的反应。VOC对于我们的生存和发展很关键，对于我们的战略调整很关键。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、改进过程和其他业务的开发?识别和确定顾客和市场的需求、期望和喜好以不断进行改进和创新满足其要求。 3．建立或完善过程KPIV和KPOV管理系统。 KPIV(Key Process Input Variable，关键过程输入变量)、KPOV(Key Process Output Variable，关键过程输出变量)分别是造成过程结果的影响因素和反应过程好坏的结果指标。也是改进和创新过程当中识别机会、分析根本原因的重要资料来源。二者缺一不可，并且在数据收集的过程中要相互对应，以增强决策结果的可信赖程度。 (二)管理机制的建立。 要想保证精益六西格玛管理推进的执行力和实施效果，必须建立缜密且操作性较强的运行规则。需要建立以下管理机制：(1)组织架构及职责；(2)项目选择和授权；(3)项目实施与评审管理；(4)人员选拔和资格认定管理；(5)项目成果认可和激励机制；(6)项目成果移交和推广等。">编辑]精益六西格玛驱动要素的构建 (一)远见卓识的领导。 需要具有高瞻远瞩的领导来支持和维护LSS的升级发展。理想的领导是LSS思维的引领者、督导者，而不是管理者，且领导对LSS目标坚持不懈，能够保障执行力。 (二)人员发展。 组织需要大力投资人才发展，通过GB、BB、MBB的培养，为组织LSS升级培养技术与管理并重的人才梯队。 人才培养完之后，不是让他们自由发展，而组织的人力资源部门需要为LSS升级相应的人员做好职业规划。 (三)教育、培训和辅导。 教育和培训不是一种单纯的讲授，而是传授知识、双方沟通、建立共同价值观和选择相适宜的方法论的黄金时间。在项目操作过程中是理论与实践互相融合的过程，所以黑带对项目运作后的辅导显得尤为重要，辅导不是从属培训，而与培训同等重要，实际操作和实践中得到辅导是更深层次的学习。应在辅导过程中项目组和辅导人员进行深入探讨，促使LSS思想融入组织文化。 (四)授权与参与。 我们要面向愿景，授权员工实施改进和创新，鼓励追求完美，但也要能接受挫折和失败。允许项目团队基于“事实和数据”做出决策，不再“拍脑门儿”来扼杀有价值的创意。领导者参与培训或项目辅导，对推进也是极大的支持，并从业务的更高水准来指导与评价项目。">编辑]精益六西格玛方法、技术层面的实施 (一)注意项目整体逻辑性。 起初实施的这个阶段，技术、方法在某些流程进行实践，关注于技术方法应用的正确性，但是我们更要强调整个过程的逻辑性，其次应用工具、方法时要注意，不要肤浅的模仿，也不要对技术和方法的孤立的随机运用。 (二)注意工具、方法应用过程当中的严谨性和系统性。 比如：1)样本取得(随机性、代表性、没有偏移)及最少样本数，不能不注意样本取得方式与所应用工具、方法的适宜性，以及所需要的最少样本数，不能随便取三五个就进行分析，需要通过科学合理的样本容量计算。 2)分析步骤(如回归分析)，不能得到几组数据就直接拟合数学模型，进而进行优化、预测。而要按照严谨的统计分析过程操作，其过程应当为：a．散步图分析Ib．相关分析；c．如果是多元回归，要进行“逐步回归”，进行优化、筛选；d．直接回归；e．残差分析；f．利用模型进行预测。 (三)关注顾客之声。 在方法、技术层面实施阶段，由于是精益六西格玛实施的开始阶段，大家期望将以往存在的难题解决，选项的视野受到限制。其实不应局限于日常的琐事，一定要以关注顾客的呼声。 (四)强化流程思考。 在方法、技术层面实施阶段，工具、方法的应用固然重要，但是要分清主次。流程思考和过程方法是我们分析问题的主线，其它的分析工具是这条主线上的一些点。 (五)对六西格玛方法的深刻理解一减小过程变异性(波动性)。 减小过程的变异性，即减小过程的变化性、波动性，能够增加可预见性，增强计划性和结果的可控性，增强稳定性。六西格玛方法论(DMAIC、DFSS)擅长消除变异。 (六)对精益方法的深刻理解一增加过程的灵活性。 精益方法的实施能够增加过程灵活性，能够增强应对多变市场的能力，且成本最低。精益更擅长增强过程的灵活性(Lean)。 (七)六西格玛和精益管理二者是一致的。 六西格玛管理是减小过程变异，减小变异的结果也是减少浪费，消除一切非增值，消除一切浪费是二者共同的结果。 (八)对相关方法、技术本质的理解。 