沟通联络法概述 沟通中的方法是多种多样的，除了正式沟通法和非正式沟通法的沟通形态等具体的方法外，还应包括发布命令、会议制度、个别交谈等。沟通的方法运用要随机制宜，因人而定。 沟通联络的方法 一.发布指示 在指导下级工作时，指示是重要的。指示可使一个活动开始着手、更改或制止，它是使一个组织生气勃勃或者解体的动力。 （一）指示的含义。指示作为一个领导的方法，可理解为是上级的指令，具有强制性。它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和实现组织目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直线指挥的关系。这种关系是不能反过来的，假如下级拒绝执行或不恰当地执行了指示，而上级主管人员又不能对此使用制裁方法，那么他今后的指示可能失去作用，他的地位将难以维持。为了避免这种情况的出现，可在指示发布前听取各方面意见，对下级进行训导，或将下级尽可能安排到其他部门工作。 （二）指示的方法。治理中对指示的方法应考虑下列问题。 1、一般的或具体的。一项指示是一般的还是具体的，取决于主管人员根据其对四周环境的预见能力以及下级的响应程度。对授权持有严格观点的主管人员倾向于具体的指示，而在对实施指示的所有四周环境不可能预见的情况下，大多采用一般的形式。 2、书面的或口头的。在决定指示是书面的还是口头的时候，应考虑的问题是：上下级之间关系的持久性、信任程度，以及避免指示的重复等。假如上下级之间关系持久，信任程度较高，则不必书面指示。假如为了防止命令的重复和可法上的争执，为了对所有有关人员公布一项特定的任务，则书面指示大为必要。 3、正式和非正式的。对每一个下级准确地选择正式的或非正式的发布指示的方式是一种艺术。正确采用非正式的方式来启发下级，用正式的书面或口述的方式来命令下级。 二.会议制度 指导与领导工作的实质是处理人际关系，而人与人之间的沟通是人们思想、情感的交流，采取开会的方法，就是提供交流的场所和机会。会议的作用表现在： （1）会议是整个组织活动的一个重要反映，是与会者在组织中的身份、影响和地位等所起作用的表现。会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响。 （2）会议可集思广益。与会者在意见交流之后，就会产生一种共同的见解、价值观念和行动指南，而且还可密切相互之间的关系。 （3）会议可使人们了解共同目标，自己的工作与他人工作的关系，使之更好地选择自己的工作目标，明确自己怎样为组织作出贡献。 （4）通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力。 （5）通过会议，能发现人们所未注重到的问题，而认真地考虑和研究。会议的种类主要有工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会等。必须强调的是，虽然会议是主管人员进行沟通的重要方法，但决不能完全依靠这种方法。而且，会议要有充分预备，民主气氛浓厚，讲求实效，切忌“文山会海”的形式主义。 三.个别交谈 个别交谈就是指领导者用正式或非正式的形式，在组织内外，同下属或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷提出他自己的看法，对别人或对别的上级，包括对主管人员自己的意见。这种形式大部分都是建立在相互信任的基础上，无拘无束，双方都感到有亲切感。这对双方统一思想、认清目标、体会各自的责任和义务都有很大的好处。在这种情况下，人们往往愿意表露真实思想，提出不便在会议场所提出的问题，从而使领导者能把握下属人员的思想动态。在熟悉、见解、信心诸方面轻易取得一致。 总之，沟能的方法是多种多样的。前面所述的沟通的形态和沟通的网络都属于沟通的方法，除此之外，还应包括发布指示、会议制度、个别交谈等。
假想构成法的背景说明 假设构成培训简称假想构成法。它是由美国麻省理工学院教授丁·阿诺德创立的。 阿诺德在教学中发现，学生经常受到习惯性思维的束缚，思考问题缺乏创造性。为了改变这一状况，他设计了一种产生创新设想的方法，即假设构成法，用来开发学生的创造性思维。 采用此法练习学员，主要是引导他们进行一种开发假想活动。 “假想”是一种假定性的设想，多提假想能帮助人们克服思维定势，冲破旧的思维框架，使思维更加灵活，拓宽思维领域，把人们从习惯性思考中解放出来。 以假想为基础，人们可以大大发挥自己的联想力，得到许多创造性的构思，也能富有创造性地解决问题。 什么是假想构成法 假想构成法是让人们先对事物及其特性作出假想，然后通过假想提出新方案的方法。 