什么是共益债务 共益债务是指人民法院受理破产申请后，为了全体债权人的共同利益以及破产程序顺利进行而发生的债务。 目录 1共益债务的内容 2共益债务与破产费用的关系 共益债务的内容 (1)因管理人或者债务人请求对方当事人履行双方均未履行完毕的合同所产生的债务； (2)债务人财产受无因管理所产生的债务； (3)因债务人不当得利所产生的债务； (4)为债务人继续营业而应支付的劳动报酬和社会保险费用以及由此产生的其他债务； (5)管理人或者相关人员执行职务致人损害所产生的债务； (6)债务人财产致人损害所产生的债务。 共益债务与破产费用的关系 两种费用的联系在于 ①产生的时间都是人民法院受理破产申请后产生。 ②产生的目的是为了破产程序的顺利进行，为了更好的管理债务人财产，为了保护债权人或者有利害关系第三人的利益。 ③依据新法的规定两种费用的支付来源都是债务人的财产，支付方式都是随时支付的?法。(当管理人发现企业的财产不足以支付破产费用的时候，管理人应当申请人民法院终结破产程序) 两种费用的区别在 ①两者所指的范围存在区别。破产费用是在破产程序进行和债务人财产管理过程中支出的常规性、程序性费用。而共益债务是在破产程序中为了债权人的共同利益而支出的不确定费用(例如本案中的赔偿款)。 ②清偿顺序不同。当债务人的财产能够完全支付这两种费用的时候，不存在支付顺序问题;当债务人的财产不能完全支付所有的破产费用和共益债务的时候应当先清偿破产费用;当债务人的全部财产不足以支付破产费用的时候，各破产费用按照比例清偿;当债务人的财产只够清偿破产费用的，共益债务将不予清偿;当债务人的财产清偿完破产费用后所剩财产不足以清偿全部共益债务时，各共益债务按比例清偿。 共同之处：都是破产申请得以进入程序以及程序中的各项活动得以正常开展的保证，且它们不同于一般债务，不能按照普通债务进行清偿，在破产过程中是以企业的财产随时拨付的，而不像其他债务要在最后财产分配方案确定之后才得到清偿。 区别：破产费用是指在破产程序开始时以及办理过程中，为了破产程序的进行而产生的各项费用。包括破产申请受理费;召开债权人会议所需费用;对债务人财产进行管理而支出的费用;对债务人财产进行变价和分配所需费用为保证债务人财产管理与破产实务的正常进行聘用工作人员所开支的费用;管理人执行职务的费用和报酬。 共益债务是指在破产程序中为了全体债权人的共同利益而法身的各种债务，包括履行双务合同所产生的债务;债务人财产受无因管理所产生的债务;由债务人财产取得不当得利所产生的债务;在破产程序中，为继续营业向劳动者支付的劳动报酬和社会保险费用;管理人或相关人员执行职务致人损害所产生的债务。 由此可见，破产费用是在破产程序进行和债务人财产管理过程中产生的常规型和程序性支出，这些费用不支出的话，破产程序就无法正常进行;而共益债务这是为了债权人共同利益而产生的费用，不是常规性的支出。为此，在破产实务操作中，应严格把关，防止一些不必要的开支混同了破产费用或共益债务，以他们的名义进行开支，从而损害了债权人等利害关系人的利益。 当不足以同时清偿破产费用和共益债务的有3个清偿原则： 1。先清偿破产费用，有剩的再清偿共益债务 2。当破产费用都清偿不足时，就在破产费用的各顶中按比值清偿。 3。当足够清偿破产费用，但剩下的不足清偿全部的共益债务时，清偿费用中的各顶则按比例清偿。
什么是区域经理 区域经理是指拥有营销经验能力;或拥有成熟营销团队;或拥有成熟地方、领域市场资源的个人或企业。区域经理负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。 目录 1 区域经理具备的基本能力 2 区域经理必须具备的素质 3 区域经理职责 4 区域经理工作评估标准 5 渠道经理与区域经理的区别于联系 区域经理具备的基本能力 随着市场经济的深入发展，营销已深入社会各行各业，如今言必谈“营销”。越来越多的行业、组织在构建自己的营销网络，越来越多的销售区域经理加入到营销人的行列。 从事营销工作十余年来，深深感到一个科学的营销组织结构设置的重要性，而其中人的问题，高素质营销队伍的建设显得尤为重要，特别是市场一线销售区域经理的基础素质，对完成公司销售目标有直接的意义，对培养企业核心竞争力至关重要。 一个优秀的区域销售经理必须具备四大基础能力，即：营销策划能力、渠道拓展能力、团队领导能力、公共关系能力。 一、营销策划能力 作为一名优秀的销售区域经理，首先要具备优秀的营销策划能力。 营销是围绕目标消费者的需求为中心的销售服务体系。 销售区域经理首先是一个宏观构想者，一个战略规划者，其次是公司营销战略与区域特色结合的执行者，站在一个城市、省区、大区的战略高度，“胸有成竹，运筹帷幄”。 中国市场之大、之复杂，不是一个公司市场战略部门能面面俱到，销售执行过程中，需要销售区域经理结合本地特色科学处理相关的营销问题，研究、调整营销策略。销售区域经理应该是一个民俗文化专家、商圈研究专家、地理通，了解行政区划沿革，了解政经大事。 销售区域经理是公司决策的前哨站，一个有思维的区域经理必须具备优秀的营销策划品质，而不是一个简单的销售执行者。从品牌战略、产品研发、传播手段等方面要有清醒的认识与了解，当年三株公司曾提出必须取得公司初级企划员资格才能担任营销子公司经理职务，体现了营销队伍建设与营销管理的远见，高素质的营销队伍成就当年的营销神话。 二、渠道拓展能力 销售渠道的拓展能力是销售区域经理必备的基础能力。 销售区域经理在市场一线的主要任务就是疏通渠道，把产品摆在消费者面前。中国市场的复杂性，各地市场发育的不平衡，决定了销售渠道建设的本地化思考，而不是千篇一律。 无论大区代理制、小区域代理制、子公司直销制、办事处管理制、专卖店直营制等等，必须结合本地化恰如其分的理性思考，找到最恰当的渠道拓展机制，这样才能把市场做深、做细、做透。 