例如：1)SPC的本质就是识别对过程有影响的因素当中是否有特殊原因存在(相对“普通原因”)，能够判断过程是否处于统计稳态，给我们提供过程失控的预警。如果有人说SPC能够评估过程能力高低，那就错了，这不是它的本质作用。又如：2)SMED(快速换型)，如果仅仅理解为缩短换型时间，可以增加有效加工时间，这还不够，SMED更深层次的意义在于缩短换型时间可以实施更小批量的生产，这样增强了生产的灵活性，相应地就能快速响应多样性、差异化需求的和快速变化的市场。 (九)技术或管理成果的标准化(S0P)。 没有标准化，就没有创新和改进。 标准化是创新和改进的基础，尤其大量的改进和创新项目运作起来，会产生大量全新的或改善后的工作程序。这样，我们需要与我们的管理体系接轨，搞好标准化的工作。">编辑]精益六西格玛系统层面的整合 (一)精益六西格玛项目成果的分享与整合。 一个项目产生的效果是有限的，但是通过对项目成果在相同或相近的流程进行分享与整合，项目复制后的效果会放大l0倍、100倍…… (二)系统角度考虑改进与创新。 组织本身就是一个系统，任何系统都离不开环境且与环境共生，市场环境要求越来越高，且具多样性和差异化需求，因此需要系统提升自身之能力。 (三)精益六西格玛从方法、技术层面到系统层面。 组织的发展是系统性的发展，而不是某个流程或部门的发展。在工具、技术层面时，某些流程在LSS实践中，取得较大发展，但是相关流程也需要协调发展，整合和协作就会在流程问产生，系统水平就会形成。 (四)关键流程在系统层面的协调。 组织基于研发、运营、供应链、客户关系等流程为子系统，理解流程之间的相互关系及它们之间的协同作用，其效果要远远大于各部分之和。 (五)系统演化的动力和保障机制。 在外在环境驱动下，组织需要动态地完成自我更新和发展。LsS能够在组织系统内部建立推动系统向完美演化的动力和保障机制。 (六)从系统的角度来看变异和灵活性。 缩小变异(波动)，减小系统的变化性，增加稳定性，同时要增强系统的灵活性。就能够从系统角度识别并消除浪费：(1)六西格玛消除系统变异(DMAIC、DFSS)；(2)精益增强系统的灵活性(Lean)。 (七)精益六西格玛成为系统语言。 LSS成为各子系统之间沟通协调的共同语言，系统改进的方法论。不同业务部门的绩效实现了对比管理的可能。 (八)精益六西格玛管理结构化与创新。 LSS本身也是一个系统，自身也在更新和发展。因此，LSS虽然是一个结构化的方法论，但LSS同时也是一个接纳和鼓励创新的开放的平台，创新与结构化并不排斥，鼓励建立具有本企业个性化的改进和创新系统。 (九)成为真正意义上的精益六西格玛系统。 LSS在组织内部系统展开后，就可以将LSS拓展到供应商、甚至顾客，通过学习、应用、创新，以创造一个真正的LSS组织。">编辑]精益六西格玛文化层面的形成 (一)精益六西格玛是建立企业新文化的有效载体。 任何组织文化的形成不是空穴来风，不仅仅要反复的宣传、教导，更需要亲身实践和感受，通过潜移默化的方式来改变根深蒂固的消极工作态度和行为，转向积极的、高瞻远瞩的、高效的组织文化，这正是精益六西格玛实施的方式。精益六西格玛是承载企业新文化的有效载体，组织应对LSS理念、愿景、战略坚持不懈。 (二)改变企业文化最好的方式是改变员工的工作方式。 文化是微妙的，命令式的改变企业文化难以成功，而可能强化了员工原有的观念，这就是常说的一种“逆反心理”。 (三)精益六西格玛的价值观。 在文化层面，LSS价值观更强化了企业好的文化，消弱了不利企业的风气，改变了做事方式。(1)消除一切浪费；(2)以顾客为中心；(3)以“数据和事实”为基础的管理；(4)以流程为导向；(5)暴露、识别问题，并从根本上解决问题；(6)积极的预防性管理；(7)追求尽善尽美等。 (四)把精益六西格玛融入日常工作。 把LSS理念方法分解、融合到流程管理当中，在日常工作中建立结构化的工作方式，开发和实践具体的方法。如：1)把“项目授权书”，应用到日常工作任务分配或沟通；2)把“FMEA”应用到安全管理；3)利用“PONC”(COPQ)体系方法，体现在财务记账方式中，部门或区域管理者得以主动查阅或分析PONC，并对PONC体系提出要求或改善建议；4)优化信息管理系统，数据并不等于信息，只要通过“统计分析”，才能使数据转化为信息，实施科学决策管理。 (五)实现员工驱动的自主管理。 