目前，假想构成法已被许多公司应用于人才的培训中，提高员工的创造力。同时也有企业运用它作为开发新产品和猜测技术发展的手段。 假想构成法的具体操作 1、预备阶段 1）确定课题（如改善某一产品，以生产锁的气动组合机床为例）。 2）确定会议室、时间、参加人员（不超过10人，人员应包括员工、专家等各个层次的职工） 3）指导员应了解头脑风暴法以假设构成法，同时也应让参与者了解这两种方法。 2、实施阶段 1）列举课题的性质（如机床的原料、功能、优缺点等等）。 2）以列举出的性质为目标，有针对性的提出假想（如对原料、优缺点提出假想）。提出假想时的形式应与头脑风暴法一致，提出的程序可参照下列程序： A、列举希望点 不同阶层的员工对同一目标总有不同的希望，以机床为例，对基层操作者来说应是便于操作，而对领导者而言，还应高效率低消耗等等。人们对同一事物的希望是很多的。因此可以通过搜索和收集人们的希望，把这些希望点作为假想的雏式或基础。 B、列举缺点 它是指将事物的缺点一一列举出来，选择重要而且轻易攻破的缺点，作为假想的雏形或基础，进行分析研究。 选择可行的假想。（絮分析发现未来锁具需求应以更新奇、性能全、价格低的锁具为主，因此，需要设计一种具有灵活、效率高、成本低、操作维持方便的锁具加工设备）即从经济性、时间性、实用性等方面进行可行性研究，选择可行性的假想。 3）确定实现假想的方案。 这是指在对假想进行可行性分析后，寻找各种技术情报，设计生产方案来完成假想。如可从电气、液压、气功等技术中，选择适合需要的气动技术，用于未来的机床中。 假想构成法实施要点 1、参加者应该是对课题有充分了解的有关人员。 2、列举希望点时也可以通过市场调查等方式进行，以保证产品有需求。 3、列举缺点时也可以征求顾客的意见，以完善自己的产品，吸引更多顾客。 4、进行假想构成法时，应采取头脑风暴法的形式，并注重头脑风暴法使用时应当心的问题。 5、确定实现假设的方案时，应大量搜索社会上的有关资料情报，使方案更完善、更易执行。
什么是要素评语法 要素评语法又称为描述表格法，是上级评定法的一种，它赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵，使每一分数有对应的描述，从而使评价直观、具体和明确。 要素评语法的实施程序 要素评语法实施的程序大致如下： 1、由有经验的人事治理工作者（必要时还可以邀请行为学家参与）在充分观察的基础上，将工作分解在若干方面，而对员工在工作的不同方面所可能有的具体行为表现用尽量不带感情色彩的语言加以描述，这样各种对工作不同方面所可能的行为的描述就组成了一个语句列表，且工作的某一方面都有多个行为描述的句子和其对应。 2、在评估时，只要分别从每个方面的所有描述中挑选出与被评估人行为表现最相符合的那个句子。 3、最后就得到了一个关于员工工作行为各方面再现的语句集合，根据这些描述也就可以确定该员工的工作绩效了。 要素评语法中语句列表的设计具有很高的要求，且最后的语句集合如何解释还必须得到设计者的帮助，结果的反馈和交流也因此而难以实现充分的交流。
内部培训的定义 内部培训是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程 由于存在不同的培训对象和不周的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。内部培训是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和不可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。内部培训师是企业内的老师，是一个对企业最 认同，最用户的群体，他们将企业精神融入课程，讲解知识，传授技能，为员工解答各类疑难问题。 内部培训的方法 1.课堂讲授法。这种方法是学校教育的主要方式，因执行简单、针对性较强，因而在企业内部培训中也最为常用 由于这种方法以教师向学生单方面讲授为主，所以师资力量对培训效果影响很大 课堂讲授法的缺点是方式上整洁划一，不适应多样化的要求，所以常和其他方法结合使用 2.程序化教授法。这是一种通过教科书或计算机传授工作技巧的系统培训方法。这种方法首先提出问题或陈述事实，要求接受培训者做出回答，然后立即对其回答的问题给予反馈。程序化教授法的优点主要有二：一是克服了课堂讲授法的“单向灌输”的缺点，使受训者可以通过反馈机制更好地把握所学知识；二是这种方法困进度统一，程序化教授，可以减少培训时间。这种培训方法的缺点是制作符合企业程序化教授的教学手册和软件有时要花费很大的成本。 3．案例研究法。这是一种为接受培训人员提供有关一个企业问题的书面描述(即案例)，然后让其在分析案例的基础上提出解决问题的办法并相互交流的培训方法。