一个营销公司的渠道拓展机制可以多种机制共存，关键是能否与本地市场的特点及市场发育阶段的有效结合，必要的是加强有效价格规划与管理，用价格的杠杆平衡市场、管理市场。 所以，销售区域经理必须具备销售渠道拓展的宏观规划能力与执行力。营销是一门有艺术的科学，要学会“弹钢琴”，渠道拓展的艺术性发挥显得更为重要，结合本地特点，发挥阶段优势，层层推进，步步为营。 三、团队领导能力 销售区域经理是区域营销工作的首席执行官，团队领导力是销售区域经理一个重要的能力。 俗话说“将强强一片，将熊熊一窝”，一个优秀的区域销售经理带领的是一支骁勇善战的团队，否则就一盘散沙，溃不成军，面对激烈的市场竞争无所作为。 营销组织管理如军队组织管理的严密性，高素质、协调性、执行力、快速反应能力给销售区域经理提出了更高的要求。考核一个优秀的销售区域经理，团队领导力是一个重要的指标。 销售区域经理不仅要自己以身作则，严格要求，还得注重团队整体素质的培养，注重整个团队素质与执行能力的提高。培养随时能替代自己的后备力量或者向公司输送优秀的人才，是优秀的区域销售经理的责任，也是考量区域经理团队领导力的一个重要方面。 核心凝聚力是团队领导能力的具体体现，销售区域经理要懂得发挥团队整合优势，才能打胜仗，才敢打硬仗，只有“我能”不行，要“全能”。 四、公共关系能力 销售区域经理是公司派驻当地市场的首席代表，公共关系能力是必要的基础能力。 营造好适合营销工作开展的“塑料大棚”，营销工作才能在“温室”里更好的“生根、发芽、茁壮成长”，抵御“雨雪风暴”。 在市场竞争的恶劣环境中，来自消费者、合作者、竞争者、当地政府主管机构等不同的需求与矛盾，销售区域经理往往是个“消防员”，在公共关系的事务中处理着不同的矛盾与危机。案例表明，许多公司的公关危机来自于区域销售经理的处理不当，引发公司的全面危机，直至发生品牌灾难性事故。 公共关系能力是区域销售经理的一个必要能力，不仅是“消防员”，更应该是“预防员”。凡事“预则立，不预则废”，区域经理必须主动公关，营造好经营的“塑料大棚”，保障营销工作的正常开展。 销售区域经理的四大基础能力也是销售区域经理的四项基础工作，即：发动你的营销策划思维，拓展你的销售服务渠道，管理好你的团队，建好“塑料大棚”。 区域经理必须具备的素质 一个优秀的区域经理,必须具备以下七项素质: 1、有思想，头脑始终保持清醒 首先，区域经理必须有思想。业界权威营销专家、长虹电器（中国）营销公司总经理郭德轩先生曾指出：做市场的人，必须有自己的思维；我们是靠头脑（智力）来赢得市场！ 其次，区域经理必须始终保持头脑清醒，因为市场瞬息万变，区域经理不能有丝毫的懈怠。区域经理应该具备分解问题的能力，将问题具体化、分解开来，有全局观，能够跳出问题看问题。 优秀的区域经理在行动上可以忙起来，但是心理上一定要闲，这样我们才有精力去想一些问题，能够发现问题，找出问题的根源，并找到解决问题的关键和策略。区域经理必须学会跳出问题来全面看待问题的能力。同时，区域经理头脑始终保持清醒，也有助于区域经理更好的管人、理事，真正将区域内的营销工作做到面面俱到。 第三，区域经理必须学会自我调节，能够承受压力、分解压力、释放压力。做销售的人是一群孤寞的独行者，他们远离家人，每天接受来自商家、顾客、上级领导以及其他形形色色的“客户”的压力。很多营销人员脸上难有笑容，这是长期受压的结果，更是他们缺乏自我释放压力的表现。试想一下：一些区域经理凌晨两三点还睡不着，白天又得拼命工作，精神状态极差，这样的区域经理能带领自己的团队创造出佳绩吗？答案不言而喻。 2、有抱负，永葆激情与活力 “人生最大的乐趣在于实现自我”，一个没有追求的人的一生是毫无意义的。拼杀在一线市场的区域经理同样需要有自己的抱负，一旦没有抱负，没有好胜的心态，那么，这个区域经理就很难在激烈的竞争中赢得市场，同时也不会把激战商场当作一种人生乐趣，最终只能被竞争所累，被市场所淘汰。 3、卓越的组织协调能力 优秀的区域经理同时也是一个优秀的管理者，他必须具有卓越的组织协调能力。区域经理必须学会整合各方面资源，在时间、空间、物料、人员一定的情况下，充分组合并有效协调，使之发挥最大的功效。区域经理应该尝试取消形容词，杜绝说“不可能”，在现有条件下，将各方面资源整合利用，获取最大收益，这是对区域经理的一大要求。 4、平和的心态，独特的人格魅力 区域经理必须拥有一颗平和的心态，并且要善于利用平和的心态和方式处理一些激烈的问题。 现在的市场已经形成强势渠道商主导厂商关系的商业格局，说得通俗点：“现在的商家就是大爷，厂家是孙子”。在这种情况下，区域经理更需要掌控好自己的情绪，平和的心态是极其重要的。一些年轻气盛的区域经理，在很多时候都不能很好的控制自己的情绪，本来可以解决掉的小事情往往因此无限扩大，这是一种不成熟的心态，区域经理对此必须予以高度重视。同时，区域经理还必须树立自己独特的人格魅力，拥有大气、霸气，具备睿智、豁达、大度、果敢的素质。市场是不相信眼泪的，下属崇尚的是“武力”，这个“武力”就是指区域经理独特的人格魅力。 一个优秀的区域经理应该注意自己的人格魅力对自己团队和下属的影响。从某种意义上来说，领导的性格决定了他下属团队的个性，一个团队的个性同时也决定了这个团队整体的战斗力。“一只狮子率领一群羊，其整体战斗力强于一只羊率领一群狮子”，说的就是这个道理。在一定的时候，区域经理还必须大胆尝试，用一些极端的方法来解决一些问题。这是一种“冒险”。但是，俗话说得对“富贵险中求”，做市场的区域经理，当然需要一些冒险精神。比如说，某个黑白两道通吃的经销商老赖帐，这时你用常规的方法来解决，是非常棘手的，甚至可以说是无计可施。这时，我们的区域经理就需要刻意的去寻找一些另类的方法来解决这个问题了。 