什么是相对控股 相对控股是指在企业的全部实收资本中，某经济成分的出资人拥有的实收资本(股本)所占的比例虽未大于50%，但根据协议规定拥有企业的实际控制权(协议控股)；或者相对大于其他任何一种经济成分的出资人所占比例(相对控股)。 目录 1监督机制下相对控股模式与公司业绩分析 2相关条目 监督机制下相对控股模式与公司业绩分析 在相对控股模式下,对代理人的监督比较有效,因为此时不但第一大股东有动力监督经营者和管理公司,其他大股东由于占有较高的比例,也承担着巨大的资金风险,因此不会像小股东一样产生搭便车的动机,会积极参与公司事务。另外,在相对控股模式下,控股股东的控制权比较明确,当公司面临市场变化、经理人员不称职行为或决策失误时,控股股东能够迅速做出反应,改变公司的经营策略以及撤换管理层,选聘优秀人员。 同时,由于有多个大股东存在,可以通过有效的制度安排使大股东实施最优的监督力度,一方面降低了单一大股东的监督激励,缓解了一股独大、超强投票权条件下的过度监督,另一方面可以有效防止出现内部人控制现象。 当然,相对控股模式也有缺点:由于各股东均处于参股地位,前几大股东的持股比例相对比较接近,董事会成员代表着不同股东的利益,各董事均没有绝对的表决权,重大决策和经营决策管理可能存在较大分歧,难以在短时间内达成一致的解决方案,有可能延误了最佳的解决时机。 相关条目 绝对控股
什么是直线职权 直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线主管（linemanager）指领导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然，每一管理层的主管人员都应有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有同而已，例如厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长拥有直线权。这样，从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一个权力线；这权力线被称为指挥链（Chain of command）或指挥系统（line of com-mand）。 在这条权力线中，职权的指向由上而下。由于在指挥链中存在着不同管理次的直线职权，故指挥链又叫层次链（scalarchain）。它颇像一座金字塔， 通过指挥链的信息传递，由上而下，或由下而上地进行，所以，指挥链既权力线，又是信息通道。在这个指挥链中，职权关系有两条必须遵循的原则。 （一）分级原则。每一层次的直线职权应分明，这样才有利于执行决职责和信息沟通。一位厂长在总结经验时曾说过这样一段话：“在我的厂， 厂长的职权不容侵犯，令行禁止，不能违抗；厂长的责任也一丝一毫不容卸。副手的权力，我也从不侵犯，该车间主任、科长管的事，我决不预，我不是一个人说了算，而是在各自职权范围内，人人说了算。这样，产才能有秩序地进行。如果大事小事都来找厂长，那就说明下属干部不负任，厂长用人不当。”这是符合分级原则的。超越层次，越俎代庖，下级员失去积极性、主动性，这是违背分级原则的。 （二）职权等级原则。作为下级来讲，应该“用足”自己的职权，在己职权范围内作出决策，只有当问题的解决超越自身职权界限时，才可提给上级。相反，惧怕担当风险的主管人员，或才能平庸的主管人员，常常把一切问题上交，仅仅起“交换台”的作用。这样，一方面造成上级忙于付具体事务；另一方面，自己则失去指挥功能，徒占其位。
什么是直线经理？ 直线经理（Line Manager）是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。 由于企业快速发展的需求和特点,往往直线经理是具有较强责任心并且业务精通的骨干,但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求,直线经理又必须成为"准财务经 理","准人事经理","准项目经理"等多种角色.如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配,才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡. 