案例研究法具体实行起来又可分为两种：一种是讨论法，即在给出案例后，采取讨论的方式，由受训者(一般是中层以上的治理者)自由讨论各抒己见，达到提高熟悉的目的；另一种是情节演绎法，即首先举出某一特定时间的真实情节，针对受训者的推理、想象和预见能力，提出一系列问题，让其回答使情节逐步扩展，直至描绘出事件的全貌。最后再通过讨论归纳解决对策。 4．模拟培训法。这是一种侧重对操作技能和灵敏反应的培训方法，它通过把受训者置于模拟的现实工作环境中，让受训者反复操作练习．以解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础 利用模拟培训法可以减少培训开支、提高学习效率和降低危险性 这种方法的缺陷有三：一是适用范围限于操作技能和反应灵敏的培训；二是模拟现实工作环境也需要一定的成本；三是接受此法培训的受训者要想胜任实际工作应辅以实际实地练习。 5.影视培训法。即运用电影、闭路电视、VCD、录像等手段对员工进行的培训。影视培训法的主要优点有三：一是可以通过影视手段的动作静止、快速和慢速播放以及回放来描述一段时间内应遵循的特定次序；二是可以向受训者展示一般讲座中难以表明的真实场景；三是在对整个组织的人进行多次内容重复的培训时可以减少成本。这种培训方法的缺点主要是不具备交互式，受训者往往按自己的理解取舍情节，从而影响培训效果 6、现场培训法。这种方法是指让受训者通过实际干某项工作来学会干这项工作，也就是说．上级治理者和老资格员工一方面作为领导者，指挥和组织部下或新员工完成工作任务；同时作为教育者，在工作过程中向部下或新员工传授技能和知识。现场培训的优点比较突出，即其花费的成本比较少，受训者边干边学，不需要像程序化教授法和模拟培训法等方法投入较多的脱产培训设施。但这种方法要求实施培训的人要接受过严格的练习，并且有必需的培训资料，否则易流于形式。 7．角色扮演法。这是一种通过两个或两个以上的参加者在给定的治理场景中分别扮演不同作用的角色，通过他们的角色扮演，使其他受训者看到事态发展的多种可能的倾向，并据此考虑对策的培训方法。通过这种方法，受训者能较快熟悉工作环境，了解工作内容，把握必需的工作技能，能较快地适应实际工作的要求。这种方法的优点主要有二：一是花费较少；二是利于角色扮演者的行为创新，而这是其在实际工作中不能或不敢做的。但这种方法也有明显的不足，如一次活动可能需要用一个小时或更长时间才能完成，假如活动指导人员没有预备好就组织，会给受训者以浪费时间的感觉。 8．工作轮换法。这是一种企业通过有计划地让员工轮换担任不同工作，从而达到考察员工的优点和弱点以及从事多种工作能力的培训目的的培训方法。工作轮换法的优点主要有五点：一是可以让受训者通过到各部门实践来了解企业各环节的工作；二是可以避免因不断介绍每个部门的新情况而造成的枯燥；三是可以对受训者进行测试，帮助其确定自身的优点和弱点；四是有助于改善部门间的合作，尤其是经理人员的工作轮换，可以使其更好地理解相互间的问题；五是利于企业从长期培养经营治理人才。不足之处：一是对受训者把握某些复杂专业技术不利；二是对其保持和继续长期积累的传统经验不利此外因各部门的本位主义而造成的不愿放走得力骨干也会使工作轮换法受挫。 9.参与治理培训法。这种方法多用于培训企业中有发展前途的中层治理人员，主要方法是成立一个由受训者组成的参与治理层，并让其对整个企业的政策或某一具体问题提出建设，为他们提供分析企业问题的经验的一种方法。这种方法的优点是参与治理层来自企业的各个部门的治理人员，因而在相互学习讨论中有利于他们对各部门的了解，另一方面其就高层治理问题如组织结构的调整、部分冲突的解决所提出的建议会对企业高层治理者有积极的意义。这种方法的缺点是由于抽调企业的中层骨干轻易给企业造成不良影响。 l0．经营演习法。这是指让受训者分别作为用计算机模拟的同一行业中互相竞争的企业的经营者，并向他们提供相同的经营条件和数据，让其根据这些数据进行竞争“经营”，最后以“经营”成绩优劣来研究经营决策的得失的一种培训方法。这种方法由于真实且富有竞争性，使受训者充分预备甚至重新开发其工作的部门，从而利于企业开发领导能力，培养台作及团队精神 但这种方法也有其固有的缺点；一是其软件的设计及实施费用高；二是这种培训方法往往只限定受训者在一个既定的决策表中进行决策选择而不利于创新。 11．行为模拟法。这是指通过先向受训者展示良好的治理方法，然后要求其模拟，最后由指导人员给予反馈从而起到培训作用的一种方法。这种方法的优点是适用范围较广，对于普通员工可以使其把握提出和接受批评、要求和给予帮助的技巧；对于基层治理人员可以使其更好地处理给予常识、训导、引进变革以及改进不良工作绩效等问题；对于中层治理人员可以使其更好地处理给予指导、讨论工作绩敖以及部门间的蚺作等问题。