5、务实，会算帐，具有独立经营的能力 每个区域经理都是所辖区域内的一个“私人老板”，因此，他们必须具有实干精神，坚持务实，能够以身作则，身先士卒，执行力强。 光有这些还是很不够的。作为一个“私人老板”，区域经理还必须具有独立经营的能力。一位朋友提出，区域经理必须具有“修鞋、铺路、长跑、锻炼身体”的能力，区域经理不仅要会跑，而且要在没有路的情况下学会自己给自己铺路，学会自己给自己做鞋子。在有条件的前提下，继续前进；在没有条件的情况下，想法设法创造条件来继续前进。因为区域经理在营销工作中，多数时候做事情并不是“万事俱备、只欠东风”的，所以，区域经理必须具有主观能动性，能够积极主动的去“创造”一些条件。 6、学会学习，坚持学习 这里所说的“学习”，不是指学习大学教科书所说的“知识”，那是一般人都能学会的，只是一种程序式的问题；这里所说的“学习”，是指学习“课外知识”，非一般人都能学会的，是真正决定成败、拉开距离的知识，它包括自我和他人、以及社会上各种各样成功与失败的经验和教训、领悟与感触，是需要时间、需要悟性来铸造的。 现在的社会是一个知识经济横行、新事物层出不穷的社会，优秀的区域经理必须喜欢学习，学会学习，才能始终跟上时代的步伐，不断前进。一个想做事的人总是会想办法不断的提高自己，一个想提高自己的人总是会抓住一切可以学习的机会去学习，乐于学习的人最后总是很会学习，会学习了学习起来自然也就轻松多了。会学习的人在任何地方都会学到东西，这源于陌生，对环境的陌生，并刻意给自己创造这种陌生。 学习是一个持续的过程。所以，区域经理还必须有毅力，能够坚持学习。一般的营销人员总是将营销工作当成是一种肉体折磨和精神扭曲，优秀的营销人员则体验到了一般人所体验不到的肉体和精神考验，他们不是将营销工作视作麻木的体力劳动，而是一种意志的锻炼，调节自己的心态，在清醒平和的心态下愉悦的做这些事情，因为他们知道自己正在超越别人超越自己。这是一个让人想来就要兴奋的人生历程。 7、做人之道和用人之道 优秀的区域经理是一个“俊杰”，他谦虚但不卑微，自信但不狂傲，对待强势客户不卑不亢，对待弱势群体谦恭有礼，在为人处世方面做得非常出色。 区域经理必须拥有足够大的自信，这是营销人员不可缺少的；但是，自信过度往往带来自负，给对方（包括我们的合作伙伴和终端消费者）一种狂妄自大的感觉，没有多少人愿意和狂妄自大者进行深入交往。所以，区域经理还必须保持谦虚的态度，当然，如果谦虚到卑微的程度，这也是大大不利于学习和进步的，卑微往往会蒙蔽个人的心智，使人发挥不出自己应有的学习和工作能力。 需要提醒的是：谦虚要有张有驰，区域经理要学会“以柔制刚”、“以刚克柔”，“外柔内刚”，“刚柔结合”，这是一种技巧。区域经理更需要掌握用人之道。现在市场的竞争，是综合实力的竞争，是团队与团队之间的竞争。一个区域经理优秀与否的标志，就在于他所带领的团队在市场竞争中是否具有强大的战斗力，这也决定了区域经理必须掌握用人之道。 正因如此，一些聪明的区域经理会尊重下属员工，投入相当的感情来“讨好”员工，包括在员工生日时赠送点贺卡之类的。但是，这些还是不够的。区域经理最需要做的，是“用人之道”： 发现、挖掘下属员工的长处； 尊重员工的个性，给员工一个发挥他自身长处的机遇，尽量做到人尽其才，才尽其用；勇于承担责任，让员工免除后顾之忧； 在绩效考评、薪资发放方面，尽量做到公平、公正、公开，在一定范围内保证所属人员的相对公平，建立一个具有较强战斗力和凝聚力的团队；…… 当然，作为一名优秀的区域经理，他还应该具备其他一些素质，比如：身体健康、熟悉产品、了解竞争对手、关心时政等等，这里受篇幅所限，这里就不一一罗列。 区域经理职责 1、生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。 2、组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 区域经理工作评估标准 1、所辖区域销量与分销水平 2、所辖区域组织结构运作水平 渠道经理与区域经理的区别于联系 渠道经理与区域经理是一种什么关系?区域经理要听从渠道经理的命令吗?渠道经理如何开展工作呢?其实，这些问题在企业以前导入产品经理模式的过程中已出现过，其关键就在于很多企业还没有真正了解”流程“的实质，他们习惯的是直线式的上下级命令关系，只有在上级明确的指令之下才知道自己应该做哪些工作。因此，当他们面对产品经理和渠道经理这种以规划、统筹、指导、评估为核心职能的角色时，就不知道该如何办了。严格地讲，渠道经理与产品经理都不居于“命令型”的管理类型，而是属于”流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令——因为销售人员只能有一个直接上司，而是通过确立管理目标、业务流程和管理规范．来指导销售人员完成既定的工作，并对关键环节进行动态评估和考核，从整体上来约束和调整销售人员的行为方式，实质上这是一种“间接“而非“直接“的管理体系。 渠道经理必须为区域经理提供明确的渠道发展策略和目标，要去了解不同区域的具体特点，要去帮助他们制定出合适的渠道拓展模式．同时还要为他们制定出渠道管理的标准．并为他们提供持续的培训和指导．评估他们的渠道拓展成效，为他们指出调整和改进的方向。另外，在跨区域渠道；中突严重的状况下，渠道经理还必须从整体上提供根本性的管理体系．同时配合过程中的协调、约束和奖罚．全力支持区域经理的销售工作，为他们扫除发展障碍。企业有这样一支渠道经理与区域经理强势配合的优秀团队，将会无往不胜。