目录 1 直线经理的人力资源管理职能 2 直线经理的绩效管理职责 直线经理的人力资源管理职能 与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。 直线经理的HR职能定位 直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经 理人，“管理”是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共 同来实现本部门的工作目标，因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成，必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成，而且不能简 单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据，还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方 式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续的发展。 所以，要做到这点就要求所有的直线经理都具备基本的人力资源管理思想，并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如，如何通过工作分析明确界定下属员 工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行公司的薪酬体系并发挥其激励作 用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效地人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人 力资源管理体系，让自己首先成为一个人力资源经理，以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责，做好本部门内的人力资源管理。 直线经理与人力资源经理的分工与合作 人力资源经理的基础工作是结合企业中长期发展目标和企业的现实状况，制定完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程，并在此基础上履行部门职 责，包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等例行性管理工作。同时，人力资源经理还要站在企业发展战略的高度，主 动分析、诊断人力资源现状，并制定具体的人力资源计划，为其他直线部门提供实现目标的条件和增值服务。 直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标，同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度，并接受人力资源经理的指导和监督。 直线经理与人力资源经理虽然分工不同，但直线经理不能将人力资源管理看作是人力资源经理的事，人力资源经理也不能只管制定制度然后强行执行，而应 将企业的人力资源管理当作一个永不间断、螺旋上升的过程。在这个过程中直线经理与人力资源经理之间一定要相互配合，不论是在制度的建立上，还是在制度的执 行中，都不能有脱节。 直线经理一般是本部门的优秀工作者，具有良好的职业素质和业务经验，但不一定具有管理经验，这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析，明确岗 位职责和人力资源管理职责，并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内，具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权，并合 理、恰当地使用自己的权限。比如对于绩效考核、新员工试用期期限他们有决策权；对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权；在他们行使权利的时候要 按照一定的流程，填写相应的表格，这些就是操作权。