这种方法的缺点是由于良好的治理方法已被模型化，不利于受训者创新和发挥积极主动性。 12．参观访问法。这是指通过有计划、有组织地安排员工到有关单位参观访问以求使受训者得到启发、巩固所学的知识和技能的一种培训方法。这种方法的优点是通过典型的现身说法，受训者可以迅速接受某一新方法、新事物。 内部培训的误区 因应知识经济的来临，现代企业的竞争日益转化为人才的竞争。企业内部培训作为人力开发和知识治理的要害环节受到越来越多地重视，然而部份企业在具体操作时往往陷入某些误区。 误区一：培训治理就是组织上课 规范的培训治理流程包括需求分析、规划设计、组织实施和成效评估等四个环节。现实中许多企业的培训治理者是“掐头去尾做中间”，将主要的精力放在练习课程开发和组织学员受训上。典型的情况是：这些敏感的、有责任心的治理者感觉到自己企业的某些弱项，看到了培训的必要性，然后在没有对培训需求作清楚界定的情况下，就确定培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。他们往往很坚定地说：我当然知导我们的需要是什幺，否则也不会要求做培训了。问题在于所谓的“需要”仅仅是笼统的感觉而已，轻易犯的几个错误有：1）本身学识、眼界、经验的限制；2）对形势的误判；3）不正确的假设；4）错误的推理过程。可以想象由此做出来的培训项目在其成效评估上难免大打折扣。 误区二：培训需求就是员工调查 部份企业已经熟悉到明碓培训需求的重要性，便开始向员工派发一些培训需求问卷，包括在网上进行调查。亳无疑问，这些是培训需求的重要来源。可培训需求的真正根源在于能力落差，即所需要的能力减去实际能力。能力同时涉及组织和个人两个方面：对于前者，涉及组织目标、组织策略和组织效率等；对于后者，涉及工作分析、绩效考核和职涯设计等。笔者曾任职的某公司的培训总经理，其例行工作之一便是参加公司的每周高层经营者例会，哪怕他有时在会上一言不发。会后他传逹的重点就是如何配合公司运作策略，如现场改善、TCT、QS认证和ERP导入等。有同事曾反映几千名操作工希望上计算机操作等课程，他仅问答：“员工需求不是公司需求”。其意并非不考虑员工要求，相反，员工绩效面谈时提出的培训需求会成为次年制定培训计划的重要依据。可见，企业内部培训不仅是一种员工福利，更是一种组织策略。培训治理的着眼点是实现组织和个人的双赢，既达到组织的目标，又使员工个人职业技能得以提高。 误区三：练习内容就是概念理论 企业培训的内容有知识、技能和态度。知识侧重概念理论，解决“是什幺”的问题；技能侧重操作手法，解决“怎幺做”问题。前者往往是学校教育（EDUCATION）的重心，企业内训（TRAINING）的重心则应是后者。可有些培训治理者，包括个别讲师和学员的内心却是倾向于前者，觉得那才上档次。其实企业是最现实的，员工最需要的也是解决工作问题的能力。孤独地引进某些时髦的治理和技朮概念只会造成企业内部先知先觉者因为无法实施而形成的痛苦。不可否认，企业的中高层经营者必须吸收先进治理技朮理念才能带领企业在时代发展中处于前列，但这些先进理念必定要以其适用性作为判定标准，而且同时拥有丰富技朮手法作为支撑。笔者听过曾任职美国某知名治理咨询公司的讲师的课，她是哈佛毕业。起初不以为然，因为没听到意愿中的新奇理论：她只是教大家在什幺样的情况按怎幺样的步骤说些什幺样的话。等时间长了，才感觉受益非浅：某些新奇的理论并不能对你现实的行为产生实质影响，而你在具体的言谈行为中倒可以逐渐领会某种治理理念。目前风行的6-SIGMA其生命力即是既有理念，也有大量工具包，包括计算机软件。 误区四：练习形式就是课堂讲授 练习的内容决定练习的形式，对于相同的练习内容采用不同的练习形式会取得不同的效果。企业练习内容的重点是技能就决定了其练习的形式不能仅仅是课堂上的宣讲，必须增加个案研究、实物演示、现场操作、角色扮演和游戏等手法。此外，诸如公司开展技朮交流会、改善发表会、读书会、参观考察和网上学习都是相当好的学习方式，尤其在日本企业倡导的无时不在的OJT培训值得学习。 误区五：培训讲师就是传道授业 传统教育认为学习是一重外部的智力过程，通过这一过程，人们把知识储存在自己的大脑中。现代研究则表明：学习是一个学习者满足需要，争取达到自我目的的过程。成人教育正是在这一点上比小孩子有更大优势，因为他根据自我的经验有自己的需求和判定。在这一学习过程中，讲师应该发现他不再是权威的讲台上演讲的预言家，而是一个带路人，一个指导者，他同样根据其自身的论据和经验在一定程度上参加了学习。由此一种创造学员感到需要学，一些体现交互式和经验分享式的教学方法便须推行。