什么是人员毒丸计划 人员毒丸计划是指企业的绝大部分高级管理人员共同签署协议，在企业被以不公平价格并购，并且这些人中有一人在并购后被降职或解聘时，则全部管理人员将集体辞职。 目录 1人员毒丸计划的意义 2相关条目 人员毒丸计划的意义 这一策略不仅保护了目标企业股东的利益，而且会使并购企业慎重考虑并购后更换管理层对企业带来的巨大影响。企业的管理层阵容越强大、越精干，实施这一策略的效果将越明显。当目标企业管理层的价值对并购方无足轻重时，人员毒丸计划也就作用有限。 相关条目 优先股权毒丸计划 负债毒丸计划
什么是人力资源整合 人力资源整合（Human Resource Intayration，简称为HRI）是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，对人力资源的使用达到最优配置，提高组织绩效的过程。 越来越多的研究学者与企业人力资源治理者，日益熟悉到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织人力资源治理工作的绩效，有目的地进行人力资源的整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种治理活动，予以计划、组织、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业核心竞争力。 目录 1并购中人力资源整合的重要性 2并购中人力资源整合的原则 3企业并购的人力资源整合策略 4企业并购中人力资源整合的误区 5企业并购中人力资源整合策略分析 并购中人力资源整合的重要性 彼德·德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在。泰坦鲍姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。由此可见，企业并购能否成功，在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。众所周知，市场经济是竞争经济，市场竞争的核心是人才的竞争。人力资源特别是其中的优秀人才是企业的无形资产和竞争获胜的法宝。谁拥有了优秀的人才，谁就掌握了这笔无价之宝，谁就拥有了市场竞争的主动权。20世纪90年代以来，随着科学技术的飞速发展、产品更新换代速度的不断加快以及企业规模的不断扩大，优秀技术人员、高级管理人员在企业中的地位和作用越来越重要，众多的企业为了留住优秀人才，吸引优秀人才，纷纷提出了各种各样的人才优待政策和诱人的股权激励计划。但如果企业被并购了，上述政策和计划发生了变化，就会造成优秀人才的流失，给并购方带来损失。一份调查报告显示，美国、韩国、新加坡、巴西和中国香港的高级经理中75%以上的人都认为，留住人才是企业并购成功的关键因素。 并购中人力资源整合的原则 在人力资源整合过程中应遵循以下原则： 1.平稳过渡的原则 人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。这如同风险决策一样，若加快节奏，整合一步到位，则效率高，风险大；若稳步推进，减缓速度，则效率较低，确定性较强。一般来说，在风险性与稳定性两种选择中，既不能贪图速度而冒太大风险，也不可过分求稳而节奏过缓。可行的方式应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。 2.积极性优先的原则 企业是人的集合体，企业无人则止。著名经济学家舒尔茨曾说过，当代高收入国家的财富是靠人的能力创造的。一个正常健康的人只运用了其能力的10%。企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。 3.保护人才的原则 人才是人力资源中德才兼备、有创造性、贡献较大的人。善于发现人才，培养人才，合理使用人才和保护人才，是人力资源管理的根本。对于一个并购后的新企业来说，新的经营环境、新的人群构成，可能会使一些人在多种因素的作用下不愿介入其中。在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才的群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。 4.降低成本的原则 人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降低员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。因此，降低人力成本应以人力资源知识结构优化组合为前提。 5.多种方式组合的原则 人力资源整合因企业不同或并购形式、目的、时间、环境与对象不同，有多种方式可供选择。实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。 企业并购的人力资源整合策略 并购是兼并与收购（Merger& Acquisition, M&A的简称，是指在现代企业制度下，一家企业通过获取其他企业部分或全部产权，从而取得对该企业控制的一种投资行为。作为企业成长扩张的重要手段，并购活动通过改变企业的产权分布形式实现资源的重新配置，从而释放出双方企业的更大效率，实现企业的战略发展。这种改变对物质资产是简便易行的，而就企业中最重要也最特殊的资源一一人力资源而言，是最难操作的。两家企业由于产业性质、文化背景和观念、作业程序等方面存在的不同，对被并购或并购企业的组织与员工都会造成较大的影响或冲击。因此，对并购目标企业的人力资源整合要有计划、有策略地进行。 一、人力资源的稳定策略 并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才，人才是企业运转的血液。但是，并购活动会给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定性，现实受到威胁，从而形成沉重的心理负担。因此并购企业如何稳定目标企业的核心人力资源，尽快消除其心理压力，成为人力资源整合的首要问题。 （1）最高层管理人员的选择 如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是，实际情况往往是或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安抚人心的能力。