什么是勤勉义务 勤勉义务(Duty of Care)，也称注意义务或审慎义务，和忠实义务一并构成公司董事和高管法律义务的两大种类。忠实义务的着重点在于董事行为的目的和做出决策的出发点是否正确，是否是为了公司的利益最大化；勤勉义务的着重点则是董事行为本身和做出决策的过程是否尽职和是否到位。 通俗地说，所谓“勤勉义务”，就是要求董事处理公司事务时能像处理个人事务时那么认真和尽力，或者说董事必须以一个谨慎的人在管理自己的财产时所具有的勤勉程度去管理公司的财产。在美国，有关董事勤勉义务，最常被引用的正式表述有两个。一个是美国《示范公司法修正本》，其表述是，董事在履行职责时必须，1.怀有善意；2.要像一个正常的谨慎之人在类似的处境下应有的谨慎那样去履行职责；3.采用良好的方式，这是他有理由相信符合公司利益的最佳方式。另一个是来自1966年宾西法尼亚州的一个判例：一般的审慎之人在类似情况下处理其个人事务时应尽到的勤勉、注意与技能。 董事的勤勉义务，在大陆法系也被称为“善良管理人的注意义务”、“善管义务”，在英美法系则被称为“注意义务”。董事的勤勉义务是指董事在管理公司事务过程中负有运用自己的知识、经验、技能和勤勉并且使之达到法律所要求的标准的义务。 目录 1 董事勤勉义务的标准 2勤勉义务的具体表现 3勤勉义务尽职难判断的原因 4 勤勉义务与忠实义务的区别 5 董事勤勉义务的范围 6 董事违反勤勉义务时的归责原则 7董事勤勉义务举例分析 8 相关条目 9参考文献 董事勤勉义务的标准 根据法律中对公司董事勤勉程度高低要求的不同，各国法中有关公司董事勤勉的标准主要可分为四种类型：一是宽松的一般勤勉标准，以美国为代表。在美国，董事只需要对公司事务尽到一般勤勉义务即可，只要董事不存在重大过失行为，就无须对公司的损失承担任何赔偿责任。在美国，商业判断规则可保护董事免于承担一般过失行为的赔偿责任。并且，按照美国示范商业公司法（以下简称MBCA）与各州公司法的规定，公司有权在章程中以约定的形式免除董事违反勤勉义务、构成重大过失、但未违反忠实义务行为的部分甚至全部赔偿责任。二是一般勤勉标准，以英国为代表。在此类型中，董事须尽到普通谨慎主人的合理注意，具体地根据董事的类型而有所不同，如对于不具有专业资格和经验的非执行董事来说，只要其尽到了自己最大的努力即可；对于执行董事和具有专业资格或经验的非执行董事，则需要尽到同类专业人员应该履行的技能和注意。三是严格勤勉标准，以德国、法国为代表。严格勤勉又可称为高度勤勉，是相对于一般勤勉而言的。在此种勤勉标准下，任何过失，不论如何轻微，董事都应当避免，否则即应当承担赔偿责任。四是折衷的严格勤勉标准，以日本为代表。此类勤勉标准介于一般勤勉与严格勤勉之间，如日本2005年公司法规定，董事对公司负有善良管理人的勤勉义务，该义务来源于罗马法上的善良家父义务，是一种严格勤勉要求。该法同时又规定公司有权以章程等形式免除虽然违反勤勉义务、但出于善意并无重大过失的董事在法定数额之内的赔偿责任，又具有一般勤勉标准的特点。 从上述四类公司董事因违反义务被追究法律责任的情况来看，相关国家对董事勤勉程度的不同要求与其本国法律中针对董事的民事诉讼机制的健全程度是成反比的，即，诉讼机制越发达的国家，其对董事的勤勉标准要求越低；反之，则越高。如美国针对董事的诉讼机制最为发达，其对董事的勤勉要求也最为宽松；在德国，针对董事的民事诉讼很不发达，执法者通常以行政甚至刑事制裁来取代民事责任，董事遭遇民事诉讼索赔的情形非常少见，其对董事的勤勉要求最为严格；而日本虽然在传统上属于大陆法系国家，但因二战之后受美国法影响甚大，相关法律制度借鉴美国法的痕迹明显，其对董事勤勉的要求严于美国而宽于德国。 我国公司法关于董事勤勉标准的规定属于典型的严格勤勉标准，公司法第一百五十条规定，“董事、监事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。”根据该规定，董事只要违反一般勤勉义务、给公司造成了损失，就需要承担赔偿责任。这种规定与德国和法国的做法是基本一致的。但由于我国公司法、证券法中追究公司董事民事责任的诉讼机制正趋于不断完善，相关机制对董事已产生明显的威慑力，故公司法中对董事勤勉义务的严格要求难免造成董事经营上的谨小慎微与保守，不利于最大限度地维护公司和股东的根本利益。因此从长远来看，我国公司法中有关董事严格勤勉标准的规定与扩大公司自治的立法初衷并不合拍，更科学的做法应当是在强化董事责任诉讼机制的同时，适当放松对其勤勉标准的要求，借鉴日本的做法实行折衷的严格勤勉标准。 勤勉义务的具体表现 勤勉义务的具体表现是董事行使职权的最主要方式就是参加董事会会议并参与决议。因此，关于董事勤勉义务的要求也主要体现在董事会会议方面。根据勤勉义务的要求，董事应当亲自出席董事会会议，应就公司董事会所讨论和决议的事项加以合理、谨慎的注意；应当在法律、公司章程允许的公司目的范围之内和其应有的权限内作出决议；就董事会决议的事项有异议时应当将其异议记入董事会会议记录；在发现董事会聘任的经营管理人员不能胜任时，应当及时建议董事会将其解聘；当其不能履行董事职责时，应当及时提出辞任，等等。 勤勉义务尽职难判断的原因 如何判断董事高管尽到了勤勉义务，具有一定的困难。主要原因是： （1）与董事忠实义务相对客观不同，董事勤勉义务的判断标准具有更多的主观，所谓“合理”、“谨慎”的界限并不明确，因人而异，因情势而异，使得董事勤勉义务的范围具有相对的不确定性。 （2）与一般代理人只是消极地维护委托人的财产不同，董事的最主要职责是对公司财产进行积极经营，以取得相应的收益。经营活动具有天然风险性，决定了不能把所有的经营不利后果，都归结于董事未尽到勤勉义务，这对董事不公平，也不利于董事积极性的发挥。而现代经济活动的复杂性，也使得难以判断董事在经营决策时是否已经尽到了合理谨慎的注意义务。 对于董事来说，如何在积极经营与谨慎稳妥之间达到平衡并不容易。在谨慎稳妥上要求过严，导致的结果将是董事消极行事、碌碌无为，从这个意义上，也是对公司、对股东的损害。 