内部培训的定义 内部培训是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程 由于存在不同的培训对象和不周的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。内部培训是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和不可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。内部培训师是企业内的老师，是一个对企业最 认同，最用户的群体，他们将企业精神融入课程，讲解知识，传授技能，为员工解答各类疑难问题。 内部培训的方法 1.课堂讲授法。这种方法是学校教育的主要方式，因执行简单、针对性较强，因而在企业内部培训中也最为常用 由于这种方法以教师向学生单方面讲授为主，所以师资力量对培训效果影响很大 课堂讲授法的缺点是方式上整洁划一，不适应多样化的要求，所以常和其他方法结合使用 2.程序化教授法。这是一种通过教科书或计算机传授工作技巧的系统培训方法。这种方法首先提出问题或陈述事实，要求接受培训者做出回答，然后立即对其回答的问题给予反馈。程序化教授法的优点主要有二：一是克服了课堂讲授法的“单向灌输”的缺点，使受训者可以通过反馈机制更好地把握所学知识；二是这种方法困进度统一，程序化教授，可以减少培训时间。这种培训方法的缺点是制作符合企业程序化教授的教学手册和软件有时要花费很大的成本。 3．案例研究法。这是一种为接受培训人员提供有关一个企业问题的书面描述(即案例)，然后让其在分析案例的基础上提出解决问题的办法并相互交流的培训方法。案例研究法具体实行起来又可分为两种：一种是讨论法，即在给出案例后，采取讨论的方式，由受训者(一般是中层以上的治理者)自由讨论各抒己见，达到提高熟悉的目的；另一种是情节演绎法，即首先举出某一特定时间的真实情节，针对受训者的推理、想象和预见能力，提出一系列问题，让其回答使情节逐步扩展，直至描绘出事件的全貌。最后再通过讨论归纳解决对策。 4．模拟培训法。这是一种侧重对操作技能和灵敏反应的培训方法，它通过把受训者置于模拟的现实工作环境中，让受训者反复操作练习．以解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础 利用模拟培训法可以减少培训开支、提高学习效率和降低危险性 这种方法的缺陷有三：一是适用范围限于操作技能和反应灵敏的培训；二是模拟现实工作环境也需要一定的成本；三是接受此法培训的受训者要想胜任实际工作应辅以实际实地练习。 5.影视培训法。即运用电影、闭路电视、VCD、录像等手段对员工进行的培训。影视培训法的主要优点有三：一是可以通过影视手段的动作静止、快速和慢速播放以及回放来描述一段时间内应遵循的特定次序；二是可以向受训者展示一般讲座中难以表明的真实场景；三是在对整个组织的人进行多次内容重复的培训时可以减少成本。这种培训方法的缺点主要是不具备交互式，受训者往往按自己的理解取舍情节，从而影响培训效果 6、现场培训法。这种方法是指让受训者通过实际干某项工作来学会干这项工作，也就是说．上级治理者和老资格员工一方面作为领导者，指挥和组织部下或新员工完成工作任务；同时作为教育者，在工作过程中向部下或新员工传授技能和知识。现场培训的优点比较突出，即其花费的成本比较少，受训者边干边学，不需要像程序化教授法和模拟培训法等方法投入较多的脱产培训设施。但这种方法要求实施培训的人要接受过严格的练习，并且有必需的培训资料，否则易流于形式。 7．角色扮演法。这是一种通过两个或两个以上的参加者在给定的治理场景中分别扮演不同作用的角色，通过他们的角色扮演，使其他受训者看到事态发展的多种可能的倾向，并据此考虑对策的培训方法。通过这种方法，受训者能较快熟悉工作环境，了解工作内容，把握必需的工作技能，能较快地适应实际工作的要求。这种方法的优点主要有二：一是花费较少；二是利于角色扮演者的行为创新，而这是其在实际工作中不能或不敢做的。但这种方法也有明显的不足，如一次活动可能需要用一个小时或更长时间才能完成，假如活动指导人员没有预备好就组织，会给受训者以浪费时间的感觉。 8．工作轮换法。这是一种企业通过有计划地让员工轮换担任不同工作，从而达到考察员工的优点和弱点以及从事多种工作能力的培训目的的培训方法。工作轮换法的优点主要有五点：一是可以让受训者通过到各部门实践来了解企业各环节的工作；二是可以避免因不断介绍每个部门的新情况而造成的枯燥；三是可以对受训者进行测试，帮助其确定自身的优点和弱点；四是有助于改善部门间的合作，尤其是经理人员的工作轮换，可以使其更好地理解相互间的问题；五是利于企业从长期培养经营治理人才。不足之处：一是对受训者把握某些复杂专业技术不利；二是对其保持和继续长期积累的传统经验不利此外因各部门的本位主义而造成的不愿放走得力骨干也会使工作轮换法受挫。 9.参与治理培训法。这种方法多用于培训企业中有发展前途的中层治理人员，主要方法是成立一个由受训者组成的参与治理层，并让其对整个企业的政策或某一具体问题提出建设，为他们提供分析企业问题的经验的一种方法。这种方法的优点是参与治理层来自企业的各个部门的治理人员，因而在相互学习讨论中有利于他们对各部门的了解，另一方面其就高层治理问题如组织结构的调整、部分冲突的解决所提出的建议会对企业高层治理者有积极的意义。这种方法的缺点是由于抽调企业的中层骨干轻易给企业造成不良影响。 l0．经营演习法。这是指让受训者分别作为用计算机模拟的同一行业中互相竞争的企业的经营者，并向他们提供相同的经营条件和数据，让其根据这些数据进行竞争“经营”，最后以“经营”成绩优劣来研究经营决策的得失的一种培训方法。这种方法由于真实且富有竞争性，使受训者充分预备甚至重新开发其工作的部门，从而利于企业开发领导能力，培养台作及团队精神 但这种方法也有其固有的缺点；一是其软件的设计及实施费用高；二是这种培训方法往往只限定受训者在一个既定的决策表中进行决策选择而不利于创新。 11．行为模拟法。这是指通过先向受训者展示良好的治理方法，然后要求其模拟，最后由指导人员给予反馈从而起到培训作用的一种方法。这种方法的优点是适用范围较广，对于普通员工可以使其把握提出和接受批评、要求和给予帮助的技巧；对于基层治理人员可以使其更好地处理给予常识、训导、引进变革以及改进不良工作绩效等问题；对于中层治理人员可以使其更好地处理给予指导、讨论工作绩敖以及部门间的蚺作等问题。这种方法的缺点是由于良好的治理方法已被模型化，不利于受训者创新和发挥积极主动性。 12．参观访问法。这是指通过有计划、有组织地安排员工到有关单位参观访问以求使受训者得到启发、巩固所学的知识和技能的一种培训方法。这种方法的优点是通过典型的现身说法，受训者可以迅速接受某一新方法、新事物。 内部培训的误区 因应知识经济的来临，现代企业的竞争日益转化为人才的竞争。企业内部培训作为人力开发和知识治理的要害环节受到越来越多地重视，然而部份企业在具体操作时往往陷入某些误区。 误区一：培训治理就是组织上课 规范的培训治理流程包括需求分析、规划设计、组织实施和成效评估等四个环节。现实中许多企业的培训治理者是“掐头去尾做中间”，将主要的精力放在练习课程开发和组织学员受训上。典型的情况是：这些敏感的、有责任心的治理者感觉到自己企业的某些弱项，看到了培训的必要性，然后在没有对培训需求作清楚界定的情况下，就确定培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。