新任的高层管理人员，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定及对待人才的态度、行为均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。 （2）人员沟通 企业并购引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒而产生抗拒心理。最后即使接受这一现实，但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。这种焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理的范围内，为员工提供人力资源方面的资讯：谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员沟通，并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持，努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突，共建新的企业文化，充分发挥整合的效果。 二、人力资源的培训策略 在充分的沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养并购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这一过程以培训的形式进行，既能避免对目标企业员工的冲突，又能实现企业运营效率和并购的构想。 （1）裁员培训 在并购活动中，由于企业战略的重新定位和文化理念的冲突，裁员是不可避免的，关键在于采用何种方式进行才能达到目的而又不影响其他员工的情绪。裁员培训是解决这一矛盾的最佳方式。裁员的对象多是能力平平的冗员和与企业正要塑造的企业文化不相适应的员工，这些人继续留在企业对双方都没有好处，将再也没有成长、发展的机会，还会影响其他人的态度和行为，增加企业的成本。企业以更人情化的方式，根据员工的兴趣、爱好和特长等，为其提供或购买中介机构的培训服务，并给予一定数额的货币补偿，不仅消除了被裁员工的恐惧和担忧，又能使其很快找到更适合其兴趣和发展的工作。裁员不再是组织对个人的残酷无情的抛弃，而让一个人待在一个他不能成长和进步的环境才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”杰克·韦尔奇。这种策略既能发挥优秀人才的能量与作用，又能增强员工的竞争意识与紧迫感，提高企业员工的整体素质。 （2）企业文化整合培训 企业文化是企业中共同的价值观和行为规范，是企业在长期的经营活动中形成的，影响着员工的思维、行为模式。并购企业常常希望将优秀的企业文化传播给目标企业，用优良的作风、整体意识和改革观念等来约束和影响员工，实现软性的和微妙的管理控制。企业文化是企业特有的道德行为规范在群体中的内化，企业文化的整合是群体信念、行为方式的革命，是一个长期的艺术化的过程，是共同经历和体验的结果。培训可以有效地实现这一整合过程。并购企业采用交流培训的方式，一方面将目标企业的员工送到自己企业去切身体会感受自己独特的企业文化，使其在文化的对比中形成强烈地学习、模仿动机；另一方面，评估两企业的文化特质，找出其差距与共容性，派自己企业的优秀员工到目标企业讲授自己企业的价值观和行为方式，并与目标企业员工共同探讨企业应采用的文化模式及企业文化变革的具体实施，吸引员工的广泛参与和支持。培训的过程是企业文化选择与摒弃的过程，实现并购企业对目标企业的文化的传播和嫁接。 三、人力资源的激励策略 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，为有能力的人才提供更好的前景和发展机会。仅留住人才是不够的，这只是前提条件，要引导人才为企业发展作出积极贡献才是整合活动的实质。 （1）企业的前景规划 个人的能力是由意义和兴奋引起的，企业的能量是所有员工能力总和。为转变目标企业的工作的意义并取得员工的忠诚，企业需要一种能够鼓舞员工的前景规划，这个前景规划必须明确地加以表述，并传达给每位员工。当激动人心的前景规划出现时，员工对他们所做的工作感到兴奋，企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情，每天参加工作并努力工作是值得的。汉诺成保险公司的总裁比尔·奥布莱恩说：“我们认识到，人们有一种迫切需要成为某崇高使命组成部分的感觉。”从而，工作中的意义转变成能量，前景规划变成现实。 （2）晋升激励 员工在工作中不再是仅仅为经济利益而奋斗，而是将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展，因此晋升对员工有很大的激励作用。彼德．德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。 （3）股权激励 业总是希望能够获得员工的忠诚，希望员工努力工作积极献身，而对员工来说，这是一种精神理念，这种信念的形成和发生作用是需要现实的物．质载体，股权激励正是实现精神理念到现实操作转变的价值实体。股权激励使员工真正成为企业的主人，与企业的成败兴衰利益相关，在一定意义上讲，员工对企业的忠诚和奉献是对个人利益维护的延伸。当物质利益发生位移后，员工会主动关心企业的战略规划和短期目标实现，积极参与企业的决策和管理，为企业的发展献力献策。员工认股成为重要人员留任的激励措施，对重要的管理人员和核心专业技术人才给予一定数量的股权激励，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。 企业并购的三种人力资源整合策略是密切相关的，人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用这一系统对于企业并购中的人力资源整合实践有着极为重要的现实意义。 企业并购中人力资源整合的误区 翰威特认为，导致企业并购失败的原因很多，其中很重要的一点是：在企业并购的人力资源整合过程中，存在一些误区，以致并购后的人力资源整合不到位，从而最终导致了并购活动的失败。 误区一：只注重资产财务整合不注重人力资源的整合 在并购实践中，许多企业未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑。