职位解析 进行射频电路以及模拟电路设计和使用；使用模拟/混合信号仿真及验证工具；开发、测试ISO14443 Type A/B、ISO 15693、UHF RFID 芯片及读写机具芯片 工作内容 职位分类 职位背景 职位现状、前景 优秀者特质 优秀的他们具备了丰富的软件编程经验和良好的沟通及语言沟通能力。 职位贴士 电子或计算机相关专业 职业攻略 薪资待遇 北京地区测试工程师假如本科毕业后，工作经验在2年左右，工资一般3500左右 职位充电 BTEST北大测试； 职位认证（从业资格） 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频 从业者谈/职人报道 网友互动 口碑
什么是从业前培训 从业前培训也称“就业前培训”，是指对初次就业人员获得就业能力进行必备的职业知识、技能的培养和练习。主要由职业培训机构和各类职业学校实施。 随着经济发展和社会的不断进步，各种职业对就业者的要求越来越高，劳动者如不具备一定的专业知识和技能就难以实现就业。我国改革劳动人事制度的个重要方面，就是有步骤地推行“先培训，后就业”的制度，首先在专业性技术性较强的行业实行，进而争取尽快做到：在城市未经职业技术教育、达不到岗位规范要求的一律不得就业、上岗；在农村，企事业单位，包括乡、镇企业，招工、招干及从事技术性强的生产经营工作人员，必须从相应的专业对口的各种职业技术学校毕业生中择优录用，在对口专业合格毕业生尚未全部录用的情况下，用人单位一般不要另行从社会上招用人员。职业教育法也规定，从事技术工种的职工，上岗前必须经过培训；从事特种作业的职工必须经过培训，并取得特种作业资格。 从业前培训的形式 目前，我国的从业前培训有技工学校、职业中学、就业练习中心和学徒培训等四种基本形式。 1、技工学校 技工学校是中等职业技术学校，是国家职业技术教育事业的重要组成部分。它的基本任务是：贯彻执行党和国家的教育方针，不断提高教学质量，把学生培训成合格的中级技术工人。与此同时，它在完成国家计划的前提下，还应根据需求可能，积极承担多种培训任务，包括在职人员（含班组长）的提高培训、转业培训、待业青年就业培训、学徒技术培训等。 2、职业中学 职业中学是普通教育下职业教育相结合的培训形式，属于高中阶段的职业教育。职业中学大都是教育部门在教育体制改革中，在普通中学的基础上改办的。有些是地方教育部门或企业主管部门与企业联合举办的。有些是普通高中附设的职业班。这类学校主要招收初中毕业生，学习期限，根据培养工种（专业）的不同，分别定为 2年或3年。学习内容以文化和专业理论知识为主，并进行一定的实验实习。学生毕业后，国家不包分配，由劳动部门（或者劳动服务中心）推荐，用人单位进行必要的考核，按专业对口的原则，择优录用为工人或职员。 3、就业练习中心 就业练习中心是各地劳动部门在建立劳动服务公司或职业培训机构，贯彻“三结合“方针的过程中，对城镇待业青年和其他需要就业的人员，进行初级职业培训而举办的，是我国教育体制的重要组成部分。它的基本任务是：在国家就业和教育方针指导下，根据经济建设和社会发展的需要，为国有、集体、个体、私营经济单位培养具有初级技术水平和业务能力、良好职业道德的劳动者。就业练习中心在完成培训任务的前提下，可根据需要承担劳动部门委托的有关社会就业练习的师资培训和教学研究，组织编写教学计划、教学大纲、教材和教学修改资料，交流先进的教学方法和经验，以及需求提供咨询服务。就业练习中心是具体实施职业培训的实体，不是治理机构。 4、学徒培训 学徒培训是一种传统的培训方式，是在生产现场采取师傅带徒弟的方式培养技术工人，所以又称生产中培训。从我国目前情况出发，在一定时间内，学徒培训仍是培养技术工人的一种重要方式，并且国家在招收学徒的条件、学徒的培养目标与学习期限、改进学徒培训措施和加强治理等方面都有具体明确的规定。 相关条目 转岗培训 转业培训 在岗培训 学徒培训
什么是岗位等级法 岗位等级法主要根据不同岗位等级所承担的职责的不同来确定工资的一种工作评价方法。该方法将组织中所有的岗位分类划归成一定的等级，员工工资的多少主要取决于在那一个等级的岗位上。 岗位等级法的操作 这种方法的操作很简单，操作过程如下： 1、先将所有岗位划分若干等级，如某小企业将其工作岗位划分为四个等级，分别为1级总经理和副总经理，2级中级管理层（各部门经理），3级低级管理层（部门主管），4级操作工人层（也指一线员工）。 2、根据各等级所承担的职责的不同合理确定各等级间的工资差距，如确定1 、2级工资差距为500元，2、3级工资差距为400元， 3、4级工资差距为300元。 3、确定其中某一级的工资，如确定2级工资为2500元。 4、按已确定的等级工资差距计算其他级别的工资，如1级工资为3000元，2级工资为2500元，3级的工资为2100元，4级的工资为1800元。 岗位等级法的评价 岗位等级法主要用于科层制企业和小企业中，简单易行，便于理解。 但是，岗位等级并不是都能简单、合理地划分；由于这种方法使同一等级的工资相同，因而不能起到有效的激励作用。