他们往往很坚定地说：我当然知导我们的需要是什幺，否则也不会要求做培训了。问题在于所谓的“需要”仅仅是笼统的感觉而已，轻易犯的几个错误有：1）本身学识、眼界、经验的限制；2）对形势的误判；3）不正确的假设；4）错误的推理过程。可以想象由此做出来的培训项目在其成效评估上难免大打折扣。 误区二：培训需求就是员工调查 部份企业已经熟悉到明碓培训需求的重要性，便开始向员工派发一些培训需求问卷，包括在网上进行调查。亳无疑问，这些是培训需求的重要来源。可培训需求的真正根源在于能力落差，即所需要的能力减去实际能力。能力同时涉及组织和个人两个方面：对于前者，涉及组织目标、组织策略和组织效率等；对于后者，涉及工作分析、绩效考核和职涯设计等。笔者曾任职的某公司的培训总经理，其例行工作之一便是参加公司的每周高层经营者例会，哪怕他有时在会上一言不发。会后他传逹的重点就是如何配合公司运作策略，如现场改善、TCT、QS认证和ERP导入等。有同事曾反映几千名操作工希望上计算机操作等课程，他仅问答：“员工需求不是公司需求”。其意并非不考虑员工要求，相反，员工绩效面谈时提出的培训需求会成为次年制定培训计划的重要依据。可见，企业内部培训不仅是一种员工福利，更是一种组织策略。培训治理的着眼点是实现组织和个人的双赢，既达到组织的目标，又使员工个人职业技能得以提高。 误区三：练习内容就是概念理论 企业培训的内容有知识、技能和态度。知识侧重概念理论，解决“是什幺”的问题；技能侧重操作手法，解决“怎幺做”问题。前者往往是学校教育（EDUCATION）的重心，企业内训（TRAINING）的重心则应是后者。可有些培训治理者，包括个别讲师和学员的内心却是倾向于前者，觉得那才上档次。其实企业是最现实的，员工最需要的也是解决工作问题的能力。孤独地引进某些时髦的治理和技朮概念只会造成企业内部先知先觉者因为无法实施而形成的痛苦。不可否认，企业的中高层经营者必须吸收先进治理技朮理念才能带领企业在时代发展中处于前列，但这些先进理念必定要以其适用性作为判定标准，而且同时拥有丰富技朮手法作为支撑。笔者听过曾任职美国某知名治理咨询公司的讲师的课，她是哈佛毕业。起初不以为然，因为没听到意愿中的新奇理论：她只是教大家在什幺样的情况按怎幺样的步骤说些什幺样的话。等时间长了，才感觉受益非浅：某些新奇的理论并不能对你现实的行为产生实质影响，而你在具体的言谈行为中倒可以逐渐领会某种治理理念。目前风行的6-SIGMA其生命力即是既有理念，也有大量工具包，包括计算机软件。 误区四：练习形式就是课堂讲授 练习的内容决定练习的形式，对于相同的练习内容采用不同的练习形式会取得不同的效果。企业练习内容的重点是技能就决定了其练习的形式不能仅仅是课堂上的宣讲，必须增加个案研究、实物演示、现场操作、角色扮演和游戏等手法。此外，诸如公司开展技朮交流会、改善发表会、读书会、参观考察和网上学习都是相当好的学习方式，尤其在日本企业倡导的无时不在的OJT培训值得学习。 误区五：培训讲师就是传道授业 传统教育认为学习是一重外部的智力过程，通过这一过程，人们把知识储存在自己的大脑中。现代研究则表明：学习是一个学习者满足需要，争取达到自我目的的过程。成人教育正是在这一点上比小孩子有更大优势，因为他根据自我的经验有自己的需求和判定。在这一学习过程中，讲师应该发现他不再是权威的讲台上演讲的预言家，而是一个带路人，一个指导者，他同样根据其自身的论据和经验在一定程度上参加了学习。由此一种创造学员感到需要学，一些体现交互式和经验分享式的教学方法便须推行。同理，现代企业内部讲师不单单是「传道授业」，更同时承担着本企业研发者、产出者和行销者等多重角色和功用。 误区六：讲议制作就是PPT文檔 严格地讲，规范的讲议有两部份组成：学员手册（Trainee-Manual）和导师手册（Trainer Manual）。前者不仅含有内容大纲，更有大量的案例、练习和活动演练所需的材料。导师手册往往是内容几倍于学员手册：主要是教学方法的具体说明，具体到在什幺时间段按什幺方式启发学员做什幺动作及在什幺环节要注重什幺问题。往往一位教学经验并不丰富的讲师通过这本傻瓜式的书也能比较顺利地完成教学任务。当然，我们不可能要求所有课程都编写这样的讲议。可参考的是讲师有必要在自己的PPT文档上注记一下自己在哪些步骤应注重些什幺问题：包括要插些什幺案例，讲学员做些什幺活动等。这样就能将注重力不仅放在知识和技能等内容上，更能放在最重要的目标——学员的身上。 误区七：学习动力就是外部驱动 企业内部培训的重要性已得到很多具战略思维的企业高层经营者的重视，然而由于部份基层主管熟悉上的误区及个别员工轻易产生的惰性，练习的执行会碰到一定困难。于是企业治理者设计了很多制度来保证培训的进行：如将练习实绩与工资奖金、转正晋升等结合起来。这些制度无疑对员工的练习实施起到了一定作用，然而它们主要是一种后部的推动，轻易造成“人到心不到”，将练习作为一项不情愿的任务来完成。那幺如何设计工作复杂程度的级差和由此产生对员工技能提升的引力，如何幇助员工做好一个良好的职业生涯规划，更重要的是如何创造一个学以将用、用已所学、尊重个人潜能发挥、团队相互学习的组织制度和氛围则显得非凡重要。 误区八：成效评估就是课时统计 当今许多企业对员工作出了年度受训学时的要求，摩托罗拉也不例外。但假如将练习成效评估的重心放在课时统计上，则会产生本末倒置的效果。成效评估是现代企业培训中最具挑战性的工作，目前大致分四层进行：反应层，如学员调查问卷；知识层，如测试学员，作职能技朮级别鉴定；应用层，如直属主管和内外部客户调查等；结果层，如组织工作绩效评估。无疑第四层是最令人向往的，同时也面临很多困难：技朮和经验要求较高，需要高层支持和多因多果造成的影响等。值的注重的是，随着人们对知识经济治理理论和手法探索的不断深入，知识经济量化治理的趋势已经出现，由此对培训成效的评估的具体化和科学化将产生重要的影响。 影响内部培训的因素 一、人的因素 1、老板、总经理 “大海航行靠舵手”，假如企业的舵手对培训的方向没有一个清醒、正确的判定，那么培训工作就难有实效。这就需要培训主管学会站在企业的角度考虑问题，必须不断同老总沟通，力求在培训的方向、目标、方法等各方面达成共识，得到支持（前提是：培训计划努力做到实效又省钱）。 许多企业内部培训实效差的根源就在于其领导对培训的熟悉存在误区，不能根据自己企业的实际情况指明正确的方向，而是盲目跟风，跟着感觉走。培训主管只能看老板眼色行事，假如老板指的方向错了，培训难有实效就是必然的。 2、各部门主管 培训的员工行为能否改善，很大程度上取决于领导对员工的日常工作要求、指导、激励导向是否同培训内容一致。假如培训时所学内容同直接领导的工作要求、态度等南辕北辙，可想而知员工要么认为培训内容不实用，否则只有辞职走人。这就是为什么很多培训课程不错，但当员工回到工作岗位后没什么良好变化，有时反而出现问题的主要原因之一。这就要求培训主管要同各部门主管进行良好沟通，对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等，力求达成共识。培训后更要多向各部门主管了解情况，充分尊重、听取他们的意见和建议，改进自己的工作，争取他们的深度配合，力求培训内容在工作要求中有所体现，促使员工行为的改善。 