勤勉义务与忠实义务的区别 在英美国家的公司治理法律传统上，忠实义务和勤勉义务的区别是明显的。法院对违反忠实义务行为的审查相当严格，而对于违反勤勉义务行为的审查则相对宽松。但是从经济学的角度看，所谓忠实义务和勤勉义务两者在本质上都是因为存在代理成本和利益冲突而降低了投资者的福利，它们之间却并没有多少实质性的区别。以至《公司法的经济结构》一书的作者说，“在给定报酬的条件下，工作努力程度与此不相称，这称为违反勤勉义务；而在给定工作量的情况下，获取了过高的报酬，这称为违反忠实义务。这两者之间有什么区别呢？” 纯粹的法学家倾向于用是否存在利益冲突来解释忠实义务和勤勉义务的区别，美国法律学会的《公司治理原则》甚至采用了一个“公平交易义务”的概念来涵盖传统上忠实义务概念所指的那些内容。从事法律分析的经济学家则认为对违反义务行为的惩处机理和政策取向不同，也许是区分忠实义务和勤勉义务的一个更好解释。属于“偷懒”和“工作不努力”性质的违反勤勉义务的行为，具有连续性和持续性，可以通过一些公司自律和市场化的办法，如考评、升迁和解聘等来解决，而忠实义务，则通常是针对那些巨大的一次性盗用行为，行为人抱有“捞一把就跑”的心态，事后性的市场惩罚措施远远不够用，此时法律上的“责任规则”就成为了最有效的办法。而且与违反勤勉义务的不努力、不谨慎行为相比，法院更容易辨别违反忠实义务的盗用行为，相应的质询成本和判错概率也低。 判别一个董事是否“勤勉”的标准，要比判别其是否“忠实”难得多。从判例法上看，董事违反勤勉义务可以分为三种情况或说是不够勤勉的三种程度：不作为、严重的疏忽和纯粹的过失。著名公司法专家克拉克采用演员上台后表演拙劣的三个等级来比喻董事不够勤勉这三种情况。董事的不作为——演员上了台却说不出台词，这是因为他甚至没有想过去记住它；董事的严重疏忽——演员上了台却把台词说错了，这是因为他的台词背得不熟；董事的纯粹过失——演员上了台，台词也说得对，但是演技却很糟糕，这是因为他缺乏天分或者排练的不够充分。针对董事违反勤勉义务的起诉，一般都处于上述的第一个等级，即成为了一名董事之后，没有承担起这个职位应尽的正常职责。不参加董事会会议，不用心了解公司经营状况，不认真阅读公司有关报告等等，都属于违反了勤勉义务。 董事勤勉义务的范围 在两权分离的现代公司中，董事的职责一般包括经营决策和经营监督（监督其他董事或经理层等）两个方面。相应地，董事勤勉的范围也应分为两个方面：一是决策勤勉，二是监督勤勉。因美国在此方面的规则最为详尽，故下文主要结合美国的情况展开论述。 所谓决策勤勉，是指董事进行决策时应知悉相关信息并小心决策，具体包含三层含义：一是信息收集。董事在进行任何一项商业决策之前，都应当全面收集并了解所有可合理获得的实质性信息；二是信息评估。董事不能只是进行简单的信息收集，还应负有“一种以批评性眼光来评估、处理相关信息的确定性义务”；三是谨慎决策。董事应在知悉相关实质性信息的基础上，本着履行其义务的必要注意而行为。与忠实义务侧重于考察董事是否存在实体上的利益冲突不同，勤勉义务关注的主要是董事的决策程序。在对董事决策程序完备性的要求方面，美国法院一般认为，董事在决策时没有考虑和考虑不够之间存在本质的区别；只要董事进行了一定形式的考虑，即使该考虑是最基本的，法院也不应再审查董事的决策程序；董事进行了一些考虑但省略了部分程序的行为不违反勤勉义务。 所谓监督勤勉，是指董事应当主动地对其他董事经理层以及员工等的行为实施监督。在监督勤勉的履行要求上，美国法院创立了两个著名的规则：一个是1963年 Graham案所确立的red flags规则，即除非存在可引起合理怀疑的情形，董事不负有去调查“搜出”错误行为的义务。该规则向董事提供了一种管理公司的“鸵鸟式激励”，即仅当董事知晓存在怀疑情形时，才负有采取行动的义务。该规则在美国盛行了30多年。另一个是re Caremark International Inc.案所确立的“监督失灵”规则，即董事负有确保公司存在足够内部监控系统以保证董事会能及时获取相应信息的确定性义务，若董事未能确保公司中存在此一内部监控机制，或被证明董事会的监控存在持续或系统性的失灵，则将足以证明董事欠缺诚信，并构成对勤勉义务的违反。后一规则对董事勤勉义务的要求明显要高于前一规则，是目前美国法院判断董事勤勉监督义务履行情况的主导性规则。 从我国公司法有关董事勤勉义务的条款内容上看董事勤勉的范围也包括决策勤勉和监督勤勉两个方面但主要是关于董事决策勤勉的规定，如公司法第四十七条关于董事会职权的11项内容中前10项均为董事的决策勤勉事项，只有最后一项“公司章程规定的其他职权”为董事监督勤勉的内容预留了一定的空间。而从公司法已明确规定了独立董事在上市公司的法律地位、担负的主要监督职能来看，公司法中关于董事监督勤勉的规定明显有失单薄，相关条款的过渡色彩明显。另外，在董事决策程序的完备程度与监督勤勉的判断标准方面，因理论研究与司法经验的欠缺，公司应遵循何种规则也很不明朗。比如，相对于美国法院的宽松做法，在我国的严格勤勉标准下，公司董事似乎应确保决策程序的完备性，不应省略任何决策程序，但这种要求对于在复杂的商业环境下领导公司运营的董事们来说显然是不现实的。因此，相关的具体规则如何设计才能更好地促进公司的健康发展，仍需要进行深入的研究。 董事违反勤勉义务时的归责原则 勤勉义务虽然是公司法的一个关键构成部分，在公司治理中发挥着关键性作用，但其作用的发挥却必须以健全的民事责任机制为支撑，相关民事责任机制的关键是董事应根据何种归责原则来承担责任。传统民法理论中的民事责任主要可分为侵权责任和违约责任两类，其中，侵权责任的基本归责原则是过错责任原则，而违约责任的基本归责原则是无过错责任原则。董事作为公司财产的实际管理者，因其违反勤勉义务时的行为同时具有侵权行为和违约行为的双重特征，故受其行为损害的公司及其股东从理论上应享有追究其过错或无过错责任的选择权。 