这样，直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在公司 整体的人事协调和安排上，当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候，则积极地进行沟通和讨论，为其提供必要人力资源管理服务，帮助找到解决问题的方法， 并最终解决问题。 直线经理如何履行自己的HR职能 直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下，还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能，同时积极与人力资源经理沟通配合，及时了解企业有关的人力资源管理政策，尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持，这样才能有效地履行自己的HR职能。 首先，直线经理是企业人力资源管理制度的执行者和建议者。 企业的人力资源管理制度一旦制定出来，就需要各直线部门遵照执行，其执行效果的好坏与直线经理如何执行该制度有很大的关系。一方面直线经理本人也 必须受制度的约束，并接受制度的考核。具有人力资源管理思想的直线经理，在执行制度的过程中，能够正确面对自己职业生涯的高潮和低点，从全局的角度审视自 身的优势和劣势，在扬长避短的同时对制度提出合理化建议。另一方面直线经理需在本部门执行既定的制度。为了让制度得到部门员工的普遍认可和有效执行，直线 经理需深入了解制度的内容和制定背景，随时为员工答疑解惑。如薪酬制度，包括工资、奖金、福利、长期激励等内容，讲究内部的公平性和外部的竞争性，必须让 员工真正理解薪酬的内容和考核方式，才能起到激励作用，否则只会是永不满足的薪酬。 其次，直线经理是本部门人力资源管理制度的制定者和执行者。 为理顺本部门工作关系，直线经理应掌握工作分析和岗位评估的方法和流程，同时还要让部门每一个员工理解工作分析的方法和重要性，从而准确而有效地明确界定部门员工的权责利，合理评价不同岗位的相对价值及任职要求； 为高效完成部门工作任务，直线经理应了解目标管理和绩效考核，合理地从公司目标中分解出本部门任务，再将部门目标分解到每个员工，使每个员工明确 公司目标和个人目标的关系，让员工不仅正确地做事，而且要做正确的事。同时结合绩效考核评定和测量员工的工作行为和工作效果，目的是改善员工的工作表现， 提高员工的工作满意度和成就感。 在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源经理提出本部门的用人及培训计划，有效地招聘、甄选合适的人才，并有针对性地帮助员工规划其职业生涯，增强员工的归属感，提升团队的凝聚力和战斗力 综上，直线经理在现代人力资源管理中扮演着越来越重要的角色，他们最了解本部门的工作和员工状况。如果能在接受现代人力资源管理思想的前提下，自觉地将部门工作与企业长远目标相结合，不断地提高自身的管理技能，掌握和运用人力资源管理方法，那么企业将焕发出全新的活力。 直线经理的绩效管理职责 直线经理履行绩效管理职责，除了要严格执行公司的各项绩效管理流程之外，还应该做到以下三点： 一、注重绩效辅导 绩效辅导是直线经理帮助下属改善绩效的过程，是管理者与下属真诚沟通，探讨问题，开阔思路，找出对策，互相认同的过程，是下属倾诉困难，寻求上 级帮助的过程，绩效辅导也是激励下属，整合资源，提高团队凝聚力和士气的过程。研究发现，管理者可以通过合理授权、影响行为、开发技能、认可成绩、纠正错 误等方面来提高下属的绩效。绩效辅导大致分为六个步骤： 第一步：管理者开诚布公，指出问题所在； 第二步：管理者举出事例说明，使下属认可问题； 第三步：管理者与下属一起讨论解决问题的可能办法； 第四步：双方对解决问题的办法达成一致； 第五步：管理者检查下属工作进展，衡量绩效改善结果； 第六步：管理者及时表扬下属的进步。 绩效辅导过程中，管理者应该给予下属充分的表达机会，与下属坦诚相见，为其提供必要的帮助。同时，区别对待不同下属。杰克?