什么是绩效导向 绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。 绩效导向的个人特质 1、设置目标。为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作目标。 2、跟踪绩效。密切关注目标的实现状况，掌握工作进展。 3、提升绩效。主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法。 4、评价绩效。以可衡量的业绩为主要依据对员工进行绩效评价。 绩效导向的等级描述 A-1级：对业绩漠不关心，固步自封，不愿意积极进取，对下属的评价根据自己的喜好而不是业务好坏。 A-0级：对业绩比较关注，努力提高自己的业绩；能为下属制定可衡量的、具有挑战性的工作目标，并加以督导；强调业绩的重要性。 A+1级：具有不甘于人后，勇往直前，不断创造佳绩的决心和勇气；督促下属就工作进展及时反馈；明确确定任务的完成时间和标准；经常强调工作表现在绩效考核中的重要性。 A+2级：以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上；经常性的主动寻找影响绩效的问题和机会，寻找改进绩效的办法。
监督能力提高法的背景说明 监督能力提高法是一门监督人员练习课程，产生于30年代的美国。当时正值第二次世界大战，美国动员了大量毫无工作经验的员工，迫于战争，职外的专门培训几乎成为不可能，所有的适应性练习与生产性练习都融入到工作中。这一切都要求提高职内培训的教育水平。其中，监督人员在监督工作的同时也担负指导工作，教育新进员工的任务。 因此，针对监督人员的工作指导法产生了，并相继主生了改进工作法与人际关系法，从而形成了较完整的监督能力提高法练习。 监督能力提高法产生后，迅速在全球范围内推广，成为提高监督人员业务水平的权威方法。值得一提的是，监督能力提高法在日本生根后就得到了长足的发展，成为日本劳动省《职业开发促进法》中明文规定的监督人员练习课程，也是对领导人员最普及的一种职业教育。 在华人地区，台湾与香港将监督能力提高法应用得较有声色，但大陆却相对差一些。作为生产、经营第一线的监督人员，他们的素质如不能随时代的发展而有所提高，必将拖企业发展的后腿。 什么是监督能力提高法 监督能力提高法是一种通过练习监督人员以提高其指导部属能力的方法。 培训对象：第一线的监督人员； 培训目标：培养基本的监督技法，并发挥监督能力； 培训内容：工作指导法；改进工作方法；人际关系法；安全作业法； 培训时间：“一般为８天”； 培训方式：专家授课法。 监督能力提高法的具体操作 1、预备阶段 1）师资来源。指导教师应曾担任第一线的监督人员，有数年的监督能力提高法教学经验。 2）培训时间。由于时间较长，应脱产练习。 3）培训依据。调查受训人员的情况，从而制定培训方式。 4）印发相关资料。资料应包括监督能力提高法的四大部分。 2、实施阶段 1）工作指导法。 工作指导法用于指导新人、调职人员或无经验者，按照工作标准进行工作，以确保品质、质量、价格、数量标准的正确性与准确性。 A、具体目标与内容。 作为生产第一线的监督人员，应明白监督工作的主要内容，即指导与保证各工序操作上的正确性与合理性，并要对整个环节进行全面监督（仅包括监督人员现场的工序），并考察生产是否符合下列要求： 生产过程连续性。 生产过程比例性。 生产过程的均衡性。 生产过程的适应性。 如是财务部门的监督、指导人员，对于新进的员工或无经验的指导，应着重检查他们填制数字的正确性与准确性，监督并指导会计员在登记凭证、记帐等工序操作上的正确性。 由于监督人员所处的部门有很大的不同，建议分组教学，以利于因材施教。 B、培训依据。 制定了相应的目标后，就应对分组后的监督人员进行能力上和知识上的测试，以制定相适应的培训方式和时间。假如受训人水平较低，时间应长一些，理论上应浅一些。反之则可缩短时间，加深难度。 C、实施步骤。 第一步：受训人员学习前的预备。受训员应保持清醒的头脑，并可适当运动以刺激神经，提兴奋奋性，并对有关资料有初略的了解。 第二步：向受训人员说明具体培训内容。 第三步：让受训人员到实地进行操作。受训人员在具备必要的生产知识后，即可进行实地操作。此步骤是教学的要害。监督人员在操作时充当的是被监督对象，在成为一名合格生产员后，离监督人员也就不远了。 第四步：检测学习人员的成果，并针对各人具体情况进行再培训。在熟练操作后，受训员已对基层工作有了充分的了解，这时就可专门接受监督、指导方面的技巧练习。 一般经过１０小时左右的反复练习后，受训人员可基本把握工作指导法的决窍，在指导工作时则如鱼得水。 D、实施要领。在培训中，应让监督人员明确： 练习是非常必要的，工作标准越熟悉越好。加强监督人员对操作标准的熟悉，是保证指导工作根本。 即使监督人员曾经是该工种最杰出的操作人员，仍需要接受指导技巧的练习，从更高层次熟悉指导工作。 工作指导法适用范围较广：生产基层；财务人员的基本工作；出纳；旅馆业的客房服务零售业的货柜销售；仓储保管。 2）改进工作法。 依据规定的步骤，协助监督者改善基本作业中的搬运、机械、手工、检查方面的问题，主要适用于基层生产。 第一步：分析工作环节。专家讲课时将作业分解成明晰可辩的步骤与环节。 第二步：分析工作细节。 第三步：推行新方法。在受训人员充分了解细节的基础上，循循善诱的讲授新方法，讲授时应注重让受训人员自己动脑筋，发挥其主动性。 第四步：使用新方法。检查新方法的可行性。 改进工作法是对监督人员的培训，让受训人员了解四个环节的操作，培训其现场改善治理的意识。同时，该法也是监督人员在具体工作中，改善工作和解决总量的方法。 3）人际关系法。 