一份调查报告表明：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。据P?普里切特和D?鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者。而这种现象产生的原因在于：在很多企业并购中，收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心，但是对怎样将双方的人力资源进行有效的整合却考虑欠妥。事实上，被并购公司的优秀人才是一笔巨大的财富，如何通过有效的人力资源整合来保留关键人才是并购成功的关键因素之一。 误区二：人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划 并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口(Transaction Gap)，二是转化缺口(Transition Gap)。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补;而后者需要通过并购整合战略来实现。在并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而没有充分重视并购中的整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。 误区三：整合手段过于单一，忽略对文化的整合 如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的性格，我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。事实上，并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首 ”。美国管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或至少有“文化上的姻缘”。Coopers & Lybrand研究了100家并购失败的公司，发现有85%的首席执行官承认，整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。 可见，文化整合对人力资源整合至关重要，但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。 误区四：没能认识到目标公司核心人员的价值 在并购实践中，很多企业没有充分认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。巴奈特国际公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨询公司的刊物《CIO企业杂志》中这样写道：“如果知识和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。一旦这些资产丢失了(通常是被竞争对手得到了)，就不可能再夺回来。任何一个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。”如果那些富有创造力和创新能力的员工对在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会。那么并购方得到的除了品牌之外，也许只剩一个空壳。 误区五：缺少系统评估和全面留用管理人员和技术人员的计划 诚然，越来越多的并购方开始意识到关键人才留用的重要性，但是目前系统化的评估，和全面的留用方案仍然严重缺失，而是仅仅凭借被并购公司的业主或高层主管的评语，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就草率地作出谁好谁差的判断，并据此作出一些表面化的、不系统的挽留措施。实际上只听取并购方，外部咨询机构或被并购方这三方意见的任何一种来评估被并购公司的人员，都有失颇偏;只有综合这三个方面的意见，才能获取较为完整和客观的信息。并且，在此基础上从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面制定一个全面的人才挽留计划，才有可能有效保持留用人才的积极性和敬业精神。 以上是目前企业并购的人力资源整合过程中的几个常见误区。鉴于人力资源整合在企业并购中的重要意义，我们应该把人力资源整合工作提高到战略的高度，制定全面的人力资源整合策略，在企业并购的整合过程中消除这些误区，从而使企业能够将纸面的协同效应转变为实际1+1>2的业绩增长。 企业并购中人力资源整合策略分析 我们说，协同效应一挖掘，就是一个宝藏。翰威特认为，人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，这就要求并购企业能够在实践中摸索出更好的对策，使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。 策略一：选择科学的整合模式和程序 在整个并购流程中，人力资源的整合举足轻重，人力资源的努力贯穿始终。人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，因此，在整合前需要选择科学的整合模式和程序加以控制。 在尽职调查阶段，主要着力于战略评估，人力资源负债和协同效应评估以及协助谈判，在准备整合阶段，则主要致力于建立项目办公室，制定100天计划和制定改进计划。 策略二：尽早开始，制定周密的整合计划，引入专业中介机构 要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专业中介机构来研究目标企业的文化并与自己企业的相比较，进行事先规划，包括文化整合策略、沟通策略、关键人员的筛选等。 用联想掌门人柳传志的话说，这是一场收益和风险并存的豪赌。从整合之前财经媒体的“密集轰炸”到极尽小心的渐进整合，从如履薄冰的新联想成人礼，到联想用 2007财年第一季度13%的业绩增长的成绩单证明之前“蛇吞象”的悲观论不过是杞人忧天。联想集团董事会主席杨元庆称，联想已经成功完成与IBM个人电脑事业部整合的过渡阶段，“这个并购可以被看作是一个成功的并购”。 无疑这与联想高层从一开始就如此有意识地把人力资源问题重点处理密切相关。