系统思维，组织持续地评估现有。“价值流程图”，并追求一个更好的“未来价值流程图”，激发组织追求完美。 每个员工都能查看整个系统的情况，增加了系统的透明度，也帮助员工了解系统的变化，驱使员工自主管理，这样改进创新就是员工驱动，而非管理驱动，持续改进的活动和方法已经变成组织每位员工日常工作的一部分。 (六)培养下一代领导人。 由于市场环境的瞬息万变，大家还记得GE的前任总裁杰克·韦尔奇说过一句话：“我们一直认为当企业内部的变革速度比组织外部的变化速度还慢时，则企业的寿命即将结束，只是具体的时间问题。”所以，开发并培养能够秉承精益六西格玛文化的LF一代领导人是必须的，精益六西格玛管理是一个永无止境的改善和创新过程，这个过程充满挑战，同时也充满激情，并且没有回头路可走。 精益六西格玛管理的改善方向与目标 精益六西格玛管理的主要改善方向与目标： 精益六西格玛的必要性和可行性 1、实施精益六西格玛是必要的 1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。 2）精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。 总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。 2、精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的 1）两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。 2）精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。 3）如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。 精益六西格玛的实施 1、精益六西格玛实施的关键成功因素 实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点： 1）关注系统 精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到I+I>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。 所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。 2）重视文化建设 不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。 精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。 3）流程管理为中心 精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。 4）领导的支持 精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。 5）正确使用方法和工具 在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。 2、精益六西格玛项目实施流程 我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。 精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义——测量——分析—— 改进——控制”流程，称为DMAIC II，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。 DMAIC II各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。 精益六西格玛项目的实施步骤为： 定义阶段：1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；2．分析组织战略和组织的资源；3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段：4．定义流程特性；5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；6．