A、监督人员与其下属在企业中处于不同的地位，如何让监督人员通过部属提高生产成果，了解自己的职责，并在与人相处中积累经验心得，这即是人际处理法的培训目标。 生产第一线，监督人员与工作人员的关系非常重要。然而，两者很轻易产生矛盾，所以必须加强人际处理的练习。 B、具体步骤。 第一步，把握事实真象。无论在工作中发生什么问题，比如生产事故，工作人员间矛盾，监督人员坚持公正的原则去把握事实。 第二步：沟通下属，仔细考虑。与发生问题的员工沟通，并从他的角度揣摸事实真相，力争做到公正的决策。 第三步：着手处理问题。谨慎的分析考虑，公正的处理问题。 第四步：监督效果。假如监督人员的决策是正确、公正的，一定会树立良好的治理者形象，并可加强上下级的沟通，整个工作也许将在有序中进行。 4）安全作业法。 安全作业法指监督员猜测并降低工作率的一种技法。 猜测能力不是与生俱来的，安全作业法就是对受训人员培训该方面的知识与能力，让受训人员把握安全作业的具体步骤。 第一步：根据经验、规律猜测前景。 第二步：制定预防计划。 第三步：采取预防措施。 第四步：检测预防结果。 经过四个阶段的反复练习后，受训人员能对危害产生的应对的本能，能有效的防范意外事故的发生。并利于排除工作中大量的不利因素。 监督能力提高法的实施要点 监督能力提高法虽也把握大量知识，但从根本上来说还是一种技能练习。 既然是一种技能练习，就应该重点的研习、反复的练习、不断的学习，直到熟能生巧为止。 如是研习工作指导法，首先应熟悉工作指导的原则，并在研习中一直贯彻原则的执行，严格遵循工作指导法的个步骤，即①研习前预备②说明作业内容③试做④观察学习成果。只有这样，才能做到指导部属而有正确的工作方式，确保高质量的效果，降低风险，如期完成工作任务。 而其他的如改进工作法等也应熟悉相应的原则，遵循即定步骤，才能达到监督的目的： 1、练习中的误区和应持有的态度。 中国在推广监督能力提高法的过程中，很多人认为监督能力提高法属于３０年代的定型需要，无论构思或具体做法都不适用于自动化、电脑化。 更有人认为这是西方的一套东西，并不适用于改革的中国，中国应有适合中国人习惯和性格的练习方法。 但这些想法会随监督能力提高法的推广和深入而消失，不少的人在练习初期自以为学历颇高，应研习更新的方法。但在一定时间的练习后，是进入工作岗位后，他们才真正感到监督能力提高法的实用性。现在有越来越多的人加入监督能力提高法的练习及传授的行列。 2、该练习可作为公司内部的人事调动的依据。 3、从高层面熟悉监督能力提高法，可分为三大课程。 A、了解自己工作现场的问题。 B、正确的操作。 C、获得科学煌解决问题的方法。
什么是直接传授式培训方法 这种方法的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。尽管这种方法有不少弊端，但仍有其独特作用。 直接传授式培训方法的形式 其具体形式主要有： 1、个别指导 个别指导类似于传统的“师傅带徒弟”。这种方法能清楚地把握培训进度，让培训对象集中注重力，很快适应工作要求。 2、开办讲座 开办讲座主要是向众多的培训对象同时介绍同一个专题知识，比较省时省事，但是假如没有一定的技巧，讲座就不能达到应有的效果。
什么是班组奖励计划 公司中的员工经常是在某一特定组织中协作工作，比如车间里以几个员工为一组的轮班制，这时，生产效率来自于小组员工的共同努力，很难判定单个员工的具体贡献大小。在此情况下，就必须以整个班组为单位进行奖励。班组的人数少至4—7人，多至35—40人，假如小组产量超过了规定的标准，那么每个成员即可按比例获得奖金。 班组奖励计划的目的 1、促进团队合作，提高生产率。 2、鼓励员工参与治理，提高士气。 3、加强员工对企业的认同感。 班组奖励计划的方案 分配方案由人力资源部确定后，直接把奖金发到组员手里。方案一般有三种： 1、平均分配。 2、按贡献大小分配。 3、按照个人基本工资占全体组员基本工资总额的比例来发放。 班组奖励计划的优缺点 班组奖励计划具有以下优点： 1、促进员工之间的互助协作，避免有害竞争。 2、鼓励老员工成为新员工的顾问或师傅，加强经验交流。 3、可以给那些与产量不直接相关的工人提供补偿，使他们得到在其它奖励计划下得不到的奖励。这些员工通常是为一线工人提供必要服务的人，如运送物料工，维修工等。 但是班组奖励计划也有不足： 1、班组里假如有一人不能按时履行自己的职责，将影响整个小组的生产率，从而挫伤高效员工的工作积极性。 2、雇员担心假如产量太高，治理部门会相应提高标准，削减奖金。 3、班组成员无法看到自己的业绩与奖励之间的直接联系，较个人奖励计划缺少提高业绩的动力。 4、企业整体奖励计划。 由于企业组织内职能部门的划分，企业的整体业绩必须依靠各个部门员工的协同努力。判定企业成功的标准是以整个企业为考察对象，而不是个人成绩。要使个人目标与企业目标协调一致，使员工清楚地熟悉到两者之间的联系，激发员工工作热情，就有必要依靠公司整体奖励计划。