从相关国家的法律规定来看，各国在董事归责问题上采取的基本上都是过错责任原则。毕竟，相对于无过错责任不考虑行为人的主观状态及应受谴责的程度，过错责任以行为人的主观意志状态作为确定责任归属的根据，在行为指导、道德评判等方面具有独特的功能。勤勉义务考察的主要是董事的经营能力，不同的董事在经营能力上会存在客观的差异。若对董事勤勉义务的要求过于苛刻，既不利于选聘合格人士担任公司董事职务，也不利于调动在任董事的创新积极性，有碍于公司在复杂商业环境中的高效决策与成功运营。也正是基于这种考虑，美、英等国不但坚持董事归责上的过错责任原则，还允许有条件地免除或减轻董事违反勤勉义务并构成重大过失时的赔偿责任。 我国公司法有关董事违反勤勉义务时归责原则的规定存在明显的缺陷。具体来说，根据公司法第一百五十条关于董事只要违反法律法规或公司章程，给公司造成了损失，就应承担赔偿责任的规定，董事不存在任何免责的理由，似乎未考虑董事的主观过错问题，实行的应是无过错责任原则。而根据公司法第一百一十三条第二款的规定，董事仅在无证据证明其参与的董事会决议给公司造成严重损失而其无过错时，才承担赔偿责任，实行的又应是过错责任原则。换言之，若董事不能证明其无过错，就推定其存在过错并应承担赔偿责任。因第一百五十条是关于董事责任的原则性规定，第一百一十三条第二款只是对特定情形下董事责任的规定，二者之间缺少必要的衔接，很容易让人产生理解上的错误和混淆。并且，相关条款或者未考虑董事的主观过错，或者未充分考虑其主观过错程度，不利于有效阻止董事的不当行为，并无法为善意董事的正常商业经营行为提供激励。 为消除公司法的上述缺陷，有必要尽快对公司法的相关董事责任条款进行完善，具体方案为：一是在公司法第一百五十条现有内容之后增加但书条款，即增加“但本法另有规定的除外”，以与其他责任条款相衔接；二是增加规定董事免责的情形，免除或减轻董事的一般过失责任。具体可借鉴日、韩等国法律的做法，规定“董事违反勤勉义务，但善意且无重大过失时，应减轻或免除其赔偿责任”。如此完善之后，一可改变公司法目前关于董事归责方面的不合理规定，将董事违反义务（包括勤勉义务）时的归责原则统一为过错责任原则，董事在举证证明自己无过错时，可免予赔偿责任；二可为董事的正常经营管理行为留下适当的自由空间。而在董事归责原则明确、董事并享有适当自由决策空间的前提下，现行法律中针对董事的诉讼索赔机制也有望切实发挥其功能，从而形成对董事行为系统有效的约束与激励。 董事勤勉义务举例分析 ">编辑]案例一：摩根大通收购贝尔斯登 2008年3月16日，摩根大通与贝尔斯登达成了收购协议（以下简称“16日协议”) ，摩根大通以每股2美元的价格收购贝尔斯登股份，同时美联储同意为摩根大通提供300亿美元的无追索权融资，以支持收购。但贝尔斯登大多数股东并不接受这个交易，认为每股2美元的价格严重低估了贝尔斯登股份的价值。这个价格比3月14日贝尔斯登每股30美元的股价少了近93%，而在2007年中期，贝尔斯登的股价还曾一度高达至每股150美元。2008年3月20日之后，贝尔斯登部分股东向纽约州法院陆续提起诉讼，Wayne Country Employee’s Retirement System of Michigan与Fire Retirement System of the City of Detroit则代表所有股东向特拉华州法院提起诉讼，称在该交易中贝尔斯登董事会没有尽到勤勉义务。 在英美法下，上市公司股东与其董事之间是一种信托关系，董事作为受托人对股东和公司事务负有勤勉义务。所谓勤勉义务，是指董事在履行职务时，应当诚实信用，以其合理相信的对公司最有利的方式行事。围绕董事的勤勉义务，美国法院通过判例发展出了一套判断董事是否尽到勤勉义务的规则。在与贝尔斯登收购案类似的案例中，经常会适用 “露华浓规则(Revlon Rules）”。 露华浓规则是特拉华州最高法院于1986年审理露华浓公司与麦克安德鲁斯—福布斯控股公司一案中确立的。 根据露华浓规则，如果上市公司董事会决定出售公司，或者上市公司的解体不可避免，董事的勤勉义务就是在出售公司时将公司的出售价格最大化，董事会的角色从公司的捍卫者转变为公司的拍卖者。因此当目标公司董事会接到收购要约时，并不是立即同意并敲定收购价格，而是给其他潜在的收购方合理的时间，为公司等待更高的收购价。 在贝尔斯登收购案中，虽然股东已提起了诉讼，但并不意味着股东的诉讼理由会得到法院的支持。若采用露华浓规则分析该案，也很难说贝尔斯登的董事们没有尽到勤勉责任。 首先，贝尔斯登的出售是不可避免的，否则，贝尔斯登董事会只能申请公司破产；其次，尽管在摩根大通之外还存在其他的潜在购买者（如J.C Flowers），但这些购买者在完成尽职调查后并没有向贝尔斯登表达明确的收购意向；最后，因为美联储的支持，摩根大通具有其他潜在购买者所无法比拟的优势。不过贝尔斯登与摩根大通在96个小时内就达成收购协议，是否已给其他公司报价留出合理的时间仍是一个疑问。 2008年3月24日，摩根大通和贝尔斯登就16日协议进行了修订（以下简称“24日协议”）, 在24日协议中摩根大通将收购价格从每股2美元提升至每股10美元。这样迅速的反应，应当与贝尔斯登股东在纽约州和特拉华州提起的诉讼不无关系。 根据16日协议，摩根大通要求即使本次收购因某种原因终止，贝尔斯登仍然须与摩根大通继续协商以达成新的协议。该条款影响了贝尔斯登董事会与其他潜在购买者谈判的权利，事实上是对贝尔斯登董事勤勉义务的限制。法官在审查这样的条款时，可能会依此认定董事怠于履行勤勉义务。24日协议取消了该条款，这在一定程度上降低了因16日协议限制董事勤勉义务而无法通过司法审查的可能。 相关条目 忠实义务 参考文献 ↑ 何杰,何锋年.并购的艺术.