同理，现代企业内部讲师不单单是「传道授业」，更同时承担着本企业研发者、产出者和行销者等多重角色和功用。 误区六：讲议制作就是PPT文檔 严格地讲，规范的讲议有两部份组成：学员手册（Trainee-Manual）和导师手册（Trainer Manual）。前者不仅含有内容大纲，更有大量的案例、练习和活动演练所需的材料。导师手册往往是内容几倍于学员手册：主要是教学方法的具体说明，具体到在什幺时间段按什幺方式启发学员做什幺动作及在什幺环节要注重什幺问题。往往一位教学经验并不丰富的讲师通过这本傻瓜式的书也能比较顺利地完成教学任务。当然，我们不可能要求所有课程都编写这样的讲议。可参考的是讲师有必要在自己的PPT文档上注记一下自己在哪些步骤应注重些什幺问题：包括要插些什幺案例，讲学员做些什幺活动等。这样就能将注重力不仅放在知识和技能等内容上，更能放在最重要的目标——学员的身上。 误区七：学习动力就是外部驱动 企业内部培训的重要性已得到很多具战略思维的企业高层经营者的重视，然而由于部份基层主管熟悉上的误区及个别员工轻易产生的惰性，练习的执行会碰到一定困难。于是企业治理者设计了很多制度来保证培训的进行：如将练习实绩与工资奖金、转正晋升等结合起来。这些制度无疑对员工的练习实施起到了一定作用，然而它们主要是一种后部的推动，轻易造成“人到心不到”，将练习作为一项不情愿的任务来完成。那幺如何设计工作复杂程度的级差和由此产生对员工技能提升的引力，如何幇助员工做好一个良好的职业生涯规划，更重要的是如何创造一个学以将用、用已所学、尊重个人潜能发挥、团队相互学习的组织制度和氛围则显得非凡重要。 误区八：成效评估就是课时统计 当今许多企业对员工作出了年度受训学时的要求，摩托罗拉也不例外。但假如将练习成效评估的重心放在课时统计上，则会产生本末倒置的效果。成效评估是现代企业培训中最具挑战性的工作，目前大致分四层进行：反应层，如学员调查问卷；知识层，如测试学员，作职能技朮级别鉴定；应用层，如直属主管和内外部客户调查等；结果层，如组织工作绩效评估。无疑第四层是最令人向往的，同时也面临很多困难：技朮和经验要求较高，需要高层支持和多因多果造成的影响等。值的注重的是，随着人们对知识经济治理理论和手法探索的不断深入，知识经济量化治理的趋势已经出现，由此对培训成效的评估的具体化和科学化将产生重要的影响。 影响内部培训的因素 一、人的因素 1、老板、总经理 “大海航行靠舵手”，假如企业的舵手对培训的方向没有一个清醒、正确的判定，那么培训工作就难有实效。这就需要培训主管学会站在企业的角度考虑问题，必须不断同老总沟通，力求在培训的方向、目标、方法等各方面达成共识，得到支持（前提是：培训计划努力做到实效又省钱）。 许多企业内部培训实效差的根源就在于其领导对培训的熟悉存在误区，不能根据自己企业的实际情况指明正确的方向，而是盲目跟风，跟着感觉走。培训主管只能看老板眼色行事，假如老板指的方向错了，培训难有实效就是必然的。 2、各部门主管 培训的员工行为能否改善，很大程度上取决于领导对员工的日常工作要求、指导、激励导向是否同培训内容一致。假如培训时所学内容同直接领导的工作要求、态度等南辕北辙，可想而知员工要么认为培训内容不实用，否则只有辞职走人。这就是为什么很多培训课程不错，但当员工回到工作岗位后没什么良好变化，有时反而出现问题的主要原因之一。这就要求培训主管要同各部门主管进行良好沟通，对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等，力求达成共识。培训后更要多向各部门主管了解情况，充分尊重、听取他们的意见和建议，改进自己的工作，争取他们的深度配合，力求培训内容在工作要求中有所体现，促使员工行为的改善。 3、受训员工 培训要有实效，一定要充分考虑受训员工的实际情况，包括他们的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等，在企业整体发展需求的范围内，尽可能贴近员工个人需求，以员工欢迎的方式、需要的内容、与工作的结合度来设计培训课程。缺乏实效的培训，往往是不顾员工的需求、没有充分考虑与工作的结合度、方式不受员工欢迎等原因造成的。 二、治理体制的因素 培训不是治理工作的配角，培训是各级治理人员日常工作中的重要内容之一。这是要在企业的治理理念和制度（包括工作守册、岗位职责、奖罚激励、人员任用）等方面充分体现和明确规定的。而培训主管的职责是配合各级治理人员做好这项工作。企业没有把培训纳入各级治理工作中，而只把培训当成培训经理负责的辅助工作，没有体现在治理理念和治理制度中。这也是企业培训缺乏实效的一个重要原因。 企业内部培训的前期调查、中间实施、后期跟踪服务以及评估，都必须形成一个合理的流程。没有流程的随意式培训很难达到长期的实效。