3、受训员工 培训要有实效，一定要充分考虑受训员工的实际情况，包括他们的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等，在企业整体发展需求的范围内，尽可能贴近员工个人需求，以员工欢迎的方式、需要的内容、与工作的结合度来设计培训课程。缺乏实效的培训，往往是不顾员工的需求、没有充分考虑与工作的结合度、方式不受员工欢迎等原因造成的。 二、治理体制的因素 培训不是治理工作的配角，培训是各级治理人员日常工作中的重要内容之一。这是要在企业的治理理念和制度（包括工作守册、岗位职责、奖罚激励、人员任用）等方面充分体现和明确规定的。而培训主管的职责是配合各级治理人员做好这项工作。企业没有把培训纳入各级治理工作中，而只把培训当成培训经理负责的辅助工作，没有体现在治理理念和治理制度中。这也是企业培训缺乏实效的一个重要原因。 企业内部培训的前期调查、中间实施、后期跟踪服务以及评估，都必须形成一个合理的流程。没有流程的随意式培训很难达到长期的实效。再有，受训员工在工作中的表现要同奖罚、升迁等企业的激励导向、治理体制结合起来，这样就解决了员工“培训有什么用？”的问题。 三、课程设置及培训讲师因素 1.课程设置 培训要有针对性，为培训而培训，流于形式，只是完成培训任务，是不会有实效。课程设置前要有调查，缺乏员工培训需求调查或一味满足员工意愿制定培训课程都是不合适的。员工有时并不清楚自己需要什么培训或观点太片面，不符和公司整体发展方向，培训是为企业发展服务的，不能只按员工意见进行培训，综合考虑员工培训需求和各岗位工作职责、所需技能的因素来设置适合的课程。课程内容详实、强调使用、案例与工作结合度高。 2、对讲师的要求 首先，讲师要真实了解企业的实际运营情况、工作流程、人员素质以及外部环境和需要解决的问题等。 其次，培训方式可以多样，案例分析、讨论、讲解，工作情景的模拟，轻松的游戏培训，课程讲授，员工工作经验分享，问题讨论，工作协调会议，单独辅导等等。可根据实际情况进行灵活运用，以实效为目的。 单调的理论讲授或太游戏化没有实际内容的培训都缺乏实效。这里要说明，只以课堂气氛、学员反映来评定培训效果，课堂很热闹但培训完了就结束了，员工的行为基本没多大改变的培训同样是无效的。员工课堂满足度高，不等于培训后实际绩效好，一味讨好学员的培训和不顾学员实际情况的培训同样是错误的。 3、请什么讲师合适 企业内部讲师的人选可以多种渠道并举，可以是专业讲师，也可以请某个部门经理或有专长的员工，不同的讲师适合不同的课程。这里要强调，企业要运用好各级治理人员，把他们培养成为讲师型、教练型治理者，这样，企业就有了很多讲师、教练，要害不只是现在他们讲的、教的好不好，更主要的是在企业提倡、培养这种意识和氛围，让传、帮、带成为企业文化的一部分。优秀的教练型治理者就有了成长的环境，才可能培养出更多的培训师型的治理人才。企业内部培训要培养使用好内部讲师。 解决企业内部培训实效的方法 1.培训主管，培训主管要是一专多能的复合型人才，具有全局意识、良好的沟通协调能力，学习能力强，思维灵活，善于发现和解决问题。 2.企业的发展规划和年度发展重点，制定公司未来对人力资源的质量和结构要求，并对比现有人员素质与企业各工作岗位要求之间的差距，从而确定出企业员工的培训方向。 3根据各部门岗位职责，员工访谈、会议、业务跟踪等确定员工应知、应会是什么。并了解员工个人的培训需求。 4. 了解员工主要欠缺什么 1）。是通过其岗位应知应会表来分析员工在岗位知识和技能方面的差距。 2）。是通过绩效差距，分析员工的工作行为和绩效差距所存在的类别及真正原因（是由于知识能力的欠缺，还是因为工作态度不够端正、业务流程不合理、部门之间协调不利或其他原因所致）。 5.员工培训需求进行汇总、排序、分类、分级，按知识、技能、认知、态度，共性还是个性，人员问题还是设备条件问题，分出 优先次序、轻重缓急、精通还是把握等。 6.训需求不等于计划，培训计划还要考虑到企业不同岗位的设置，现有的条件，各部门特点，员工性格等等不同情况来制定。如：共性的知识类、心态类课程，由企业统一培训；必须把握的业务流程、工作中的应知应会等各部门个性课程，由各部门主管负责组织培训；其它的治理类课程由公司组织安排外训。 7.求各部门主管把培训、激励员工作为重要工作内容来对待，真正把员工成长和经营绩效有机结合起来，并将其列入治理人员岗位职责和绩效考核范围。 8.培训时间、方法、形式可以灵活多样，结合企业各部门的实际工作情况而定，以受训者能够接受、结果有效为原则。
什么是分合性猜测法 分合性猜测法是一种先分后合的猜测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行猜测，在此基础上，组织的专门人力资源计划人员再把下属各单位的猜测数进行综合平衡，从中得出（猜测出）整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。 这种方法较能发挥下属各级治理人员在人力资源猜测规划中的作用，但是人事部门或专职人力资源计划人员要给予下属一定的指导作用。这种方法较适用于中、短期的猜测规划。
什么是职业分类 所谓职业分类，是指按一定的规则和标准把一般特征和本质特征相同或相似的社会职业，分成并归纳到一定类别系统中去的过程。 世界上经济发达国家都非常重视职业分类问题的研究，这不仅是形成产业结构概念和进行产业结构、产业组织及产业政策研究的前提，同时也是对劳动者及其劳动进行分类管理、分级管理及系统管理的需要。 职业分类的意义 1、同一性质的工作，往往具有共同的特点和规律。把性质相同的职业归为一类，有助于国家对职工队伍进行分类管理，根据不同的职业特点和工作要求，采取相应的录用、调配、考核、培训、奖惩等管理方法，使管理更具针对性。 2、职业分类给各个职业分别确定了工作责任以及履行职责及完成工作所需要的职业素质，这就为岗位责任制提供了依据。 3、职业分类有助于建立合理的职业结构和职工配制体系。 4、职业分类是对职工进行考核和智力开发的重要依据。考核就是要考查职工能否胜任他所承担的职业工作，考查他是否完成了他应完成的工作任务。这就需要制定出考查标准，对各个职业岗位工作任务的质量、数量提出要求，而这些都是在职业分类的基础上才能加以规定的。职业分类中规定的各个职业岗位的责任和工作人员的从业条件，不仅是考核的基础，同时也是进行培训的重要依据。 职业分类的基本特征 1、产业性特征 一个国家，一个社会，就大的方面可以分为三类产业。第一产业包括农业、林业、牧业和渔业等；第二产业是工业和建筑业，工业中包括采掘业、制造业等等；第三产业是流通和服务业。在传统农业社会，农业人口比重最大；在工业化社会，工业领域中的职业数量和就业人口显著增加；在科学技术高度发达和经济发展迅速的社会，第三产业职业数量和就业人口显著增加。 2、行业性特征 行业是根据生产工作单位所生产的物品或提供服务的不同而划分的，行业主要是按企业、事业单位，机关团体和个体从业人员所从事的生产或其他社会经济活动的性质的同一性来分类的。可以说行业表示了人们所在的工作单位的性质。 3、职位性特征 所谓职位是一定的职权和相应的责任的集合体。职权和责任的统一形成职位的功能，职权和责任是组成职位的两个基本要素；职权相同，责任一致，就是同一职位。在职业分类中的每一种职业都含有职位的特性。比如大学教师这种职业包含有助教、讲师、副教授、教授等职位。再如国家机关公务员包括科级、处级、厅（局）级、省（部）级等职位系列。 4、组群性特征 无论以何种依据来划分职业都带有组群特点。