对测量系统分析：7．评价过程能力。 分析阶段：8．分析流程，查找浪费根源或变异源；9．确定流程及关键输入因素。 改进阶段：10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；ll．定改进计划。 控制阶段：12．建立运作规范、实施流程控制：l3．验证测量系统，验证过程及其能力；14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 3、精益六西格玛项目实施中工具的选择 实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。不同阶段主导工具的选择可以参考图1： ">编辑]实施精益六西格玛失败的原因 精益六西格玛作为系统性强，发展历史长，应用广泛的方法论。经过丰田，通用电气公司等不同行业企业的实践检验，精益六西格玛已经被证明是优化内部资源，提高生产效率的有效工具，并且也在被越来越多的公司采纳和推广。但在推行过程中，有不少公司确实也遇到了不少困难和阻力，有的甚至半途而废，前功尽弃。总结下来，实施失败的原因无外乎以下几点，希望即将推行和正在推行精益六西格玛的公司能够得到一定启示:。 1.缺乏高层领导对于精益六西格玛项目的承诺 领导层的承诺指的是对于项目百分百的承诺和支持，并不是走走形式，只停留在口头上或是发发邮件而已是远远不够的。真正的承诺和支持需要是看得见的实实在在的行动。领导层应当将精益六西格玛的原则变成自己生活中的一部分。在很多企业中，许多CEO认为他们在精益六西格玛中所扮演的角色无非就是选一选黑带和黑带大师而已。这也正式精益六西格玛项目失败的线路之一。作为倡导者（Champion）或实施负责人应该对于精益六西格玛的方法论有足够的了解。如果实施负责人对于相关的方法论知之甚少，他就很难得到其他人员的支持和信赖。 2.兼职的黑带 许多企业由于选用兼职的而不是专职的黑带从而导致精益六西格玛项目的失败。黑带必须是专职的。黑带需要许多技术和实践方面的技能。黑带必须全身心的投入到与公司策略相关的改善项目中，只有这样才能取得预期的效果。一个黑带一年所取得的财务收益应该是他个人薪水的几倍才属于正常，并且一年可以完成多个项目。一个兼职的黑带实际上只相当于一个绿带而已。企业应该选择他们最优秀的员工接受黑带的培训和认证。黑带应该是企业培养未来领导层的人选。 3.改善项目没有与公司的战略目标联系起来 作为精益六西格玛项目的产出回报，它必须与公司的战略目标联系起来。在这一点上没有任何回旋的余地。项目的选择必须兼顾自上而下和自下而上的平衡。不考虑组织目标的改善是没有商业价值的，同时也得不到高层的支持。从而很难取得最终的成功和管理层的认可。 4.只注重项目数量而忽视项目质量 虽然广泛的参与-特别是在精益六西格玛刚刚开始实施的阶段-是我们所期望的，但是这种追求项目数量的导向会以牺牲项目质量作为代价的。大量项目的完成固然会看起来不错，但是正在能够给企业带来丰厚回报的项目往往不是这些琐碎的小项目。这些小项目会消耗我们有限的项目资源，无法保障我们在和公司发展策略相关的关键项目的有效实施。 5.没有督察机制 精益六西格玛项目缺乏督察进而废弃督察已经是实施过程中的一种普遍现象。如果改善项目不进行定期的检查和评估，慢慢地就会导致项目的流产，再一次从新开始将会费更多的力气。所以，建立完善的定期检查机制是确保项目最终成功的一个重要因素。切记，定期检查评估需要邀请公司领导层参加。 6.没有卓有成效的奖励机制 作为精益六西格玛成功的因素，有效的奖励机制是必不可少的。 奖励可以是物质性的或精神性的，例如当众表彰，认证等。有一些成功的企业将精益六西格玛的业绩与年终评定联系在一起取得了不错的效果，或是根据项目实际完成的情况给予项目组现金奖励。 7.缺乏对于项目提供必要支持的基础构架 实施项目的团队需要相应的各方面的支持。这意味着一些基础构架，例如统计软件，顾问的支持等都是不可或缺的。这些基础构架的支持对于项目的最终成功起着相当重要的作用。 8.机械照搬的实施项目 任何项目的实施都需要一个特定的环境和过程，只是机械地照搬从别处学到的知识而去实施项目是不会成功的。你需要基于事实了解你们公司特定的组织结构和客户需求才会有效果，因为精益六西格玛是以统计事实为出发点进行分析从而得出解决方案的工具。 