什么是绩效管理体系 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。 绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。 目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。 绩效管理体系的意义 高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？ （1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准； （2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责； （3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化； （4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因； （5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然； （6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息； （7）能鼓励团队合作精神； （8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。 绩效管理体系的评估 如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。 评价纬度一；战略目标 如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。 战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。 评价纬度二：角色分工 通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。 经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。 做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。 1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。 2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。 3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。 4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷ 记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸不断努力，完成并超越绩效目标；⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。 评价纬度三：管理流程 很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用 PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查， A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。 一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程： 1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）； 2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性； 3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈； 4、绩效诊断与提高（D），总结提高并进入下一循环。 评价纬度四：工具表格 流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格： 1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。 2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。 3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。 4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。 5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。 6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。 评价纬度五：绩效沟通 实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。 所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。 评价纬度六：绩效反馈 这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！ 评价纬度七：结果运用 通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。 评价纬度八：诊断提高 这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！ 战略导向型绩效管理体系构建策略[1] 越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。 绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考核导向与公司战略目标的一致性？就这个问题，结合调查研究与实际咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR人员参考。 核心一：绩效管理内容体系设计 内容体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核指标与目标的设定，也就是“考什么”，直观反映就是我们的绩效考核表。是绩效考核的外在形态，包含战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定三个方面的重点。 战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。两者缺一不可。 对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，重点须注意指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等。遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标。 当外部变量影响指标拟定的时候，一是结合管理流程的拆分职责，定义职责内衡量指标；二是进一步推敲指标定义或计算公式的可操作性，采用不计入或整合的方式规避外部变量对初期计划的影响；三是可通过考核与指标相关的工作过程衡量业绩完成情况。 当内部变量影响指标拟定的时候，方法一是采用模糊考核的考核方式，通过重大失误次数、平均完成率、平均及时率等指标来考核，其中需注意指标的适用性；方法二是采用相对精确的考核方式，通过逐一考核或内部分类，甚至通过设置权重的方式进行指标的细分。无论采用什么方法，目的都是为了保证指标的实用性。 最后一个重点内容就是目标的设定，一般来讲，目标设定标准主要结合历史数据、经营计划、组织发展需求或要求三个方面因素，目标的设置应具有一定的挑战性，其达成程度的设定应在员工正常达到的基本目标之上。 指标与目标体系设计中，战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定与分级三方面互为递进，共同构成绩效考核内容体系，也就是绩效管理的“形”。 核心二：绩效管理程序体系设计 绩效目标以及体系推进能否实现，还取决于绩效管理的内容体系，即绩效管理的方式与过程，这是绩效管理的落脚点和实际意义所在。 绩效管理的程序体系包括绩效管理组织、管理流程、实施办法、考核结果使用、绩效与薪酬的挂钩、绩效改善行动计划等方面。这里仅从考核打分与结果评定机制、考核与薪酬体系挂钩两方面阐述。 首先是关于考核打分与结果评定机制，谈到这里必须提到绩效管理体系的设计与推进的方式，绩效管理体系完成的过程一般是由第三方咨询公司或人力资源部经历了从培训、多次沟通讨论、体系设计、试运行、反复修正到实施的过程。在此过程中，第一，基础工作或者基本的管理体系要能够跟得上绩效管理的要求，比如相关信息档案目录的建立，定期检查与反馈机制的建立等，以保证绩效打分有所依据。第二，观念上的宣导要充分，避免主观因素在评价时占据主导地位。第三，对于考核分数结果的分级上，一般有公司或部门直接排序、强制分布、缓和强制分布等方式，需结合公司人员特点制定考核结果分配计划，并给奖金方案设计留下接口。 在考核打分与结果分级完成之后，绩效考核结果的使用主要涉及到员工薪酬、培训发展及职位晋升等方面，在此仅从绩效与薪酬挂钩的角度予以阐述。绩效考核的结果与员工直接收益的挂钩主要体现在两方面：一是调薪结果；二是奖金发放。分别由业绩指标和能力指标与这两种方式形成对应组合（如下图）。 对于调薪来讲，可通过建立绩效调薪矩阵来制定薪酬调整幅度或方式。而对于奖金发放，应结合目标达成情况，有跳跃型（即有与无）、直线型、阶梯型、“S”型等奖金设计方式（如下图），须结合岗位性质与激励方式采用与之相适应的奖金模式。 考核程序体系设计的重点是结合公司文化、考核基础以及岗位特征，设计切合公司实际的考核程序，以保证员工对于内容体系的接受与认可，发挥战略导向型绩效管理体系的实际意义。 毋庸置疑，绩效管理体系是一套提高企业经营业绩的非常有效的管理工具。但一些企业出现绩效考核在制度与实施间游离的现象，总结其主要原因是企业在绩效考核制度设计和实施中出现了许多误区，在此提出，以注意防范规避。 一、绩效管理体系定位要适应企业的经营发展阶段 绩效管理定位是合理化体系设计与有效推行的关键，企业在体系设计初期往往期望很高，体系设计的也尽量完善，但是在实际实施时却又觉得太复杂，带来考核成本的增加以及实际考核效果的较低。 一般来讲，企业在不同的文化背景以及不同发展阶段，绩效管理的定位也各有不同，当企业处于初创阶段，公司规模较小的时候，考核方式应尽量简单、易操作，可采用直接业绩评价或只针对部分核心岗位展开评价；发展阶段的企业内部绩效管理的重点在于关键业绩结果以及工作过程的考核，考核对象也逐步面向全员；而对于成熟期的企业来说，绩效管理更强调系统性，更强调考核体系本身的战略导向作用。