韦尔奇曾在自传中反 复阐述GE人力资源管理的成功经验就是区别对待、分槽喂马。在绩效辅导过程中，管理者也应该区别对待下属员工，成为高能力高成就取向员工的良师益友，低能 力高成就取向员工的导师，严肃处理无能无志之人。 二、注意养成良好习惯 绩效考核是绩效管理的核心一环，只有在绩效考核环节公平体现下属贡献的差别，才会让下属信服，否 则绩效管理就会流于形式。因此，除了要吃透公司考核政策精神，严格按照考核制度进行绩效考核之外，直线经理还应培养以下习惯： 第一，注意积累数据和信息。因为绩效考核结果与晋升和薪酬等员工切身利益密切相关，所以直线经理对下属考核的权力就是一把双刃剑，如果运用的 好，会真正起到鼓励先进、带动后进，提高团队绩效的作用。如果单凭印象考核下属，定会忙中出错，难以令人信服。直线经理注意在日常工作中积累下属工作表现 的信息和数据，有利于做出公正合理的绩效评价。 第二，注重与下属沟通。良好的绩效沟通有助于消除直线经理与下属之间的怀疑，鼓舞团队的士气。在绩效考核过程中，直线经理应该与下属及时进行沟通，了解他们的所思所想，把矛盾化解于无形，使绩效考核真正起到提高员工绩效的作用。 第三，注意保密。诚然，直线经理应该把绩效考核结果反馈给每名下属，说明评价的依据，指出下属的进步与不足。但是，考核结果应该是互相保密的，直线经理不应随意扩散下属的绩效考核结果从而造成没有必要的攀比和矛盾。 三、充分运用绩效考核结果 绩效薪酬是应用绩效考核结果的一个重要方面，但绩效考核结果的应用却不仅限于此。直线经理应该根据下属的绩效考核结果开展“纠正行动”。 所谓纠正行动就是直线经理针对下属的不恰当行为采取的各种措施。对于绩效表现不佳的员工，直线经理有责任、有义务指出他工作中的不足，帮助其寻 找原因和对策。根据不同情况，直线经理应该分别采用对话、书面警告、留用察看等压力方式督促员工改善绩效。假如努力尝试之后仍有员工绩效不佳，直线经理就 应该考虑“挥泪斩马谡”，更换不合适的人选。
什么是直线投票制 直线投票制是累积投票制相对应的概念，又称“非累积投票制”（Non-cumulative voting），也称“联选投票制”，就是股东将自己的选票平均地投给自己的候选人，即简单多数原则。 目录 1 直线投票制举例 2 直线投票制的评价 直线投票制举例 假设某公司有两位股东，A股东占70%（70股）的股份，B股东占30%（30股），公司章程规定设5位董事。若采取直线投票制，A股东提名的5位候选人每人可以得到70票，而B股东提名的候选人每人只能得到30票。在此情况，B的候选人将无一入选董事会。而在累计投票制中，每一股都可代表一个表决权，从理论上来说，A股东可以促成3名候选人当选，B股东则有2名。此时A有350张选票（70乘5），B有150（30乘5）。假如B足够聪明，他至少可以有一名代言人入选董事会。在B将150张选票都投给自己的一名候选人的情况下，A是无法阻止B的候选人入选的。A必须十分小心的使用自己的350张选票才能确保自己的4位候选人当选。如果A不能明智地使用选票，他很可能只能保证自己的3位候选人或者更少的人入选。下表能够清楚地反应这一情况： 前五位得票最高者依次为Agatha, Arthur, Bernice, Bertrand, Beatrice。在此情况下，B股东的3位候选人将全部当选，而A股东尽管拥有70%的股份，但仅有两位候选人入选董事会。 直线投票制的评价 直线投票制里的股东按照所持股份将自己的选票平均地投给自己提名的候选人，得票多者当选。作为传统的投票方式，直线投票制的操作极为简便易行，但其缺点亦显而易见，即大股东囊括所有席位，小股东一无所获。尽管从表面上看来，这种选举方式是公平的，符合“资本多数决”原则。但是，采取直线投票制的最大问题在于持股较多的股东有可能囊括董事会的所有席位。 正是因为直线投票制本身的不合理性，累积投票制在政治竞选中一经出现，即引起了公司法学者的浓厚兴趣，并被迅速移植到公司董事的选举之中，成为一种与直线投票制相并行的新兴选举方式。可见，累积投票制是直线投票制的一种修正，其意旨在于能够增加中小股东的候选人当选公司董事的机会，而不至于使董事会成为大股东的“一言堂”。 在股东人数较多的公众公司中，选举董事一般是直线投票制的方式决定的，大型公司中鲜有采用累积投票制方式产生董事成员的。根据统计，累积投票制最常被股东人数介于50至500人之间的中型闭锁性公司所采用。值得一提的是，直线投票制和累积投票制并非是董事会选举时的仅有两种解决方案，在闭锁性公司中，由于往往仅有少数几名股东，董事会成员的产生完全可以通过股东事先约定的方式解决。