9.过于注重统计工具的使用 前面讲过，精益六西格玛是基于统计事实而进行分析的，但我们要注意不要被这些个工具所束缚。因为我们是利用这些工具进行改善活动的，而不是为了单单为使用工具而使用。事实上，据调查，大约有60%-70%改进活动并不需要使用统计工具。所以在实施过程中，是不是用统计工具，需要使用哪些工具要根据项目的实际情况而定。 10.对于项目的期望过高，期望尽早见效 由于精益六西格玛可以从根本上改善公司的一些关键性问题，所以领导层对于项目的期望往往是很高的。但是对于整个项目如果期望过高，并希望能在很短的时间内见到效果那是不现实的事情。因为精益六西格玛是一项需要很多投入，并且正常情况下在3年后才能逐渐见效的系统性项目。过高过早的要求项目见效，反而会使项目朝只追求短期效应而忽视整个公司重点问题的解决上。">编辑]精益六西格玛在物流中的应用 一、精益六西格玛物流的实施过程与工具 精益六西格玛物流的实施过程如下图所示，可见其实施过程是一个不断改进的动态循环过程。 在精益六西格玛物流的实施过程中，各阶段所应用的工具如下表所示，在能有效解决问题的前提下，我们应尽量选择简便易行的工具，以期降低成本。 二、实施条件 1．高度重视物流服务质量。精益六西格玛物流追求质量完美，应建立覆盖供应链各环节的质量保证体系，每个环节都要严把质量关。质量管理体系要覆盖供应商、制造商、分销商、配送中心等供应链网络的各个节点，以追求产品的零缺陷。 2．消除一切浪费。在提供令客户满意的产品和服务的同时，力争消除供应链网络中一切形式的浪费。精益六西格玛物流致力于物流正向及逆向活动中运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等各个环节的改善，在令客户满意的前提下消除消除一切不产生价值的行为。 3．以客户需求为中心。精益六西格玛物流的宗旨是客户至上，在物流系统中，客户需求是企业价值流的源头，是驱动企业经营运作的源动力。企业价值流的流动依靠下游客户来拉动，当客户没有发出需求指令时，上游的任何部分都不提供服务，而当客户发出需求指令后，则在适当的成本下快速提供令其满意的服务。 4．进行持续改进。精益六西格玛管理是一种动态管理思想，应对物流活动进行持续改进，不断完善，使物流总成本不断降低，提前期不断缩短，浪费不断减少，从而保证整个系统持续改进、不断完善。 5．重视人力资源管理。实施精益六西格玛物流客观上要求人人参与，这就要求特别重视人力资源的开发和利用。应加强对员工的培训以便使其掌握多种技能成为多能工，并力争将其培养成黑带大师、黑带等企业精英人物，同时还必须培养所有员工的团队精神，共同协作解决问题。">编辑]精益六西格玛案例分析精益六西格玛在GE的应用 1.六西格玛在GE应用的两个阶段 六西格玛在GE经历了两个阶段，第一个阶段是从1996年到2001年老杰克·韦尔奇在任期间，第二个阶段从2001年杰夫接任CEO开始至今。在第一个阶段内，尤其在初期，GE对于六西格玛培训不惜血本，花巨资请了咨询公司在全球范围内培训绿带和黑带，从高级副总裁开始，一律在培训室从最基本的统计开始学起。那时的绿带培训时间长达五个星期，DMAIC每个阶段都有一个星期集中培训，还要完成一个绿带项目。参加六西格玛培训和做项目是一件非常荣耀的事情，最有前途和有潜质的人都争着去做绿带和黑带。 第二个阶段从2001年杰夫接任CEO开始，虽然杰夫也重视六西格玛，但显然再没有提高到以前的那个高度，而“911事件”以及一系列大公司财务丑闻之后，GE面临商业环境的压力也比以前大了。绿带的培训慢慢改为一周左右的面授＋网上自学＋网上考试，项目仍然要求做。黑带的培训前后加起来仍然是长达2个月之多。绿带和黑带的认证流程更加规范化，黑带工作的重点从培训更多的变成改善公司内部流程为主。 2.GE六西格玛BB（黑带）的特点 GE是把黑带作为未来领导人的角度来加以培养的，黑带经历只是这些人的职业生涯的一段经历而已，而绝不是目标和终点。GE招聘最优秀和最有潜力的人去做黑带，让他们在这两年中经受这些不同部门的锻炼，期望他们能迅速成长。这些BB（黑带）其实起到了人材库的作用。 GE六西格玛组织 与其他企业相比，GE的六西格玛黑带有两个明显的特点：黑带的背景来源多样化，不局限于质量出身的。由于黑带要求很强的领导能力，所以在选材的时候，会长远考虑这个人将来能否担当起领导的重任而综合衡量，而不是选择纯技术型的人材当黑带，但会很强调该领域、行业的工作经验。