总的来说，应充分考虑自身的发展阶段，综合权衡考核收益与管理成本，使得绩效管理体系得以顺利实施。 二、切忌盲目依赖绩效考核工具 近年来，在绩效管理体系设计方面的理论体系发展迅速，也出现了许多新的工具，如KPI、BSC、EVA等，每个工具都会给企业带来一些新的理念和管理导向。但这里也需要提出的是，工具本身代表的是考核方法与方式，但对于绩效管理的目的并无实质性变化，考核体系设计与实施流程也是一样的。举例来说，众所周知，绩效管理系统是公司整体管理系统中的一部分，那么，试问，如果企业的管理基础非常薄弱，也根本没有能力做好基础信息的统计，那么对于类似BSC这样对于企业内部基础信息或痕迹管理要求较高的工具来说，也将只能成为一纸空文罢了。 因此，企业在绩效考核制度设计中应充分结合企业的特点来灵活选择具体的考核工具和方法，充分分析不同工具适用的条件，切勿盲目照搬其他企业或外界流行的体系设计方法论。 三、多维度绩效考核结果的使用是绩效管理持续健康推行的关键 一般来说，绩效考核结果主要应用于薪酬调整与奖金、职位晋升、培训发展、改善计划等环节，而在这其中，企业及员工更关注于薪酬调整和奖金分配。当然，这和很多企业人力资源管理的基础较为薄弱有关，但这种方式也会造成考核者与被考核者的过度敏感，以及对于绩效管理本身理解的偏差。从而影响内部文化与员工关系。因为绩效考核的根本目的不单纯是为了薪酬调整或发放奖金，而是为了通过员工个人绩效的提升来促进企业整体目标的达成，与薪酬的挂钩只是为了保证这种目的的实现而采用的一种激励手段。 企业高级管理人员以及一般员工都应对重新理解绩效考核结果使用的目的和意义，结合多个维度，如职位升降、培训与发展、绩效面谈与行动改善等，综合使用绩效考核结果，只有如此，方能保证绩效管理导向的正确性以及实际实施效果的达成。 四、绩效管理体系设计与推行是一场企业内部全体性、持续性的运动 目前大多数的企业在绩效管理体系设计与推进过程中，普遍经历着从不理解、被动接受、逐步认可、主动改善的心理接受过程。对于绩效管理的配合程度也有一个渐进的过程。在最初体系设计阶段，部分业务部门普遍依赖咨询公司或人力资源部实施体系的设计，甚至有与己无关的想法或地处情绪，但在绩效管理体系试运行或实施的时候，又开始抱怨体系设计不合理，不切合实际等。这是在很多企业内部普遍存在的一种现象。 我们提出，对于绩效管理体系设计与实施过程，应鼓励全员参与并持续推进，其中有两个重要方面需要体系设计主导方着重注意、强调、甚至通过宣导的方式告知公司各业务及相关部门：一是领导带动、全员参与、充分调动、上下沟通。只有这样，绩效考核指标才能最终达成共同认可；二是绩效考核指标与目标的设定是一个持续改进的过程，考核内容在最初设定完成之后，应在试运行和实施过程中不断发现与提出新问题，在下个绩效考核期初，修正与完善绩效考核指标与考核目标。 综上，企业应结合绩效管理内容体系与程序体系“两个核心”的设计，同时结合体系设计与推行理念和方法上的“四项注意”，明确考核重点与核心，纠正错误考核观念与方式，以确保战略型绩效管理体系的成功构建与有效实施。 《劳动合同法》与绩效管理体系[2] 绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，《劳动合同法》虽然没有直接对绩效管理作出规定，但由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策，这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除，所以，《劳动合同法》中有关劳动合同的履行、变更和接触的规定必然对绩效管理体系的设计产生影响。 一、《劳动合同法》对绩效管理体系提出了更高的要求 实际上，《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。绩效管理应该实现奖优罚劣、盘活人力资源的目的。奖优一般不会出现法律风险，但罚劣尤其是对不合格的员工进行惩处，在《劳动合同法》下，将遇到很多障碍。在以往的绩效管理体系中，对绩效考核结果不佳的员工，企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式，但在《劳动合同法》实施后，这种方式已经不能行得通。 《劳动合同法》对企业变更合同予以严格的限制，要求企业与劳动者协商一致，才可以变更合同、并且必须采用书面形式，对合同解雇也严格限制，只有在法定情形下才能解除终止合同。这种规定有利于保护劳动者免受企业的随意调岗调薪，保证劳动合同的平稳履行，保持劳动关系的稳定。但另一方面，这种规定对企业的绩效管理（尤其体现在考核结果的应用环节）也产生一定的限制。《劳动合同法》严格限制企业变更合同的规定中存在唯一一个例外，即在劳动者被证明不能胜任工作的情况下，企业享有了单方变更劳动合同乃至解除劳动合同的权利，这实际上对企业的绩效管理提出了更高的要求--必须提供充足的证据证明员工“不能胜任工作”。 岗位调整--必须有理有据 对于绩效不佳的员工，企业在很多情况下会单方面采取调整岗位的做法。将一个表现不好的员工调整到一个更合适的岗位。在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。