什么是合伙企业事务执行 合伙企业事务执行是指合伙企业的经营管理以及其对内对外关系中的一些事务处理。 目录 1合伙企业事务执行的主要规则 2合伙企业事务执行的执行方式 合伙企业事务执行的主要规则 在合伙企业事务执行中主要规则有： 1.对外代表权 按照合伙企业法的规定，执行合伙企业事务的合伙人，对外代表合伙企业。 2.执行合伙企业事务合伙人与其他合伙人的关系。 如果委托一名或者数名合伙人执行合伙企业事务的，其他人不再执行合伙企业事务；不参加执行事务的合伙人有权监督执行事务的合伙人，检查其执行合伙企业事务的情况；执行合伙企业事务的合伙人应当依照约定向其他合伙人报告事务执行情况及合伙企业经营状况、财务状况。 3.表决办法 合伙人依法或者按照合伙协议对合伙企业有关事项作出决议时，除合伙企业法或者合伙协议另有约定外，经全体合伙人决定可以实行一人一票的表决办法。 4.异议的处置 合伙协议约定或者经全体合伙人决定，合伙人分别执行合伙企业事务时，合伙人可以对其他合伙人执行的事务提出异议；提出异议时，应当暂停该项事务的执行；如果发生争议，可由全体合伙人共同决定。 5.委托的撤销 被委托执行合伙企业事务的合伙人不按照合伙协议或者全体合伙人的决定执行事务的，其他合伙人可决定撤销该委托。 6.重要事项的特别规定 这就是合伙企业的下列事务必须经全体合伙人同意，即：(1)处分合伙企业的不动产；(2)改变合伙企业名称；(3)转让或者处分合伙企业的知识产权和其他财产权利；(4)向企业登记机关申请办理变更登记手续；(5)以合伙人名义为他人提供担保；(6)聘任合伙人以外的人担任合伙企业的经营管理人员；(7)依照合伙协议约定的有关事项。 合伙企业事务执行的执行方式 一、合伙人共同执行： 1.合伙人对执行合伙事务享有同等的权利； 2.法人、其他组织的合伙人由其委派的代表执行合伙事务。 二、委托执行：委托部分合伙人执行合伙事务须由全体合伙人共同决定。 1.按照合伙协议的约定或者经全体合伙人决定，可以委托一个或者数个合伙人对外代表合伙企业，执行合伙事务。 2.委托一个或者数个合伙人执行合伙事务的: A.其执行合伙事务所产生的收益归合伙企业，所产生的费用和亏损由合伙企业承担； B.执行事务合伙人应当定期向其他合伙人报告事务执行情况以及合伙企业的经营和财务状况； C.其他合伙人不再执行合伙事务；不执行合伙事务的合伙人有权监督执行事务合伙人执行合伙事务的情况,有权查阅合伙企业会计账簿等财务资料。 三、分别执行： 1.异议权： A.合伙人分别执行合伙事务的，执行事务合伙人可以对其他合伙人执行的事务提出异议。 B.提出异议时，应当暂停该项事务的执行。 2.撤销权：受委托执行合伙事务的合伙人不按照合伙协议或者全体合伙人的决定执行事务的，其他合伙人可以决定撤销该委托。
什么是司库 司库（Treasury是指团体中司库是负责公司资金的主要职员。 目录 1 司库的由来 2 司库的职责 司库的由来 唐官署名。龙朔二年（660），改六部所属各司名称，以兵部所属库部为司库，库部郎中亦改称司库大夫。咸亨元年（670）十二月，复原名。天宝十一载（752），再改为司库。至德二载（757），收复两京后，复原名。 现今是企业集团内或者金融机构内负责资金管理职能的称号，主要负责现金管理，风险控制等职能。企业集团的司库和金融机构的司库正好是交易对手。 司库的职责 1、司库应保管公司资金和有价证券，保存公司全面和精确的收支账目、以公司名义在银行的所有现款和贵重财物的存折，以及由董事会指定的公司存款单据。 2、司库还应负责公司的支付款并保存支付款的单据，在董事会的例会上或在总经理和董事会指出的任何时候向总经理和董事会员呈递司库业务活动的记录以及反映公司财务状况的账目。 3、司库还可拥有董事会或总经理随时规定的其它权力并履行相应的职责。
什么是口头授权 授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。 所谓口头授权，是指在领导工作运行中，将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属。口头授权多属临时性授权或随机性授权。这种权力往往随着工作任务的完成被上级收回或自行失效。 目录 1 口头授权的特点 2 相关条目 口头授权的特点 1、不如书面授权逻辑性强，表达全面，对接收人理解力要求较高； 2、没有痕迹保留，只能在授权当时进行领悟，事后无法再次领悟，对接收人记忆力要求很高。 相关条目 书面授权
什么是反授权 反授权是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，"授权"上级为自己工作。这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某种方面上"沦落"为下级的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。 目录 1反授权产生的原因分析 2 反授权的五种表现形式 3避免出现反授权的管理方法 4 防止“反授权”的实例 5相关条目 6参考文献 反授权产生的原因分析 一、领导者的因素 一是思想认识的偏差。领导者喜欢亲自动手，对下属不放心，或害怕大权旁落，被架空了。而被领导者却不愿自冒风险，害怕承担责任，不求有功，但求无过。 二是操作能力上的不足。领导者不善于授权，总是这样或那样地违背授权所必须遵循的一些基本原则，使授权名存实亡。而被领导者缺乏应有的自信心和必要的工作能力。 可以肯定，一个有责无权，或有权不会用的人是干不好工作的。 二、下属的因素 (1)某些下属不求有功，但求无过。 (2)缺乏应有的自信心和必要的工作能力。 (3)下属思想政治素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好八方，不愿自冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当"太平官"。 ">编辑] 反授权的五种表现形式 使用反授权的下属主要有三种类型：一是不会，二是迎合，三是故意。主要表现形式如下： 请示型反授权。 有的下属在已授权的工作中，经常向领导请示汇报，求得领导指示。这在强势领导和新下属中比较普遍。 问题型反授权。 有的下属在已授权的工作中，经常向领导提出许多问题，请领导给于解决。这在强势下属中比较普遍。 选择型反授权。 