黑带的综合素质高，得到授权深入到管辖范围深入调查。所以尽管有些黑带在六西格玛统计方面未必有很深的造诣，但在推行能力方面绝对一流。这也是GE不拘一格，广泛推行六西格玛的成功因素之一。 3.精益六西格玛应用于产品研发、营销、生产运营等领域 目前，GE主要将精益六西格玛推广到新产品开发、信息到客户下订单、出订单到交货三个流程，关注从客户开始到客户结束，贯穿始末的价值链方法，而不局限于供应链的一段。 GE的这三种流程不仅限于生产流程，而且可以是服务流程、培训流程等。关键在于从客户开始到客户结束，这样才能真正了解到客户的满意度。 GE推行精益六西格玛的启示 精益六西格玛管理思想是当今公认的先进管理方法，关键在于接受了这种管理思想后，如何实施和推行。实施和推行精益六西格玛管理方法应与企业的实际情况相结合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。 1.高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证 六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运作流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到员工行为思想的变革，这一切都需要企业最高层的有力推动。可以说，企业最高管理者就是实施精益六西格玛项目的明星，没有明星的决心，没有倡导者调动足够资源的支持，企业实施六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。 当然，企业最高管理层对实施六西格玛的支持还应该建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企业实施六西格玛管理取得成功是一个循序渐进的过程，在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折，要有足够的思想准备。 2.实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节 根据GE等公司的经验，企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目。通过实施六西格玛项目培训大批的明星、黑带、绿带，宣传六西格玛管理的理念，从而逐渐形成企业的共同语言——六西格玛文化。 3.在实践中发展六西格玛管理方法 坚持与时俱进是世界上先进理论必须具有的品质，精益六西格玛管理理论也会在实际应用中不断地发展与完善。精益六西格玛管理理论本身没有独有的东西，它是把过去一些行之有效的方法、工具有机地结合起来形成一套系统的方法。鞍钢如推行精益六西格玛管理，一定不能脱离实际，要与原有的管理方法进行结合，并在实践中有所创新。 4.配套政策支持 推行精益六西格玛管理是一项系统工程。GE的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。所以要推行精益六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。为有力地推行这个战略，需要相关配套政策支持。参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 吴茂林.成为精益六西格玛组织.中国质量.2009年06期↑ 牟旭东.浅析企业实施精益六西格玛失败的原因.科技信息.2008年29期↑ 王茂林.精益六西格玛物流系统实施研究.现代管理科学.2009年05期↑ 刘杰.精益六西格玛——GE的管理战略.冶金管理.2008年11期