再有，受训员工在工作中的表现要同奖罚、升迁等企业的激励导向、治理体制结合起来，这样就解决了员工“培训有什么用？”的问题。 三、课程设置及培训讲师因素 1.课程设置 培训要有针对性，为培训而培训，流于形式，只是完成培训任务，是不会有实效。课程设置前要有调查，缺乏员工培训需求调查或一味满足员工意愿制定培训课程都是不合适的。员工有时并不清楚自己需要什么培训或观点太片面，不符和公司整体发展方向，培训是为企业发展服务的，不能只按员工意见进行培训，综合考虑员工培训需求和各岗位工作职责、所需技能的因素来设置适合的课程。课程内容详实、强调使用、案例与工作结合度高。 2、对讲师的要求 首先，讲师要真实了解企业的实际运营情况、工作流程、人员素质以及外部环境和需要解决的问题等。 其次，培训方式可以多样，案例分析、讨论、讲解，工作情景的模拟，轻松的游戏培训，课程讲授，员工工作经验分享，问题讨论，工作协调会议，单独辅导等等。可根据实际情况进行灵活运用，以实效为目的。 单调的理论讲授或太游戏化没有实际内容的培训都缺乏实效。这里要说明，只以课堂气氛、学员反映来评定培训效果，课堂很热闹但培训完了就结束了，员工的行为基本没多大改变的培训同样是无效的。员工课堂满足度高，不等于培训后实际绩效好，一味讨好学员的培训和不顾学员实际情况的培训同样是错误的。 3、请什么讲师合适 企业内部讲师的人选可以多种渠道并举，可以是专业讲师，也可以请某个部门经理或有专长的员工，不同的讲师适合不同的课程。这里要强调，企业要运用好各级治理人员，把他们培养成为讲师型、教练型治理者，这样，企业就有了很多讲师、教练，要害不只是现在他们讲的、教的好不好，更主要的是在企业提倡、培养这种意识和氛围，让传、帮、带成为企业文化的一部分。优秀的教练型治理者就有了成长的环境，才可能培养出更多的培训师型的治理人才。企业内部培训要培养使用好内部讲师。 解决企业内部培训实效的方法 1.培训主管，培训主管要是一专多能的复合型人才，具有全局意识、良好的沟通协调能力，学习能力强，思维灵活，善于发现和解决问题。 2.企业的发展规划和年度发展重点，制定公司未来对人力资源的质量和结构要求，并对比现有人员素质与企业各工作岗位要求之间的差距，从而确定出企业员工的培训方向。 3根据各部门岗位职责，员工访谈、会议、业务跟踪等确定员工应知、应会是什么。并了解员工个人的培训需求。 4. 了解员工主要欠缺什么 1）。是通过其岗位应知应会表来分析员工在岗位知识和技能方面的差距。 2）。是通过绩效差距，分析员工的工作行为和绩效差距所存在的类别及真正原因（是由于知识能力的欠缺，还是因为工作态度不够端正、业务流程不合理、部门之间协调不利或其他原因所致）。 5.员工培训需求进行汇总、排序、分类、分级，按知识、技能、认知、态度，共性还是个性，人员问题还是设备条件问题，分出 优先次序、轻重缓急、精通还是把握等。 6.训需求不等于计划，培训计划还要考虑到企业不同岗位的设置，现有的条件，各部门特点，员工性格等等不同情况来制定。如：共性的知识类、心态类课程，由企业统一培训；必须把握的业务流程、工作中的应知应会等各部门个性课程，由各部门主管负责组织培训；其它的治理类课程由公司组织安排外训。 7.求各部门主管把培训、激励员工作为重要工作内容来对待，真正把员工成长和经营绩效有机结合起来，并将其列入治理人员岗位职责和绩效考核范围。 8.培训时间、方法、形式可以灵活多样，结合企业各部门的实际工作情况而定，以受训者能够接受、结果有效为原则。
什么是分合性猜测法 分合性猜测法是一种先分后合的猜测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行猜测，在此基础上，组织的专门人力资源计划人员再把下属各单位的猜测数进行综合平衡，从中得出（猜测出）整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。 这种方法较能发挥下属各级治理人员在人力资源猜测规划中的作用，但是人事部门或专职人力资源计划人员要给予下属一定的指导作用。这种方法较适用于中、短期的猜测规划。