如科学研究人员中包含哲学、社会学、经济学、理学、工学、医学等，再如咨询服务事业包括科技咨询工作者、心理咨询工作者、职业咨询工作者等。 5、时空性特征 随着社会的发展和进步，职业变化迅速，除了弃旧更新外，还有同一种职业的活动内容和方式也发生变化，所以职业的划分带有明显的时代性。从大的方面来说，在职业数量较少的时期，职业与行业是同义语，但现在职业与行业是既有联系又有区别的两个概念，在职业划分中，行业一般作为职业的门类。在空间上职业种类分布有区域、城乡、行业之间或者国别上的差别。 我国职业分类 参照国际标准和方法，1986年，我国国家统计局和国家标准局首次颁布了中华人民共和国国家标准《职业分类与代码》（GB6565-86），并启动了编制国家统一职业分类标准的宏大工程。这次颁布的《职业分类与代码》将全国职业分为8个大类、63个中类、303个小类。1992年，原国家劳动部会同国务院各行业部委组织编制了《中华人民共和国工种分类目录》，这个目录根据管理工作的需要，按照生产劳动的性质和工艺技术的特点，将当时我国近万个工种归并为分属46个大类的4700多个工种，初步建立起行业齐全、层次分明、内容比较完整、结构比较合理的工种分类体系，为进一步做好职业分类工作奠定了坚实基础。 20世纪90年代中期，随着社会主义市场经济体制的逐步建立和科学技术的迅猛发展，我国的社会经济领域发生了重大变革，这对人力资源管理提出了新的要求。为此，国家提出要制定各种职业的资格标准和录用标准，实行学历文凭和职业资格两种证书制度。《中华人民共和国劳动法》中明确规定：“国家确定职业分类，对规定的职业制定职业技能标准，实行职业资格证书制度。”根据社会经济发展的需要，1995年2月，劳动和社会保障部、国家统计局和国家质量技术监督局联合中央各部委共同成立了国家职业分类大典和职业资格工作委员会，组织社会各界上千名专家，经过四年的艰苦努力，于1998年12月编制完成了《中华人民共和国职业分类大典》，并于1999年5月正式颁布实施。 《中华人民共和国职业分类大典》是我国第一部对职业进行科学分类的权威性文献。由于它的编制与国家标准《职业分类与代码》（GB6565-86）的修订同步进行，相互完全兼容，因此，它本身也就代表了国家标准。《中华人民共和国职业分类大典》的重要贡献在于，它在广泛借鉴国际先进经验（特别是《国际标准职业分类》ISCO-88）和深入分析我国社会职业构成的基础上，突破了过去以行业管理机构为主体，以归口部门、单位甚至用工形式来划分职业的传统模式，采用了以从业人员工作性质的同一性作为职业划分标准的新原则，并对各个职业的定义、工作活动的内容和形式、以及工作活动的范围等作了具体描述，体现了职业活动本身固有的社会性、目的性、规范性、稳定性和群体性的特征。《大典》科学地、客观地、全面地反映了当前我国社会的职业构成，填补了我国长期以来在国家统一职业分类领域存在的空白，具有深远的意义和广泛的应用领域。 《中华人民共和国职业分类大典》把我国职业划分为由大到小、由粗到细的四个层次：大类（8个）、中类（66个）、小类（413个）、细类（1838个）。细类为最小类别，亦即职业。8个大类分别是： 第一大类：国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人，其中包括5个中类，16个小类，25个细类； 第二大类：专业技术人员，其中包括14个中类，115个小类，379个细类； 第三大类：办事人员和有关人员，其中包括4个中类，12个小类，45个细类； 第四大类：商业、服务业人员，其中包括8个中类，43个小类，147个细类； 第五大类：农、林、牧、渔、水利业生产人员，其中包括6个中类，30个小类，121个细类； 第六大类：生产、运输设备操作人员及有关人员，其中包括27个中类，195个小类，1119个细类； 第七大类：军人，其中包括1个中类，1个小类，1个细类； 第八大类：不便分类的其他从业人员，其中包括1个中类，1个小类，1个细类。 从职业结构看，职业的分布有三个特点：第一，技术型和技能型职业占主导。占实际职业总量的60.88%的职业分布在“生产、运输设备操作人员及有关人员”这一大类，它们分属我国工业生产的各个主要领域。从这类职业的工作内容分析，其特点是以技术型和技能型操作为主。第二，第三产业职业比重较小，仅占实际职业总量的8%左右。三大产业中的职业分布，以第二产业的职业比重最大。第三，知识型与高新技术型职业较少。现有职业结构中，属于知识型与高新技术型的职业数量不超过总量的3%。 为保证各地劳动力市场使用的职业分类与代码的科学和规范，有利于劳动力市场信息联网，劳动和社会保障部在主持编纂《职业分类大典》的同时，根据重新修订的职业分类国家标准《职业分类与代码》（GB/T6565-1999）和《职业分类大典》，制定了《劳动力市场职业分类与代码（LB501-1999）》，并于2002年进行了修改。新标准《劳动力市场职业分类与代码（LB501-2002）》分为6个大类，56个中类，236个小类，17个细类。
什么是战略人力资源治理 战略人力资源治理，是对外，与企业外部人力资源环境和企业战略适应匹配；对内，企业人力资源治理系统各部分一致的人力资源治理。这一定义是建立在权变观和匹配观的基础上，具体可见表一: 战略人力资源治理模型 根据对战略人力资源治理的界定，我们提出一个战略人力资源治理模型，以更清楚地显示战略人力资源治理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。如下图1所示: 战略人力资源治理模型分析 上面的模型是按四个层次来划分的， 整体是一个自行车轮的外形，轴心是企业目标，最外层是开放的企业外部环境，外部环境既影响企业战略的制定，也决定了企业人力资源环境。 第二层是公司战略层面，它决定了企业的目标，也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次。 第三层面是影响公司战略能否成功的要害部分，对战略实施起支持作用，如人、文化、结构和领导。 第四层面是具体的人力资源战略，也可以说是传统人力资源治理工作的重点区域，这是体现企业内部人力资源系统的层面，既要对公司战略提供支撑，彼此间也要互相配合，无论哪根辐条发生断裂都会影响车轮前进，久而久之会缠住轴心，导致企业目标无法实现或受到损害。 战略人力资源治理就是在这样四个层面间发挥作用，归根结底的目的是实现企业目标。 战略人力资源治理模型的应用 1.根据公司战略确定企业的要害成功要素，也就是影响战略能否成功的核心点。如公司战略要提供非凡的、全面顾客满足的服务。如一家高级酒店，其要害成功要素包括：直接提供全面服务的人、无缺陷服务、声誉、团队合作； 2.公司在结构、人力资源、文化和领导方面的特点，分析这些特点与要害成功要素是否配合。可作出如下表格来帮助分析。其中，一致程度是指相应的人的特点对要害成功要素的影响，正号代表有促进作用，0代表无影响，负号代表阻碍作用，每一纵列代表对一个要害成功要素的影响； 3.主要研究一致程度的衡量结果。先对每一纵列进行分析，假如负号多，说明公司对这一要害成功要素没有好的促进对策，这预示着战略成功将受到相当的阻碍；再对每一组横向特点进行考虑，假如这些特点对应的负号多，说明公司急需对这一系统进行改革，否则对战略实施也有相当大的影响。 4.最后，还要专门对人力资源子部门单独分析，假如在这个区域内符号既有正号也有负号，说明内部存在不一致现象，也要及时修正和调整，综合起来就可以结合公司战略来评价战略人力资源治理工作。