什么是直线关系 直线关系是由于管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系，是上级指挥下级的关系。直线关系的实质是一种命令关系。授予直线人员的是决策和行动的权力。 目录 1直线关系的表现 2直线关系与参谋关系的矛盾 3相关条目 直线关系的表现 直线关系是一种管理层次之间的关系，如企业的总经理，由于时间和精力限制,他不可能安排每一位员工的工作活动，是直接委托他的部门经理等人来管理，部门经理再安排到车间主任，后者再安排班组长，班组长再安排员工，这样一种直线形的管理。但是，由于组织规模或企业规模的扩大，直线主管越来越感觉到知识、技能方面的不足，他们需要辅助人员来帮助他们，这样，企业就设置了参谋人员, 随着科学技术的进步和现代化方法的运用，参谋人员越来越多。 直线关系与参谋关系的矛盾 在区分这两者的时候,有的把公司部门分为直线机构和参谋机构，直线机构是对组织目标负有直接责任，如生产和销售部门；协助直线人员完成有效工作的部门叫参谋机构，如人事、财务、采购部门。 直线与参谋的关系,从理论上来说,应该是参谋人员作为助手而为直线管理人员服务，这样能保证更好的工作效率。但在实际上，直线与参谋往往会发生矛盾，通常表现为两种倾向： (1)虽然保持了命令的一致性，但参谋作用不能充分发挥。当参谋人员喋喋不休地向直线管理人员提意见时，直线管理人员会认为参谋干扰了自己的工作，产生对参谋人员的不满，这样就会对直线人员失去约束力。 (2)参谋作用发挥不当，破坏了直线人员的统一指挥。有些参谋人员对下级的一些低层管理者发号施令，造成下级人员没有统一指挥。 直线与参谋的矛盾，是组织缺乏效率的重要原因，正确处理直线与参谋的关系，充分发挥他们彼此的作用，对组织来说，是一项重要的工作内容，发挥好了他们之间的作用，真正发挥参谋人员作为直线管理人员的辅助人员的作用，对组织发展具有重要的意义。 解决直线与参谋之间的矛盾，关键是要合理利用参谋的工作，可从以下三个方面来处理这种矛盾： (1)明确职权关系。直线与参谋间要相互了解彼此关系，就有可能获得彼此重视。 (2)授予参谋人员必要的职能权力。让参谋人员在某些范围内具有决策权力，如人事、财务上有一定的决策、监督权。 (3)向参谋人员提供必要的条件。比如使参谋人员了解一些直线部门的实际工作进展情况，避免参谋人员提供不切实际的建议。 相关条目 参谋关系 直线职权 参谋职权
什么是直接控股 直接控股是指投资公司（母公司）直接对一个或一个以上的被投资公司（子公司）表决股的投资。在直接控股的联属结构中，包括只对单一公司控股和对两个以上公司控股两种形式。 直接控股是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
什么是监事 监事是股份公司中常设的监察机关的成员，亦称“监察人”。 通常监事会中至少应一人为股东，并在国内有住所。监事不得兼任董事或经理。监事的任期一般较董事短，各国规定不一。监事因故缺额时，应召集股东大会补选。监事的报酬，如果章程未定，应由股东大会决定。 直接上级：监事主席。 岗位性质：负责全公司的监督、检查、考核。 管理权限：受监事会主席委托，行使对全公司的监督、检查、考核管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。 监事的解任往往因下列原因：任期届满；股东大会决议；股票转让；辞职；其他，如死亡，公司解散等。 目录 1 监事的主要职责 2监事的任职资格 3监事的任免 监事的主要职责 1、负责监督董事、经理等管理人员有无违反法律、法规、公司章程及股东大会决议的行为。 2、负责检查公司业务，财务状况和查阅帐簿及其他会计资料。 3、负责核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配等财务资料，发现疑问可以公司名义委托注册会计师、执行审计师帮助复审。 