什么是职业分类 所谓职业分类，是指按一定的规则和标准把一般特征和本质特征相同或相似的社会职业，分成并归纳到一定类别系统中去的过程。 世界上经济发达国家都非常重视职业分类问题的研究，这不仅是形成产业结构概念和进行产业结构、产业组织及产业政策研究的前提，同时也是对劳动者及其劳动进行分类管理、分级管理及系统管理的需要。 职业分类的意义 1、同一性质的工作，往往具有共同的特点和规律。把性质相同的职业归为一类，有助于国家对职工队伍进行分类管理，根据不同的职业特点和工作要求，采取相应的录用、调配、考核、培训、奖惩等管理方法，使管理更具针对性。 2、职业分类给各个职业分别确定了工作责任以及履行职责及完成工作所需要的职业素质，这就为岗位责任制提供了依据。 3、职业分类有助于建立合理的职业结构和职工配制体系。 4、职业分类是对职工进行考核和智力开发的重要依据。考核就是要考查职工能否胜任他所承担的职业工作，考查他是否完成了他应完成的工作任务。这就需要制定出考查标准，对各个职业岗位工作任务的质量、数量提出要求，而这些都是在职业分类的基础上才能加以规定的。职业分类中规定的各个职业岗位的责任和工作人员的从业条件，不仅是考核的基础，同时也是进行培训的重要依据。 职业分类的基本特征 1、产业性特征 一个国家，一个社会，就大的方面可以分为三类产业。第一产业包括农业、林业、牧业和渔业等；第二产业是工业和建筑业，工业中包括采掘业、制造业等等；第三产业是流通和服务业。在传统农业社会，农业人口比重最大；在工业化社会，工业领域中的职业数量和就业人口显著增加；在科学技术高度发达和经济发展迅速的社会，第三产业职业数量和就业人口显著增加。 2、行业性特征 行业是根据生产工作单位所生产的物品或提供服务的不同而划分的，行业主要是按企业、事业单位，机关团体和个体从业人员所从事的生产或其他社会经济活动的性质的同一性来分类的。可以说行业表示了人们所在的工作单位的性质。 3、职位性特征 所谓职位是一定的职权和相应的责任的集合体。职权和责任的统一形成职位的功能，职权和责任是组成职位的两个基本要素；职权相同，责任一致，就是同一职位。在职业分类中的每一种职业都含有职位的特性。比如大学教师这种职业包含有助教、讲师、副教授、教授等职位。再如国家机关公务员包括科级、处级、厅（局）级、省（部）级等职位系列。 4、组群性特征 无论以何种依据来划分职业都带有组群特点。如科学研究人员中包含哲学、社会学、经济学、理学、工学、医学等，再如咨询服务事业包括科技咨询工作者、心理咨询工作者、职业咨询工作者等。 5、时空性特征 随着社会的发展和进步，职业变化迅速，除了弃旧更新外，还有同一种职业的活动内容和方式也发生变化，所以职业的划分带有明显的时代性。从大的方面来说，在职业数量较少的时期，职业与行业是同义语，但现在职业与行业是既有联系又有区别的两个概念，在职业划分中，行业一般作为职业的门类。在空间上职业种类分布有区域、城乡、行业之间或者国别上的差别。 我国职业分类 参照国际标准和方法，1986年，我国国家统计局和国家标准局首次颁布了中华人民共和国国家标准《职业分类与代码》（GB6565-86），并启动了编制国家统一职业分类标准的宏大工程。这次颁布的《职业分类与代码》将全国职业分为8个大类、63个中类、303个小类。1992年，原国家劳动部会同国务院各行业部委组织编制了《中华人民共和国工种分类目录》，这个目录根据管理工作的需要，按照生产劳动的性质和工艺技术的特点，将当时我国近万个工种归并为分属46个大类的4700多个工种，初步建立起行业齐全、层次分明、内容比较完整、结构比较合理的工种分类体系，为进一步做好职业分类工作奠定了坚实基础。 20世纪90年代中期，随着社会主义市场经济体制的逐步建立和科学技术的迅猛发展，我国的社会经济领域发生了重大变革，这对人力资源管理提出了新的要求。为此，国家提出要制定各种职业的资格标准和录用标准，实行学历文凭和职业资格两种证书制度。《中华人民共和国劳动法》中明确规定：“国家确定职业分类，对规定的职业制定职业技能标准，实行职业资格证书制度。”根据社会经济发展的需要，1995年2月，劳动和社会保障部、国家统计局和国家质量技术监督局联合中央各部委共同成立了国家职业分类大典和职业资格工作委员会，组织社会各界上千名专家，经过四年的艰苦努力，于1998年12月编制完成了《中华人民共和国职业分类大典》，并于1999年5月正式颁布实施。 《中华人民共和国职业分类大典》是我国第一部对职业进行科学分类的权威性文献。由于它的编制与国家标准《职业分类与代码》（GB6565-86）的修订同步进行，相互完全兼容，因此，它本身也就代表了国家标准。《中华人民共和国职业分类大典》的重要贡献在于，它在广泛借鉴国际先进经验（特别是《国际标准职业分类》ISCO-88）和深入分析我国社会职业构成的基础上，突破了过去以行业管理机构为主体，以归口部门、单位甚至用工形式来划分职业的传统模式，采用了以从业人员工作性质的同一性作为职业划分标准的新原则，并对各个职业的定义、工作活动的内容和形式、以及工作活动的范围等作了具体描述，体现了职业活动本身固有的社会性、目的性、规范性、稳定性和群体性的特征。《大典》科学地、客观地、全面地反映了当前我国社会的职业构成，填补了我国长期以来在国家统一职业分类领域存在的空白，具有深远的意义和广泛的应用领域。 