许多企业为此在劳动合同中约定企业可以根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗位。这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。但在《劳动合同法》实施后，企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。 《劳动合同法》第35条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。 岗位的调整涉及到劳动合同的变更。变更劳动合同要具备的首要条件就是当事人双方的协商一致。任何一方当事人不与对方协商、单方面变更劳动合同的行为都是不合法的。现实中，劳动合同的变更大多由企业提出，企业应当纠正“企业掌握合同变更的自主权”这一错误的合同变更理念，不能单方面强制地变更劳动合同。 《劳动合同法》只允许在劳动者不能胜任工作时，用人单位可以变更劳动合同，重新安排劳动者工作岗位。这就要求企业的绩效考核评价系统必须有充足的证据说明员工“不能胜任工作”。 解雇--必须是正当的，而且是有充足理由的 《劳动合同法》规定，劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。根据这一规定，以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个条件：劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。 根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》第13条规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议、企业负举证责任。也就是说，解除劳动合同由企业负举证责任，所以企业对不能胜任工作的员工解除劳动合同需要举证证明员工“不能胜任工作”、“经过培训或调整工作岗位”、“仍不能胜任工作”，负有三次举证义务。这同样要求企业的绩效考核评价系统有充足的证据说明员工“不能胜任工(续致信网上一页内容)作”，且经过培训或调整工作岗位后，“仍不能胜任工作”。 另外，《劳动合同法》规定企业在劳动合同中应当约定劳动报酬，这一规定迫使企业必须在劳动合同中约定工资标准，而且一旦约定，企业不能自行调整，但人力资源管理又需要保证企业在薪资上的自主权，为了在法律规定和人力资源管理之间保持平衡，在具体操作上企业必然会加大绩效加薪、浮动薪酬和长期激励的比例，这也对绩效管理提出了更高的要求。 《劳动合同法》下的绩效管理体系设计 1．绩效计划的制定 绩效计划制定的基础是工作分析。在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书，借助岗位说明书来制定考核指标，可以使绩效管理更具科学性和针对性。一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么，本职工作中应该达到怎样的要求，也是在劳动争议中的重要证据。国外有学者曾对绩效考评导致的法律诉讼案件进行研究，找到了1976年来使组织在这类案件中胜诉的6个因素，其中最为重要的因素是，企业必须肯定绩效考评的内容确实基于工作分析，绩效标准与工作相关，考评的内容是具体的工作内容，而不是考评者的意见或者主管的意见。 绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争议处理中，企业在许多情形下要承担举证责任，如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。 绩效指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。在考核指标的设计上，企业应避免使用抽象的指标，如“忠诚度”或“诚实性”等，除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它们。在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。同时，绩效考核指标应该包含多个相互独立的指标，对于司法部门来说，只有一个笼统模糊的绩效考核指标是不可行的，司法部门一般会要求将这些独立的评价结合起来，分配权重，进而产生一个总分。 2．绩效信息的收集 应重视从多种渠道收集绩效信息。绩效考核是一项鉴定活动，因此一定要讲求证据，要使员工的绩效得到真实而具体的反映，并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证，绩效信息收集是一个绩效监控的过程，同时也是为考核收集证据的过程。法律规定的证据包括书证、物证、视听资料、证人证言、当事人的陈述、鉴定结论、勘验笔录等多种形式。各种证据之间的证明效力并不相同，按照最高人民法院的规定，物证、档案、鉴定结论、勘验笔录或者经过公证、登记的书证，其证明力大于其它书证、视听材料和证人证言；证人提供的对与其亲属或者其他密切关系的当事人有利的证言其证明力一般小于其他证人证言。许多企业在劳动争议中让单位的员工作为证人或提供证言，但常常难以得到争议处理部门的认可。