4、有权建议召开临时股东大会。 5、有权要求执行公司业务的董事和经理报告公司的业务情况。 6、负责对各级人员进行监督、检查、考核。 7、负责对各部门管理的工作进行检查、监督、考核。 8、负责对各驻外机构管理进行检查、监督。 9、有权对公司的管理提出建议和意见。 10、有权对公司发生的问题提出质疑。 11、负责股东会决议交办其他重要工作。 12、对所承担的工作全面负责。 监事的任职资格 对于监事的积极资格，各国公司立法多针对监事任职的特点，作了一些不同于董事任职的规定。我国《公司法》规定，监事会由股东代表和职工代表组成；股东代表由股东会选举产生，职工代表由公司职工民主选举产生。监事一般应当具有财经、法律等方面的专业知识，但我国上市公司的监事一般不具备这些方面的专业知识。不过，我国《公司法》对于监事会中的股东代表和职工代表的身份并没有明确规定，特别是没有明确职工监事是否只能从职工中产生；对于监事属于专职还是兼职，监事是否有报酬也没有明确规定。从我国目前情况看，监事事实上多属于兼职监事，因此监事领取独立报酬的情形也不多见，这就直接影响了监事履行职责的独立性和有效性。 为了保证监事独立行使监督权，各国立法普遍规定了监事与董事、经理、财务负责人之间的兼职限制，董事、经理和公司的财务负责人不得兼任公司监事。我国《公司法》也作了类似的规定。 对于监事的消极资格，即哪些人员不能出任监事，多数国家立法规定准用有关董事消极资格的规定。我国《公司法》第57条和58条对不得担任公司监事、董事、经理的人员一并作了明确规定，具体内容见前面关于董事的消极资格的分析。被中国证监会确定为市场禁入者，并且禁入尚未解除的，也不得担任公司的监事。 监事的任免 1．监事的产生 监事会成员一般由股东会选任，其办法与董事相同。不过，对于监事会中的职工成员，各国多规定由公司职工民主选任或者由公司的工会组织选任。在特定情形下，法院也可任命监事会成员。如德国《股份公司法》第104条规定，如果监事会不拥有做出决议所必须的成员数，那么法院可以根据监事会、1名监事会成员或者1名股东的申请，任命监事以补足这一数目；日本《商法》也有类似的规定。 2．监事的任期 监事会成员的任期多为3年，一般可以连选连任；但也有的国家，如日本规定监事不得连任，其主要目的在于避免监事任职时间过长，与公司董事之间相互熟识后或者碍于情面，或者相互勾结，影响监督效用的发挥。 监事会应在其组成人员中推选1名召集人。监事会的召集人多被称为监事会主席，我国公司监事会主席一般由公司党委书记兼任。与董事长在董事会中的重要位置不同，我国《公司法》未规定监事会主席的特别职权，解释上应认为监事会主席负责召集和主持监事会会议，其他方面的权限可由公司章程做出规定。 我国《公司法》规定，监事的任期每届为3年；监事任期届满，连选可以连任。 3．监事的卸任与免职 股东担任的监事由股东大会选举或更换，职工担任的监事由公司职工民主选举产生或更换，监事连选可以连任。 监事卸任与免职的原因与方法与董事会基本相同，即任期届满时卸任；本人请求辞职；因原任机关罢免；因丧失任职资格而被解除等。此外，《上市公司章程指引》规定，监事连续二次不能亲自出席监事会会议的，视为不能履行职责，股东大会或职工代表大会应当予以撤换。监事可以在任期届满以前提出辞职，章程第五章有关董事辞职的规定，适用于监事。
破产会计期间的界定 目前，会计理论界关于破产会计期间的界定存在着“一段期间论”和“两段期间论”两种代表性观点。“一段期间论”认为：应将破产会计期间与破产程序的时间范畴保持一致；“两段期间论”则认为，破产会计按两段划分会计期间：一是对破产企业的会计处理而言的，自年初起至人民法院宣告企业破产日止，为第一段会计期间；二是对清算组的会计处理而言的，不论清算期间有多长或多短，均视为一段会计期间，是企业破产会计的第二段会计期间。由此可见，两种观点对于破产会计终点的认识在本质上并无区别，即都以破产程序终结并由清算组向企业原登记机关办理注销登记日作为终止日。两者的分歧主要是由于对破产会计起点的不同认识而致。换句话说，对破产会计起点的正确界定是对破产会计期间作出准确界定的关键所在。 两种观点对于破产会计起点的界定都有失偏颇。在破产会计与正常经营会计之间存在着明显的时间界定，该时间界定应为破产会计的起点。 