职位解析 材料工程师是指从事材料研发、生产或选择的技术人员。 工作内容 1、负责现场的设备、材料治理； 2、现场供给主管； 3、负责材料采购和设备的验收工作； 4、负责现场设备、材料的招标工作； 5、有效地降低采购成本 。 职位背景、现状和前景 就字面上解释，材料工程跟我们周遭所会碰到的所有物件的根本分子体有关，简而言之，当您看到您四面之环境，可见各种不同之材料，举凡衣食住行之工具，如衣服、鞋子、房子、车子等，皆由多种材料所制成的。各式各样之产品将依需求而有所不同，同样的材料可以组成不同形体的产品，甚至利用不同的环境温度、压力、生产方式可以变化出无限的可能，生活中有许多的材料型态，如金属、陶瓷、高分子、半导体、复合材料、不导体等，材料科学与工程为一混合基础科学及应用工程的学门，无所不在的应用，知识的累积及技术上的突破将有机会改变人类的生活环境。 说了这么多还是没讲到材料工程师的工作领域是什么，它是属于研发工程的范畴，其属于专门领域的项目且又与各个研发阶段都极富关联性，因此工作项目会因公司组织及产品领域而有所不同，它可以是前端研发领头羊，也可以是中段研发串连网络，亦可以是后端研发分析智库，说其如同孙悟空能 72 变也不为过。 从业要求 1、材料相关专业，本科以上学历；2、了解生产工艺需要的各项材料要求；3、熟悉材料供给商及各种购买渠道；4、相关行业工作经验；5、良好的团队合作精神和工作状态。 职位薪酬 材料工程师(全国) ￥3,643 统计自职友集所有职位数据 1500 3000 4500 相关专业 材料、物理化学等专业。 职位贴士 资格认证 推荐资源 著 作 者： 王占国、陈立泉、屠海令主编中国机械工程学会-中国材料研究学会-中国材料工程大典编委会出 版 社： 化学工业出版社书 号： 9787502573140出版日期： 2006-3-1
什么是沟通 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。 沟通的组成 人与人的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个主要因素。 1．输出者 信息的输出者就是信息的来源，他必须充分了解接受者的情况，以选择合适的沟通渠道以利于接受者的理解。要顺利的完成信息的输出，必须对变码（Encoding）和解码（Decoding）两个概念有一个基本的了解。变码是指将想法、熟悉及感觉转化成信息的过程。解码是指信息的接受者将信息转换为自己的想法或感觉。 在从事变码的过程中，注重以下几个方面有利于提高变码的正确性： ·相关性 信息必须与接受者所知道的范围相关联，如此才可能使信息为接受者所了 解。所有信息必须以一种对接受者有意义或有价值的方式传送出去。 ·简明性 尽量将信息转变为最简明的形式，因为越是简明的方式，越可能为接受者 所了解。 ·组织性 将信息组织成有条理的若干重点，可以方便接受者了解及避免接受者承担 过多的负担。 ·重复性 主要是在口语的沟通中，重复强调重点有利于接受者的了解和记忆。 ·集中性 将焦点集中在信息的几个重要层次上，以避免接受者迷失在一堆杂乱无章 的信息之中。在口语沟通中，可凭借非凡的语调、举止、手势或面部表情来表达这些重点。若以文字沟通方式，则可采用划线或强调语气突出内容的重要性。 接受者 接受者是指获得信息的人。接受者必须从事信息解码的工作，即将信息转化为他所能了解的想法和感受。这一过程要受到接受者的经验、知识、才能、个人素质以及对信息输出者的期望等因素的影响。 信息 信息是指在沟通过程中传给接受者（包括口语和非口语）的消息，同样的信息，输出者和接受者可能有着不同的理解，这可能是输出者和接受者的差异造成的，也可能是由于输出者传送了过多的不必要信息。 沟通渠道 企业组织的沟通渠道是信息得以传送的载体，可分为正式或非正式的沟通渠道、向下沟通渠道、向上沟通渠道、水平沟通渠道。 沟通的基本模式 1、语言沟通 语言是人类特有的一种非常好的、有效的沟通方式。语言的沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图形。 口头语言包括我们面对面的谈话、开会议等等。书面语言包括我们的信函、 广告和传真，甚至现在用得很多的E-mail等。图片包括一些幻灯片和电影等，这些都统称为语言的沟通。 在沟通过程中，语言沟通对于信息的传递、思想的传递和情感的传递而言更擅长于传递的是信息。 2、肢体语言的沟通 肢体语言包含得非常丰富，包括我们的动作、表情、眼神。实际上，在我们的声音里也包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话的时候，用什么样的音色去说，用什么样的抑扬顿挫去说等，这都是肢体语言的一部分。 我们说沟通的模式有语言和肢体语言这两种，语言更擅长沟通的是信息，肢体语言更善于沟通的是人与人之间的思想和情感。 沟通的技巧 《哈佛人力资源治理》对沟通技巧介绍了如下模式 ： 1、倾听技巧 倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的重要要害，而它需要相当的耐心与聚精会神。 倾听技巧由4个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。 1)鼓励：促进对方表达的意愿。 2)询问：以探索方式获得更多对方的信息资料。 3)反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思。 4)复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。 2、气氛控制技巧 安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，假如沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。 气氛控制技巧由4个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依靠与觉察。 1)联合：以爱好、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。 2)参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。 3)依靠：创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。 4)觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性。 3、推动技巧 推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。有效运用推动技巧的要害，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。 推动技巧由4个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。 1)回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清楚具体而非侵犯的态度提出。 2)提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。 