有的下属在已授权的工作中，常常提出数各方案，请领导作出选择。这在聪明下属中比较普遍。 事实型反授权。 有的下属在已授权的工作中，想证明自己才能，不愿请示汇报，导致工作中出现问题形成事实后不得不叫领导解决。 逃避型反授权。 有的下属在已授权的工作中，不愿干，不愿承担责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了领导。 ">编辑] 避免出现反授权的管理方法 既然弄清了“反授权”的实质及危害，那么如何防止被“反授权”呢? 关键取决于领导者自身。只有完成了真正的“授权”才能消除“反授权”的顽症。领导者的思想水平，文化素质，业务和技术能力往往决定着“授权”质量的高低。总的原则不外乎有以下几点： l、视能而授权。授权的难易程度应与被授权者的能力大小和知识水平高低相一致。“职以能授，爵以功授”，这是古今中外的历史经验，切忌亲亲疏疏，绝不可授权给那些无能的庸者或投机者。 2、授权要信任，放手使用。“用人不疑，疑人不用”，这是授权成功的关键，授权而不信任，最使下属丧失信心和积极性。 3、授权要责权对等。责任是接受和行使权力应尽的义尽，权力是履行责任所能适用的支配和指挥之力量，责任的大小必须有对等的权力作保障，只明确责任，不授予相应的权力，工作就无法开展。反之，授于的权力过大，超过了职责范围，就可能导致权力失控或滥用。 4、直接授权。领导者只能直接向下一级授权，不可越级授权，否则将造成管理层次和部门之间的矛盾，使一些职能部门失去作用。 5、授权要明确具体。授权有书面和口头两种，但都必须向被授权者及部下公开和明确所授权力的任务、目标、性质、职权范围和标准等，使被授权者工作时能有所遵循，并受到群众的监督。 ">编辑] 防止“反授权”的实例 美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领3 个职员，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固石基。 当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第1 次。他极想为3 个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以开始的第1 天，他埋头工作并以为别人一定学他的样，共同努力。谁知道这3个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么努力，以为少不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。 毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第2 天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。 所以身为领导者，必须注意防止“反授权”。才能成为一名成功的领导者。 相关条目 授权 参考文献 ↑ 1.0 1.1 张闽临.授权与“反授权”.经营与管理-1996年2期 ↑ 2.0 2.1 李佩兰.《别让你的权力睡着了—公司结构与领导权力》 ↑ 经理人如何做到反授权？
参谋职权的概述 参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。在“田忌赛马”的故事中，孙膑为田忌献策而胜齐威王，孙膑所行使的即为参谋职权。参谋职权的概念由来已久。在中外历史上很早就出现了一种为统治者出谋划策的智囊人物。在我国两千多年的历史中，有过许多食客、谋士、军师、谏臣的记载。 近代组织中出现的参谋及其职权的概念来自军事系统。1807年，普鲁士军事改革家香霍斯特（G.J.D sharnhorst），创建了军事参谋本部体制。所有军事统帅的决策过程，必须依赖参谋部集体智慧的支持来完成。以后德国、美国等军队也相继建立了参谋组织，并成为军队中不可缺少的一部分。随着社会的发展，管理问题的日益复杂，“多谋善断”由独自一人来完成已不可能。不仅仅军事上，而且政治、经济等部门都需要出谋划策的参谋人员。 参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员。参谋人员是直线人员的咨询人，他协助直线人员执行职责。专业参谋，常为一个单独的组织或部门，就是一般的“智囊团”（thinktank）“顾问班子”。专业参谋部门的出现，是时代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进行工作。 参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一个主管人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权，是直线人员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。例如医院院长在医院内是直线人员，但在卫生局进行计划或决策而征询他的意见时，他便成为参谋人员了。 目录 1 参谋职权的作用及运用 2 直线职权与参谋职权的关系 参谋职权的作用及运用 参谋职权有助于企业的发展，是适应企业经营管理复杂化和专业化的需要而产生的。为避免参谋有职无权或者越权管理的情况，企业在进行职权设计时，一定要保证参谋机构有职有权，且职权合理。另外，参谋职权也可以适当限制职能职权的作用 合理利用参谋的作用，要做到以下几点：( 1 )明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。(2 )授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。(3 )提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。 直线职权与参谋职权的关系 参谋人员多谋，直线指挥人员善断。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右，即直线职权与参谋职权是主导——从属关系。 直线职权和参谋职权是正式组织中的不同的职权。在职位、职务、职责、权力、利益诸方面都有所不同。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估