因为职工为单位提供劳动、领取报酬，二者之间有一定的利害关系，当职工为单位提供有利证言时，其证明效力较低。由于举证的困难，故企业败诉率较高。在司法实践中，客户意见可以作为判定是否不能胜任的依据，而上级对下级的评估则难以为司法部门采纳。这就要求企业要注意通过不同的信息渠道获得绩效信息，尤其要注意通过第三方如客户、供应商来收集绩效信息。值得注意的是，无论通过何种渠道，评价者与被评价者有着日常的、实质性的接触是非常重要的。而且尽可能地让一个以上的评价者各自独立完成同样的工作绩效评估，这样可以减少个人偏见和错误问题。在司法实践中，由单个评价者决定一项人事行为往往导致企业败诉。 绩效实施过程应当收集辅助材料。由于劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在评估过程中应当尽可能收集可以作为证据使用的辅助材料，如员工的绩效报表、客户的投诉信函等。考核开始前可以要求员工提交任务报告或定期述职，所有报告应通过书面形式并有员工签字。业绩不佳的员工在业绩评估中可能会争辩、解释，企业可以要求员工用书面形式做解释辩解，也可以将解释辩解做成谈话记录要求员工签字确认，这些都可以作为争议处理时的证据使用。 绩效数据应当要求员工确认。企业应当要求员工在绩效考核的文件签字确认，这样证明员工对绩效考核的结果予以认可。不过考核结果不佳的员工常常拒绝在考核结论上签字，对此企业可以将绩效考核的过程分为事实调查和性质认定两个环节，在绩效数据收集完成之后无须立即得出考核结论。企业可以先要求员工对收集回来的具体事实和数据予以签字确认，在员工确认基本事实后，企业再依据员工确认的事实得出是否胜任的考核结论。 3．绩效考核方式的选择。 表现性评价技术更容易获得法律的支持。在考核方式上，近年来，目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等考核法在我国很多企业大行其道，但企业往往忽视了图尺度考核法、行为锚定法、行为观察量表法等表现性评价技术的运用。实际上，从西方企业的绩效管理发展历程来看，目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等都是战略性的绩效考核工具，他们能够将员工的绩效与整个组织的战略相承接，使得个人绩效的提高能指向组织整个企业的绩效。但是，战略性绩效管理工具的实施离不开表现性评价方法和技术的支撑。许多表现性评价技术如行为锚定法和行为观察量表法通过直接为考评者提供具体的行为等级和考评标准的量表，为考评者建立一个统一的考评标准，它们不仅有利于管理者有效的对员工做出客观的评价，还有利于引导和开发员工的行为。在法律诉讼中，一套科学合理的表现性评价技术体系更容易获得法律的支持和认可。 以员工比较为基础的考核方法有较大的法律风险。以员工比较为基础的考核方法如强制分配法尤其是末位淘汰法，在《劳动合同法》实施的背景下不能获得法律的支持。企业必须明确一个概念，在业绩考核中处于末位不等于不胜任工作。在10个劳动者的竞争中可能10个人都胜任工作，但总有一个处于末位；可能10个人都不胜任，即使处于第一名也不符合工作要求。所以以员工比较为基础的考核方法难以证明员工能否胜任工作，从西方国家的司法实践中可以看到，采取这种考核方法的企业面临较大的法律风险，也频频成为法律诉讼的对象。如福特公司曾经把中层管理人员按绩效考核结果划分为A、B、C三个等级。在一个年份中被评为C级的管理人员将不能获得任何奖金；如果一位中层管理人员连续两年被评为C级，那么这就意味着，此人很可能被降职或解雇。公司每年都会把10%的中层管理人员评为C级。福特汽车公司的这种绩效评价方法使它成为几次法律诉讼的被告。后来，福特汽车公司不得不改变其原有的绩效管理过程中的一些主要内容，其中包括：每年必须有固定比例的管理人员被划为C级，而被划为C级的管理人员不仅得不到任何奖金和绩效加薪，而且还可能失去工作。现在，每年必须列入C级的管理人员下降到了5%，原来的 A、B、C三级也被换成了“高绩效者”、“绩效达标者”以及“绩效有待改进者”的说法，并且，那些被评为“绩效有待改进者”的员工还可以得到以帮助他们改善绩效为目的的相关指导和咨询。 4．考核公平性的保证措施 要对管理人员进行绩效考核的培训。绩效考评是高度感情化的过程，在考评的过程中，考评者难免会受到主观因素的影响，导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训，至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导，指导他们如何使用绩效评价系统，其中包括指导他们在作出判断时如何使用绩效评估标准，而不是简单地把它交给考评者，让他们自己去解释如何进行绩效评价。 建立绩效考核的审查与申诉系统。企业的高层管理者应该对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们认为的不公正的评价结果作出申诉的系统，也就是说，在评价结果最终决定前，员工有权利通过书面的或口头的方式对其自身的评价结果进行回顾和评论，企业要为员工建立正式的申诉渠道。 参考文献 ↑ 杨冰.战略导向型绩效管理体系构建策略 ↑ 王斌.新劳动合同法下的绩效管理体系设计
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