3)推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。 4)增强 ：利用增强对方出现的正向行为（符合沟通意图的行为）来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。 治理沟通的三大作用 不重视沟通，这是企业治理人员经常犯的一个错误，尤其是在中国企业中。企业治理人员，之所以犯这个错误，是因为他们受儒家文化的等级观念影响太深，认为治理者与被治理者之间不能有太多的平等，没有必要告之被治理者做事的理由。“民可使由之，不可使知之。”片面强调被治理者应无条件地服从，“理解的执行，不理解的也必须执行”。从而认为除了告之对方做什么、做到什么程度之外，再告之其它相关信息都是多余的。更不用说就对方的态度、情感，通过沟通达成理解和认同。 没有充分有效的沟通，下属员工，不知道做事的意义，也不明白做事的价值，因而做事的积极性也就不可能高，创造性也就无法发挥出来。不知道为什么要做这个事，所以他也就不敢在做事的方式上进行创新，做事墨守陈规，按习惯行事，必然效益低下。 相反，假如有比较充分而有效的沟通，在让下属员工明了他所作的工作的目标和意义、价值后，会倍增他们的工作热情和主动性。人们经常用三个石匠打石头的故事说明，工作意义和价值本身对工作者的热情和成效的影响。一个石匠，只是为了打石头而打石头，看不到自己工作的意义，因而感到打石头工作苦不堪言，整天愁眉苦脸，疲惫万分；相反，另一个石匠，知道所打的石头是要用到一个大教堂的建筑上去的，不仅没有感到劳苦，而且一直保持着充沛的精力和高昂热情。他为自己能参与这样一个千秋工程而自豪。 一个希望有所作为的治理人员，假如明了沟通与治理的关系，也就绝不会轻视治理沟通工作。 治理沟通有三大作用 沟通是保证下属员工做好工作的前提。只有通过沟通让下属员工明白了他的工作目标要求、所要承担的责任、完成工作后的个人利益之后，才能确知做什么、做到什么程度，自己选择什么态度去做。 沟通是启发下属员工工作热情和积极性的一个重要方式。主管与下属经常就下属所承担的工作，以及他的工作与整个企业发展的联系进行沟通，下属员工就会受到鼓舞，就会使他感觉到自己受到的尊重和他工作本身的价值。这也就直接给下属带来了自我价值的满足，他们的工作热情和积极性就会自然而然地得到提升。 沟通是下属员工做好工作的一个保障。只有通过沟通，主管才能准确、及时地把握下属员工的工作进展、工作难题，并及时为下属工作中的难题的解决提供支持和帮助。这可有助于他的工作按照要求，及时、高质量地完成，进而保证整个单位、部门，乃至整个企业的工作协调进行。 正是从这个意义上讲，有效的沟通是提高企业组织运行效益的一个重要环节。实现治理沟通规范化，也就是通过把一种高效、科学的沟通技巧和方法作为一种治理人员的具体治理行为规范确立下来，让每个治理人员都遵照执行。 治理沟通规范的基本要求 认为沟通是很简单的事，从而在治理沟通中不愿花精力、投入时间，预备不充分，实施沟通不慎重，必a然不会有良好有效的沟通。 沟通本身就是与他人进行深层交往，并且具有明确的目的，是要通过沟通解决特定的问题。而任何一个沟通对象都是有自己独立的利益和意志的人，投入精力，慎重地实施沟通，还不一定能够达到理解和认同的目的。不慎重对待，这就必然难以获得良好有效的沟通效果。所以，首先要有积极而慎重的态度，并在此基础上，进行认真预备、严厉实施、艺术表达、专心倾听和积极反馈。 认真预备的五个要求。 这是强调在进行特定的治理沟通时，要有充分的预备。其内容包括： 分析确定沟通对象的个人特征，包括利益特征、性格特征、价值特征、人际关系特征等，并把握其可能的态度； 认真预备沟通表达内容，尽可能做到条理清楚、简明扼要、用语通俗易懂，并拟写沟通表达提纲； 选择恰当的沟通方式，即使是选择面对面的沟通，也要事先确定沟通的方式，是直接告知，还是婉言暗示，是正面陈述，还是比喻说明，都要事先进行选择和设计； 事先告之沟通的主题内容，让沟通对象也为沟通做好预备； 在与沟通对象交换意见的基础上，共同确立沟通的时间、时限和地点。 严厉实施的八个要求。 预备工作做充分了，也就为有效的沟通奠定了基础。但要保证沟通的效果，在实施沟通的过程中还必须严厉对待，尤其是要注重避免以下问题的发生： 高高在上，难有平等的心态对待沟通对象； 对沟通对象不尊重、不礼貌； 以冷嘲热讽的语气与沟通对象讲话； 正面反驳对方； 随意打断对方的讲话； 心不在焉地听沟通对象讲话； 过于夸张的手势； 否定对方价值的用词。 艺术表达的11个要求。 所谓表达就是向你的听众阐述你的思想、主张、要求、建议，意在推销你的观念，发表你的见解，提出你的要求。 沟通不是简单地用逻辑分析来说服对方，而是要用沟通对象自己所提供的事实，以及对方不能否认的事实，与对方个人的利益建立起直接的联系，以诱导对方。在这里要绝对避免的问题是，把自己的观点以雄辩的方式强加给对方，让对方感到自己弱智或者输理。 沟通的一个主要作用，就是向沟通对象传达自己的想法和情感。这就决定了表达是沟通的最重要环节，因而使表达方式的选择就显得极度为重要。没有艺术的表达方式，要达到良好有效的沟通结果也是不可能的。 艺术表达的要求如下： 从对方感爱好的话题入手； 从对方可以认同的话开场； 紧紧围绕对方的利益来展开话题； 多提问，诱出对方的想法和态度； 以商讨的口吻向对方传达自己的主张和意见； 以求教、征求对方意见的方式来提出自己的建议； 注重力高度集中，尽可能多地与对方进行目光对接交换； 运用动作适中的身体语言辅助传达信息； 借助有情节的表达，比如讲故事，来阐述自己的观点； 避免过多地使用专业术语； 适当地重复以强调沟通要点。 专心倾听的九个要求。 所谓倾听就是要充分给沟通对象以阐述自己的意见和想法的机会，并设身处地地依照沟通对象表达的思路来思考，找出对方说话的合理性，以充分了解沟通对象，收集自己所不知道的信息，并把沟通对象引导到所要沟通讨论的议题上来，使沟通对象感到自身的价值和所受到的尊重。 大多数人都有一种表达欲望，希望有机会阐述自己的意见、观点和情感。所以，假如你给他一个机会，让他尽情地说出自己想说的话，他们会立即觉得你和蔼可亲、值得依靠。很多人在交往中不能给人留下一个良好的印象，不是因为口才不好，表达不够，而是由于不会倾听，没有耐心地听别人讲话。别人讲话的时候，他们四处环顾、心不在焉，或者强行插话，打断对方的讲话，让对方感到忍无可忍。 治理沟通专心倾听的基本要求如下： 不断向沟通对象传递接纳、信任与尊重信号，或者偶然复述沟通对象讲的话，或者用鼓励、请求的语言激发对方，比如，“您说的非常有价值。”“很好！”“请接着讲。”“你能讲得具体一些吗？”“假如没有这个前提，结果会是什么情况？”“您说的……很有意思。”一方面使沟通对象感觉到的重视，另一方面又让对方把话说透彻。 努力推测沟通对象可能想说的话，有助于更好地理解和体会沟通对象的感情。但不能对沟通对象的的话进行假设之后，就把假设当真，不再认真倾听。尤其要克服自己的偏见，不要受先入为主的心理影响。 保持与沟通对象的眼神接触，但又要避免长时间地盯着沟通对象，否则会使沟通对象感到不安。 端正坐姿，并让身体稍稍前倾，面对沟通对象，在他讲话时，不时地作一些笔记，尤其要注重不要给对方一个无精打采的感觉。 即使忽然有电话打进来，可明确告诉对方过一会儿再打过来。假如电话内容紧急而重要，必须接听时，也要向沟通对象说明原因，表示歉意。 不要东张西望，若有所思。避免跷着二郎腿、双手抱胸、双目仰视天花板，或者斜目睨视这样一些轻易使沟通对象误以为你不耐烦、抗拒或高傲的行为举止。 