迈迪企业简介 迈迪品牌咨询公司成立于2000年。是中国第一间由职业品牌经理人创办的专业品牌咨询公司。主要成员由来自宝洁、可口可乐等跨国企业的专业品牌管理人员组成，拥有丰富的中国市场专业运作经验，并通过和一些国际一流品牌管理专业公司的紧密业务联系建立了宽广的国际视野。 迈迪专注于“品牌管理”领域，提供公司品牌管理、产品品牌管理、综合品牌服务和培训教育方面的服务。 迈迪是伴随着中国经济、社会文化的深刻变化而应运而生并在这个过程中不断发展的。 在过去20多年的发展，在经济领域，中国正在从世界工厂向世界市场升级，并逐渐成为世界经济中一股举足轻重的力量；在社会文化领域，中国传统文化和民族意识正在以前所未有的力度复兴，并逐渐影响着世界。庞大的中国市场，逐步崛起的经济力量，正在复兴的传统文化，已经初步造就了一批生机勃勃的中国品牌，必将有更多的中国品牌在未来的20年中崛起。中国品牌的建立已经成为中国崛起战略的一个部分——只有更多根植于中国的品牌的崛起才能够标志着一个强大的中国的崛起。 迈迪非常幸运能够和中国企业共同参与并见证中国品牌在未来崛起。企业文化迈迪使命 寻找并复制成就成功品牌的基因 迈迪坚信，每一个成功品牌的成长和发展，都有着支撑这种成功的优秀基因。科学的品牌管理，一是要不断地准确定位出这种优秀基因，二是要创造出复制这种优秀基因的方法和机制。这样，才有可能不断复制品牌成功的故事，最终建立更多基业常青的品牌。为此，迈迪致力于结合中国市场经济发展的历史和现状，消化和吸收先进国家的品牌理论和实践，为那些曾经有几十年历史的品牌带来新的活力，为传统制造和贸易企业创建品牌以提高其经济附加价值，为民营企业提升那些已经初具雏形的品牌的可持续竞争能力。 建立品牌管理知识体系，培养品牌管理专业人才 迈迪深知，任何一个成功的品牌背后，都有一个完备的品牌管理知识体系和优秀的品牌管理团队。如果没有基于中国现状的品牌管理知识体系和经过严格训练的品牌管理人才，建立具备可持续竞争力的品牌将无从谈起。为此，迈迪希望能够在和客户的合作过程中，不断总结基于中国实践的品牌管理经验，共同完善这些品牌管理知识体系，培养品牌管理的专业人才；与此同时，通过迈迪所支持的品牌经理人网站、杂志和培训，让品牌管理的理念为更多的人所接受，也为中国的品牌崛起建立广泛而坚实的知识和人才基础。迈迪理念 独立思考 当代中国在短短20多年的发展过程中，浓缩地经历了西方100多年走过的路！迈迪认为，在这个迅速变化的环境中，必须把国际一流的专业品牌管理理念和方法与中国市场的实际状况相结合。国际经验只是一种"标杆"而不是一种"标准"。因此，迈迪倡导独立思考的精神，在实践的过程中不断对比、思考、总结东西方企业在发展阶段、生存环境以及在品牌管理理念和手段方面的差异，致力于提炼出基于中国实践、结合中国文化和经济环境的品牌管理经验，从而更好的提升企业在品牌管理方面的实践水平。 知行合一 任何一个民族品牌的成长和壮大都根植于民族的文化传统。迈迪认为，儒家传统文化将是最终能够让中国品牌区别于其他品牌的重要因素。因此，迈迪以王阳明先生的"知行合一"为座右铭，通过对儒家传统文化的系统学习为中国品牌的建立找到深厚的文化基础，并在实践过程中，在儒家传统文化和专业品牌管理之间找到完美的结合点。 科学严谨务实 在中国，不缺一时成功的品牌，但是缺乏那些能够持续发展的品牌。迈迪坚信，成功的品牌管理并不是一时一刻的创意与成功。真正具备可持续发展能力、能够基业长青的品牌，都是建立在科学的管理方法、严谨的工作精神、务实的工作态度上。因此，我们把"不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海"、"锲而不舍，金石可镂；锲而舍之，朽木不折"作为我们座右铭，激励并指导我们把"科学、严谨、务实"的精神贯彻到工作的每一个细节。 真正的伟大是单纯，真正的智慧是坦率，真正的力量是温和 今天的中国，商业规则、商业道德正在重建当中。在这个纷繁复杂，浮躁的社会中，迈迪坚信，走正道将是最终的可持续发展之路。因此迈迪用"真正的伟大是单纯，真正的智慧是坦率，真正的力量是温和"作为指导公司和员工的价值观和行为的标准，并通过自己的身体力行把这些积极的价值观和理念与更多的人分享，并在力所能及的范围内对社会多一份责任感和关怀。迈迪优势 专业实战知行合一 中西合璧知行合一 经验理念知行合一 迈迪承诺:公司所有 成员秉持“知行合一”的价值观，深刻洞察不同企业不同情况，却把专业理念化繁就简为可操作的解决方案，驱动客户生意发展为唯一宗旨。
什么是类比估算法 类比估算法也被称作自上而下的估算，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。 类比估算法适用 类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度方面相似的项目。 类比估算法的约束条件 其约束条件在于必须存在类似的具有可比性的软件开发系统，估算结果的精确度依赖于历史项目数据的完整性、准确度以及现行项目与历史项目的近似程度。 相关条目 单因子估算法