《中华人民共和国职业分类大典》把我国职业划分为由大到小、由粗到细的四个层次：大类（8个）、中类（66个）、小类（413个）、细类（1838个）。细类为最小类别，亦即职业。8个大类分别是： 第一大类：国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人，其中包括5个中类，16个小类，25个细类； 第二大类：专业技术人员，其中包括14个中类，115个小类，379个细类； 第三大类：办事人员和有关人员，其中包括4个中类，12个小类，45个细类； 第四大类：商业、服务业人员，其中包括8个中类，43个小类，147个细类； 第五大类：农、林、牧、渔、水利业生产人员，其中包括6个中类，30个小类，121个细类； 第六大类：生产、运输设备操作人员及有关人员，其中包括27个中类，195个小类，1119个细类； 第七大类：军人，其中包括1个中类，1个小类，1个细类； 第八大类：不便分类的其他从业人员，其中包括1个中类，1个小类，1个细类。 从职业结构看，职业的分布有三个特点：第一，技术型和技能型职业占主导。占实际职业总量的60.88%的职业分布在“生产、运输设备操作人员及有关人员”这一大类，它们分属我国工业生产的各个主要领域。从这类职业的工作内容分析，其特点是以技术型和技能型操作为主。第二，第三产业职业比重较小，仅占实际职业总量的8%左右。三大产业中的职业分布，以第二产业的职业比重最大。第三，知识型与高新技术型职业较少。现有职业结构中，属于知识型与高新技术型的职业数量不超过总量的3%。 为保证各地劳动力市场使用的职业分类与代码的科学和规范，有利于劳动力市场信息联网，劳动和社会保障部在主持编纂《职业分类大典》的同时，根据重新修订的职业分类国家标准《职业分类与代码》（GB/T6565-1999）和《职业分类大典》，制定了《劳动力市场职业分类与代码（LB501-1999）》，并于2002年进行了修改。新标准《劳动力市场职业分类与代码（LB501-2002）》分为6个大类，56个中类，236个小类，17个细类。
什么是战略人力资源治理 战略人力资源治理，是对外，与企业外部人力资源环境和企业战略适应匹配；对内，企业人力资源治理系统各部分一致的人力资源治理。这一定义是建立在权变观和匹配观的基础上，具体可见表一: 战略人力资源治理模型 根据对战略人力资源治理的界定，我们提出一个战略人力资源治理模型，以更清楚地显示战略人力资源治理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。如下图1所示: 战略人力资源治理模型分析 上面的模型是按四个层次来划分的， 整体是一个自行车轮的外形，轴心是企业目标，最外层是开放的企业外部环境，外部环境既影响企业战略的制定，也决定了企业人力资源环境。 第二层是公司战略层面，它决定了企业的目标，也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次。 第三层面是影响公司战略能否成功的要害部分，对战略实施起支持作用，如人、文化、结构和领导。 第四层面是具体的人力资源战略，也可以说是传统人力资源治理工作的重点区域，这是体现企业内部人力资源系统的层面，既要对公司战略提供支撑，彼此间也要互相配合，无论哪根辐条发生断裂都会影响车轮前进，久而久之会缠住轴心，导致企业目标无法实现或受到损害。 战略人力资源治理就是在这样四个层面间发挥作用，归根结底的目的是实现企业目标。 战略人力资源治理模型的应用 1.根据公司战略确定企业的要害成功要素，也就是影响战略能否成功的核心点。如公司战略要提供非凡的、全面顾客满足的服务。如一家高级酒店，其要害成功要素包括：直接提供全面服务的人、无缺陷服务、声誉、团队合作； 2.公司在结构、人力资源、文化和领导方面的特点，分析这些特点与要害成功要素是否配合。可作出如下表格来帮助分析。其中，一致程度是指相应的人的特点对要害成功要素的影响，正号代表有促进作用，0代表无影响，负号代表阻碍作用，每一纵列代表对一个要害成功要素的影响； 3.主要研究一致程度的衡量结果。先对每一纵列进行分析，假如负号多，说明公司对这一要害成功要素没有好的促进对策，这预示着战略成功将受到相当的阻碍；再对每一组横向特点进行考虑，假如这些特点对应的负号多，说明公司急需对这一系统进行改革，否则对战略实施也有相当大的影响。 4.最后，还要专门对人力资源子部门单独分析，假如在这个区域内符号既有正号也有负号，说明内部存在不一致现象，也要及时修正和调整，综合起来就可以结合公司战略来评价战略人力资源治理工作。
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