在倾听过程中，假如没有听清楚，没有理解；或是想得到更多的信息，澄清一些问题，希望沟通对象重复；或者希望使用其它的表述方法，以便于理解；或者想告诉沟通对象你已经理解了他所讲的问题，希望他谈一些其他问题。这可在适当的情况下，直接把自己的想法告知沟通对象。 以热诚、友善的态度倾听，避免任何冷漠、自我优越感、吹毛求疵行为。 要有心理预备听取不同意见，即使沟通对象所说的话伤害了你，也绝不要马上在脸色上、语调上表现出来，至少要让人把话说完。 积极反馈的八个要求。 所谓反馈就是在沟通过程中，对沟通对象所表述的观念、想法和要求给予态度上的回应，让对方明白自己的态度和想法。这种反馈既可以主动寻求，也可以主动给予。在现实中，有些治理人员总是想到要把自己的观点、想法灌输给对方，让对方无条件地接收，往往不寻求对方的反馈，也不对对方的反馈进行分析，调整自己的想法和思路。其结果是沟通的时间花了不少，但却毫无沟通效果，总是沟而不通。 对于一个完整的、有效的沟通来说，仅仅有表达和倾听是不够的，还必须有第三个环节——反馈，即信息的接收者在接收信息后，及时地回应沟通对象，向沟通对象告知自己的理解和意见、态度，以便澄清“表达”和“倾听”过程中可能出现的误解和失真。 治理沟通积极反馈的基本要求如下： 避免在对方情绪激动时反馈自己的意见，尤其当要作一个与对方所寻求的意见不相一致的反馈时。 避免全盘否定性的评价，或者向沟通对象泼冷水，即使要批评下属，也必须先赞扬下属工作中积极的一面，再针对需要改进的地方提出建设性的建议，以让下属能心悦诚服地接受。 使用描述性而不是评价性的语言进行反馈，尤其强调要对事不对人，避免把对事的分析处理变成对人的褒贬。既要使沟通对象明白自己的意见和态度，又要有助于对方行为的改变。 向沟通对象明确表示你将考虑如何采取行动，让对方感觉到这种沟通有立竿见影的效果，以增加沟通对象对你的信任。 站在沟通对象的立场上，针对沟通对象所需要的信息进行反馈。 反馈要表达明确、具体，若有不同意见，要提供实例说明，避免发生正面冲突。 针对沟通对象可以改变的行为进行反馈。 要把反馈的重点放在最重要的问题上，以确保沟通对象的接受和理解。 企业治理沟通规范化 沟通是伴随治理全过程的治理行为，没有有效的沟通，就不可能有有效的治理。治理沟通是企业组织运行效率高低的一个重要影响因素，治理人员要花一半以上的时间进行沟通，但企业治理的很多问题却然是由沟通不充分而起的。这就决定了企业谋求治理效益，实现企业规范化治理必须对治理沟通行为进行规范。 一、治理沟通充分与否的六个检验标准 确立治理沟通充分的标准，也就是对治理沟通的效果进行评估，确定是否存在沟通不充分的问题。这种评估可通过对以下六个问题进行检验来完成： 下属明白他的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作横向关联关系吗？ 你知道你下属的工作能力、工作难题、工作进程、业绩水平、意志要求、个人苦恼、生活困难吗？ 你知道你下属的下属对你下属的评价吗？他们对你下属的工作作风、处事方式、个人品质、领导组织能力满足吗？ 你们同事相互之间明了对方的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作关联关系、工作进程吗？ 存在你下属对你指示的误解吗？ 你对你下属的工作有足够信心吗？ 对上述问题的回答，只要有否定的，就说明存在治理沟通不充分的问题。 二、治理沟通不充分的八个原因 沟通不充分是企业组织运行效益不高的一个非常重要的原因，也是最普遍的原因。而造成沟通不充分的原因主要有以下八个方面： 治理者不懂得治理沟通的基本常识，随意地根据自己的理解来进行沟通。 治理者高高在上，不能把自己摆在与下属平等的地位。 空洞地说教，不能站在对方的立场上思考问题，对方对沟通不感爱好。 想当然地认为下属没有必要知道这些信息。 工作时间安排不当，没有时间进行治理沟通。 不善于倾听，习惯于发号施令。 对下属不信任，即使有沟通，也沟而不通。 认为沟通是很简单的事，没有投入精力进行沟通设计和预备。 三、与上司沟通的基本规范 与上司沟通分为三种情况，接受指示、向上汇报和商讨问题，下面分别就其规范要求作一讨论。 接受指示沟通规范的七个要求。 在进行这种沟通之前，明确与上司确认沟通的时间、地点。 被上司忽然招去接受指示时，要事先问一问要沟通的内容，以便作好思想预备。 认真倾听。 不要担心让上司觉得自己理解能力差，要多发问。以明确有关指示的三个问题：一是指示的目标要求是什么？明白这一问题，才便于后面的行动；二是指示的依据是什？明白了这一问题，才能提高贯彻执行指示的能动性；三是落实这一指示，上司有何思路？明白这一点，才能准确地贯彻执行这个指示。 对上司的指示进行反馈，让上司就重要问题进行澄清和确认。 是接受指示，就必须首先将指示接受下来，避免急于表达自己的观点。即使自己对上司的指示有异义，也不要急于反驳。可待上司把话说完之后，按照上司的思路，以假设的口吻提出异义，让上司思考解答。比如“假如……那该怎么办？”尤其要非凡注重，不要针对上司指示抱怨、发牢骚。 不要在接受指示时与上司进行讨论和争辩，以免因为考虑不周，对问题阐述不清，说服不了上司，反而引起不快。但可以把自己迷惑的问题概括出来，并让上司确认时间、地点，再进行沟通。 向上司汇报沟通规范的五个要求。 汇报的内容要与上司原来的指示、计划和期望相对应，避免文不对题，浪费上司的时间。 从上司的角度来看待工作，关注上司的期望，对于上司所关注的问题，应重点具体进行汇报。 避免单向的汇报，要主动寻求反馈，让上司确认自己所作汇报的内容的理解和把握。 尽可能客观、准确，不要突出个人，自我标榜，以避免引起上司的反感。 对上司做出的工作评价，有不明白之处，必须复述后让上司确认，以获知上司评价的真实意思。 与上司商讨问题沟通规范的六个要求。 表达确切、简明、扼要和完整，有重点。 针对具体的事情进行分析，表达自己的观点和想法，避免针对具体的个人进行评价。 不要把与上司讨论问题当作义务履行，仅仅“我说了”还不行，还必须让上司理解、明白。 避免与上司进行辩论，不要对每个问题都要争出一个是非对错来。 不要在所讨论的问题中加进自己的情绪。 避免把自己的意见强加于上司。 四、水平沟通的三种方式 水平沟通困难的四个原因。 水平沟通也就是同事之间的相互沟通。这种沟通往往比较困难。主要原因有四： 部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强。单位、部门在年底都有一个考核评选问题，这会使这种有业务竞争单位、部门相互猜忌、相互保密，甚至相互敌对。 都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。不能公正看待其它部门工作的价值，总把他人当作自己的配角，一出现问题，马上就把责任推到与自己相关的部门，很少设身处地地站在其他部门的角度思考问题，理解他们的难处。 没有权力的支撑，对双方的沟通能力要求更高。在这种沟通中，无法借助权力，用“大棒”推进沟通，彼此之间只能通过运用沟通技巧，才能达到预期的目的。 总认为自己有道理，沟通对象没理，从而认为沟通没有意义。 退缩型方式的六个特征。 在水平沟通中，一般有三种方式可选择。 首先是退缩型方式，它是一种不敢明确表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念的方式，显得心虚、压抑、愧疚，不能唤起别人的重视，以维护自己的权益的沟通方式。