首先，从理论上讲，企业面临的现实状态不可能既是持续经营，又同时处于清算之中，破产会计与正常经营会计不能在一个企业中同时存在，即两者之间应该是一种非彼即此的转承关系。 其次，从现实来看，这一时间界点必须同时满足如下两个条件：(1)企业正常的生产经营活动已经停止；(2)企业必须依法破产。因为企业事实上的不能清偿债务只是破产会计的必要条件，只有人民法院依法宣告企业破产才是其产生的充分条件。 最后，再从法律根源来考察，在我国的《企业破产法》中第24条第一款规定：“人民法院应当自宣告企业破产之日起十五日内成立清算组，接管破产企业……”第二款规定：“清算组成员由人民法院从企业上级主管部门、政府财政部门等有关部门和专业人员中指定。”同时在第三款中规定：“清算组对人民法院负责并报告工作”。上述条款的规定不仅是破产会计得以建立的法律基础，同时也表明了，清算组所进行的会计活动是在人民法院宣告企业破产之后依法进行的。所以，破产会计的起点应为人民法院宣告企业破产之日。 目录 1 破产会计期间的再分期 2 破产会计期间的确立对会计核算的影响 破产会计期间的再分期 众所周知，一个企业的清算是一项十分复杂的工作，很难在短期内完成。根据破产法规定。债权人的债权申报期限最长可达3个月(自公告发布之日算起)。尽管债权申报可在较短时期内申报完毕，但由于债权的认定、资产的评估及变现、清算财产的分配、债务的清偿以及清算时间的长短等因素的综合影响，使得清算工作需要相当长的时间才能处理完毕。为及时向债权人会议、人民法院以及企业主管部门报告清算进展情况，清算组也应根据需要作进一步的分期，以定期编制清算报告。与正常经营会计分期相比，破产会计的再分期存在着以下3个方面的特征。(1)再分期的随机性。清算期间对于企业来说只有一个，它的起止时间是人民法院宣告企业破产之日和破产程序终结并由清算组向企业原登记机关办理注销登记日，既不存在间隔问题，也不需要像正常经营会计严格遵守年度、季度、月份的起始时间。由于破产会计期间本身的不确定性，使得再分期也表现出了较多的随机性特征。若破产会计期间长，则应在清算的一定阶段编制中期破产会计报告，否则，在破产清算程序结束时直接公布终期清算结果。(2)再分期的客观性。在正常经营条件下，会计分期是人为他把持续不断的企业生产经营活动划分成一个个间隔相等、首尾相接的会计期间，表现出相当的主观性，而破产会计期间的再分期却不是单纯人为的划定，相反，却更多的是取决于清算业务完成时间的长短。(3)再分期是明确责任的要求。在正常经营条件下，会计分期是为了及时提供有关财务状况和经营成果的阶段性会计信息，以满足使用者的需要。而破产会计期间的再分期首先是为了划清财务和管理责任，即将清算期与原来的生产经营期分开，以便最后明确两个期间不同的责任，同时，也是为了控制清算时间，以便减少清算费用，从而提高债权人的受偿比例。 当然，需要说明的是，对破产会计期间再分期的认定与收益的确认是无关的，这是与正常经营会计进行分期的根本区别。 破产会计期间的确立对会计核算的影响 破产会计期间的确立，影响着破产会计确认。计量和报告活动。从而使得破产清算会计核算呈现出了一系列的特征。 (一)一切收付及核算活动必须在破产会计期间内结束，这是破产会计确认、计量和报告的客观要求，在该会计期间之外的经济活动便不属于破产会计的核算范围。 (二)破产会计期间的设定，使收付实现制和重置成本原则有了其赖于存在的现实基础。由于在破产清算期间内必须以现实的货币资产或实物资产来偿还企业债务，因此、权责发生制和历史成本原则无法满足会计核算和管理的需要。而收付实现制和历史成本原则与破产财产的估价。变现相适应，从而使得在破产清算阶段，收支的确认以实际收到或支付的现金作为标准，同时，对破产财产的估价也以重置价值为标准来予以确认。 (三)破产会计信息的准确性相对提高。在破产清算阶段，由于正常经营会计中的权责发生制、历史成本等原则相应地被破产会计的收付实现制和重置成本等原则所替代，从而使得破产会计核算建立在期内现实的货币收支基础之上，费用、收益的递延分摊等业务都不复存在，会计信息中估测的成分大大降低，会计信息的准确性则相应提高。
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