什么是技术咨询 技术咨询是指咨询方根据委托方对某一技术课题的要求，利用自身的信息优势，为委托方提供技术选用的建议和解决方案。">编辑] 技术咨询的特点 1、技术咨询的内容很广泛。技术咨询的内容有项目的可行性研究、效益分析、工程设计、施工、监督、设备的订购、竣工验收等。 2、技术咨询有利于技术落后的国家找到性价比较高的技术。一些技术比较落后的国家，由于科技力量不足或对解决某些技术课题缺少经验，聘请外国工程咨询公司提供咨询服务，可以避免走弯路或浪费资金。这是因为咨询公司掌握丰富的知识、经验和技术情报，可以帮助委托方选择先进适用的技术，找到可靠的技术出让方，用比较合理的价格购到较好质量的机器设备等。 委托方接受技术咨询要支付咨询费，但由于咨询而节约的资金远远超过支付的咨询费，因而总的来说，技术咨询对委托方仍然是有利的。 3、技术咨询的专业化程度比较高。在国际上，技术咨询大多由行业团体进行。目前，在发达国家大都有咨询工程师协会或联合会等，在许多发展中国家也有相当数量的咨询公司。">编辑] 技术咨询的类型 技术咨询通常有以下几种。 1．工程咨询服务任何一项工程建设投资，从项目的制定、设计、实施直至建成投产，都是一项复杂的系统工程。要使整个工程建设在技术上、质量上、经济效益上、工期进度上和投资的控制上都能做到符合要求，实现预期的经济效果，首先要有正确的投资决策和一整套的科学管理方法，这就需要求助于工程咨询服务。 因为工程咨询公司能提供广泛的技术服务，其主要的服务内容有： ①提出研究规划，包括对项目的制定、可行性研究及评估等； ②安排工程设计； ③负责项目管理，在工程实施阶段，提供包括审查施工计划及程序检查、监督材料加工，对各种装置和设备在现场进行检查测试，并进行试车、操作等方面的指导。 2．技术咨询服务技术咨询是一项重要的咨询服务业务，是国际间促进技术转移的重要方式。所谓技术咨询服务，一般是指咨询机构运用各类专门知识，为委托方提供解决复杂技术问题的系统方案，如改造产品设计和生产工艺；改进生产方法和质量控制；提高劳动生产率；解决“三废”治理和化验测试，并为技术引进和选择适用技术提供咨询服务等。甚至还可以对经营管理提供咨询，加强建立规章制度，设计生产规划或销售方案等。 3．提供技术情报资料与培训人员技术供应方可以提供各种技能性和知识性的建议、方案、数据信息，并对技术受让方进行技术培训。培训方式可由供应方派遣专家或技术人员到受让方国家进行技术训练或指导，也可由受让方人员到供应方的工厂、实验室进行实习培训。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 龚晓莺.《国际贸易理论与政策》.经济管理出版社,2008↑ 姬会英主编.高等学校国际经济与贸易专业规划教材 国际经济合作实务.清华大学出版社,2008年02月第1版.
什么是质量过滤图 质量过滤图是一种用于确认供应链中在什么地方存在质量问题的新工具图中可以看出在供应链中存在什么类型的质量瑕疵，以及瑕疵出现在供应链何处（下图）。 第一种是产品瑕疵。产品瑕疵在这里被定义为在生产线上或下线之后的产品，示被 检查出的瑕疵，并因而将这种瑕疵流入到顾客手中。 第二种类型的质量瑕疵被称为服务瑕疵。服务瑕疵是那些与产品本身没有直接关联的瑕疵。这种瑕疵是由于相关服务存在的瑕疵而造成的。这些服务瑕疵之中最重要的就是交货问题（提前或延迟），还有就是书面或文件编制中的错误所造成的服务瑕疵。在其他工作中，这种瑕疵还包括顾客面监的所有与生产故障无关的服务性问题。 第三种类型的瑕疵是内部废品。内部废品指的是在公司生产流水线上或下线之后，检查中发现的瑕疵。在线检查瑕疵的方法各不相同，包括传统的产品检查、统计过种控制或PLKE-YOKE装置检测。 沿着供应链将这3种瑕疵横向绘制在图中。在汽车工业的例子中（下图）可以看出这条供应链是由分销商、组装厂、一级供应商、二级供应商、三级供应商和原料灭源片组成的。这种方法可以找出瑕疵发生的位置，为了进一步地对确认问题、发现无效率和无用的努力提供有益的帮助。这些信息随后可以用于后续的改善活动。
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