其特点是： 担心拒绝沟通对象的请求，而招致对方不快，不敢把“不”字说出口。 没完没了地抱歉。担心招致一场争辩，破坏了同事间本来不错的关系，致使今后无法和平相处，影响了单位、部门间的协作。 对自己的能力没有足够的信心，尽量采取低姿态，避免引起别人的注目。 说话拐弯抹角、迟疑模糊，旁敲侧击地点出主题，总想让沟通对象主动提出问题，挑明问题的要点。 编制借口，淡化自己行为的真正用意，以避免过分暴露自己，被别人视为卤莽唐突。 过多地自我设限，“我应该”、“我必须”、“我本来”，自己设定服从义务，造成沟通中的地位不平等。 侵略型方式的四个特征。 它是强词夺理，把自己的意志强行加给他人的一种沟通方式。这种沟通方式的特点有： 沟通用语强硬，不给对方留下思考和商量的余地。 认为自己的需要、愿望和意见，比别人的重要。 自以为自己的能力高人一筹，他人不如自己，以一种盛气凌人的态度对待对方。 忽略甚至否定他人的需要、愿望、意见、感受和信念的合理性。 积极型方式的13个特征。 它是在不侵害其他个人和部门利益的前提下，敢于维护自己和本部门的权利，用直接、真诚的态度，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念的一种沟通方式。这种沟通方式是我们在横向沟通上应该选择的方式。其特点要求如下： 首要的是强调真诚、坦率待人，从友好、合作的愿望出发，以大局为重，出于公心，没有不可告人的目的。 敢于坚持原则，捍卫自己最重要的权力和利益，强调必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。 强调任何个人都是值得尊重的，沟通双方有共同目的——把工作做好，并坚信有双赢的解决办法。 在沟通中，多以“我”，“我们部门”作为话语的开头，表明说话者明确的立场和态度。宁肯说“我想改变这个工作程序，你有什么见教？”而不是“我想，假如改变一下这个工作的程序，或许会提升效率，想听听你的意见，并请你裁决。” 使用“在我看来……”“我的意见是……”明确表达自己的见解，但又避免将事情进行非对即错的极端化归类。 不把自己的意见强加于沟通对象，承认人人都有表达不同意见的权力。“我个人认为这样或许更有效。”既表达了自己的意见，给沟通对象提供了解决问题的建议，又给沟通对象留有选择的余地。 提出带有商讨性的建议。“我的报表明天中午交来，会不会给你们的工作带来什么大的不便？” 用“你对这件事有何看法？”这样的方式表达，以主动寻求他人的想法、意见和期望。 直接用表示因果关系的词语，将对问题的解释与对自己意见的阐述区分开，并让对方明确自己说话的思路。 对于不同意见，明确直截地予以表达，并及时说明拒绝的原因。“对不起，这事无法办到。因为……” 说话简明扼要，从不含糊其词，表现出自己的开朗、直率和真诚，使对方能准确抓住要点，明白自己的态度和立场。 避免直接针对对方的意见和态度作强硬的批评，而选择用建议来表达自己的意见和态度。“我认为……或许……” 有不理解、不明确的问题，能直截了当地提出，让对方给予进一步说明。 五、与下属沟通的基本规范 与下属沟通是治理沟通的重要内容，其形式有三，下达指令、听取汇报和商讨问题。能否充分有效地进行这些沟通，会直接影响到企业组织运行的效率。 下达指令沟通规范的八个要求。 下达指令是上对下沟通的一种基本的形式。指令内容，下达的方式、方法不同，可能会有完全不同的效果。因此，下达指令也必须讲究艺术。这种艺术是保证指令下达有效的基础。 自己对指令有明确、全面的界定：指令的具体内涵是什么？为什么下达这一指令？指令的具体要求是什么？由谁监督指令的实施？什么时候对指令的落实情况进行检查？在什么时间和地点验收结果？对指令的实施有什么方向性思路？ 态度平等，用词礼貌。多使用“请”、“我们”等用词向下属下达指令，而避免用“你应当怎么样”、“你只能怎么样”、“组织限制你怎么样”等口气下达指令。 通过激发意愿，让对方自己承诺，主动请缨，避免让下属被动地接受指令，不要以一种绝对不容置疑和不可挑战的组织原则，强制性地下达指令。 让下属充分理解指令的意义和价值，让下属感到所接受任务的光荣，和他能承担这一任务的自我价值。 让下属复述指令要求，确保下属准确无误地理解指令的要点和要求。 明确告知自己能为下属提供的资源和支持。 询问下属落实指令的困难，并指明解决的途径，帮助下属树立信心。 答应下属提出问题和要求，并尽可能给予正面解答。 听取汇报沟通规范的六个要求。 听取下属汇报，是治理沟通中最常见的形式，要保证其有效性，必须遵循以下规范要求： 要有事先的时间、地点的约定，让下属做好充分的预备。 注重倾听，让下属感到自己以及自己所承担的工作为领导所重视，同时在倾听中发现问题。在一般情况下，人们倾向于淡化自己在工作中的失误，尽量把问题缩小，而夸大所取得的成绩。通过倾听可有助于发现下属不愿暴露的问题。 多鼓励少插话，防止下属揣摩着你的倾向后，根据你的倾向，有选择地汇报，致使你不能获得的信息。 对于下属的汇报，要当场做出评价，该肯定的即时予以肯定，该批评的即时给以批评。 恰当地评价下属的工作，但要求以正面肯定为主，并让下属明白没有肯定，也就是有差距的。但评价表述要区分下属个性，分别对待，针对有些死心眼的人，不足之处必须明言。 适时诱导下属，让下属的汇报简明扼要，切中正题。 与下属商讨问题沟通规范的五个要求。 在与下属进行问题商讨，就是增加下属的参与度，从下属那里获取信息，并让下属感到自己受到尊重和信任，以激发其工作主动性和积极性。在企业治理现实中，一些人总认为下属提出的问题幼稚，轻视下属的参与意义；或者认为自己对问题已经有了答案，根本不用与下发商讨什么；或者认为下属要和自己商讨的问题根本就不是下属应当关心的事，不能以诚恳的态度对待。 如何与下属商讨问题？其基本规范有以下几个方面： 充分为商讨问题的沟通作好预备，事先制订好商讨问题的过程计划提纲，防止跑题，以提高沟通效率。 注重多发问，多使用鼓励性的词语，诱导下属讲出自己的真实想法，抓住下属谈话的核心内容和自己想获得的信息。 在商讨问题的过程中，假如下属提出与自己不同的看法，要以尽可能快的速度做出反应，尤其是要从下属的角度思考问题，找出下属意见的合理性，并充分认定其合理性。 不要把自己置身度外，仅仅作下属工作的评价人，而要紧密地把自己的工作业绩与下属工作的成效关联起来，尽可能让下属产生责任感和使命感，畅所欲言地沟通，交换意见。 不要在下属明确问题解答的思路之前做结论，防止把讨论问题变成做指示，要求诱导下属自己通过整理归纳作结论，激发下属的信心和责任感。 六、治理沟通规范化实施操作的五步程序 治理沟通规范化的实施强调要通过对企业各层治理人员的沟通行为进行规范，并制定沟通的行为标准，其具体实施程序如下： 通过培练习习，让治理人员都熟练把握治理沟通的基本要求和技巧； 分析确定每个治理岗位所要完成的治理沟通内容及沟通对象，让每个治理岗位的任职人员明确自己要完成的治理沟通工作，并将这一工作列入岗位工作标准进行考核； 对每一种沟通内容在沟通方式上做出限定，让每个治理岗位的任职人员按照这种沟通方式限定，实施沟通； 对沟通内容和沟通对象进行分类，并分别对表达、倾听和反馈三个沟通环节及其预备情况、实施情况分别制定标准要求； 统一制定治理沟通过程效果记录表，对治理岗位的任职人员所完成的治理沟通工作进行具体地记录。
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