2003年，IBM正式聘请美林证券为其在全球范围内搜索买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。 2003 年底，联想开始进行详尽的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问。全面了解IBM的PC业务和整合的可能性。2004年春节后，聘请高盛作为财务顾问。此次交易的中介机构阵容空前。经过一个漫长的谈判过程，联想与IBM在谈判正式展开的阶段就建立了“联合领导小组”，由双方的最高层领导牵头，还包括投资银行及公关顾问。2004年12月8日，联想宣布收购IBM全球pc业务。2005年5月1日，完成全球业务交接。2006年3月，提前实现全球组织整合。 策略三：建立整合领导小组，委派合适的主管人员和保留关键人才 思科CEO钱伯斯曾说：“如果你希望从你的公司购买中获取5－10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人。 ”“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”如果并购造成企业员工的大量流失，那么我们所购买的企业无异于是一个空壳，失去了产生价值的源泉。 从人力资源管理5P模式中可以看出如何“留”住人才是相当重要的一环。公司只有保证员工的“心理契约”不被打破，才能让员工愿意留下并为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能够了解并满足他们的需求与愿望。 并购中的人力资源整合心理契约的概念，是美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)提出的。心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。虽然这不是有形的契约，但却发挥着比有形契约更重要的作用。 策略四：加强员工沟通 在人力资源整合过程中，沟通将起到至关重要的战略性作用。整合中出现的许多误解和对抗，都是由沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工清楚理解并购的动因、目的和作用，了解最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会。 案例分析：思科——关注细节的SWAT小组+“贴心文件夹” 思科(Cisco)公司是并购活动中的积极分子，先后数次横向并购取得成功，进行过颇多反思后的最终心得是一个返朴归真的结论：沟通决定成败。在并购后思科会马上向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。 策略五：文化整合修正精神层次的共同追求 人力之道，文化为本。人力资源部门在整合阶段都有它需要承担的角色。除了项目管理，组织结构和员工安置，领导层的评估和选拔，薪酬福利制度的调整以及与员工的沟通和交流之外，文化整合工作尤为重要。 文化是一个多层次的东西，一个企业的文化，包罗在集体价值体系、信仰、行为规范、理想、迷信以及宗教礼仪之中。它们是激励人们产生效益和效果的源泉。处于球心的核心价值，其引力是无穷大的。文化差异是并购失败的主要原因。我们知道HP和compaq的并购案，最大的麻烦不是技术，不是产品，也不是市场，而是公司文化的融合。 案例分析：联想——谁说大象不能跳舞 郭士纳曾说，谁说大象不能跳舞，文化在其中起了举足轻重的作用。那么也唯有文化才能使联想和大象共舞。 联想在并购IBM的PC事业部后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。这种成熟的整合理念帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模式，加快业务的整合。 联想第一阶段的整合，随着沃德的离去告一段落。文化兼容像一剂灵丹妙药，使联想并没有像许多企业那样，患上“消化不良、人才外流”症，而是从谨慎的形式合并逐步走到了机构和深层次的文化整合。如果说第一阶段的整合联想是在咀嚼，那么从第二阶段开始就到了消化吸收的阶段了。 戴尔前副总裁阿梅里奥的空降接任意味着戴尔狼性文化和IBM老爷文化将在国企色彩很强的联想发生冲撞。 并购中的人力资源整合这三种文化撞击的结果萌生了新联想的核心价值：坦诚，尊重和妥协。 策略六：薪酬激励因“事”制宜，把握要害 在并购的人力资源整合过程中，规范考核和激励机制是难点之一。要进行成功的薪酬制度整合，尊重员工的意愿和需要尤为重要。薪酬激励制度整合项目的完成，保障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行。 案例分析：联想——沟通+讨论使薪酬激励整合软着陆 薪酬激励体系是企业文化和价值观的体现。联想首先必须进行文化整合，但是文化整合的载体是员工，同种工作性质所存在的薪酬体系差异，必将影响新联想企业文化的融合。当融合期的温情开始消退，盈利重新成为重要的经营目标，而业绩成为最重要的考核指标。新联想的绩效考核基本上继承了原联想的考核制度，称为 3P，Priority，Performance和Pay。而薪酬激励则借鉴了一些IBM的薪酬激励机制，形成了新的薪酬激励模型，如图3所示。此外，新联想还推行了员工持股计划和企业年金计划。企业年金计划是一大亮点。2006年7月5日联想宣布和实施企业年金计划，成为第一个在劳动和社会保障部进行备案的企业。 诚然，“薪甘情愿”不失为一种不错的选择。但光靠钱留人更是危险的。对员工来说，一个好的领导，一个好的工作氛围与工作条件乃至发展前景是留人的重要因素之一。而以多元化职业发展计划和其它激励机制(培训、学费报销等)使人才保留方法更加丰富，让“心甘情愿”成为可能。整合以来联想核心员工的低流失率无疑是令人鼓舞的，这是对这些措施的回报。
贷款合同(Loan Contract) 目录 1什么是贷款合同 2贷款合同的内容 3贷款合同的分类 4贷款合同的制定原则 什么是贷款合同 贷款合同是指以金融机构为贷款人，接受借款人的申请向借款人提供贷款，由借款人到期返还贷款本金并支付贷款利息的协议。 贷款合同的内容 1.贷款的用途 借款人应该按照约定的用途使用贷款，不能用于非法目的。贷款合同载明的借款用途不得违反国家限制经营、特许经营以及法律、行政法规明令禁止经营的规定。 明确此项条款，对借款人而言，可以维护自己使用资金的权利；对贷款人而言，可以监督资金的流向，确保资金回笼，控制风险。 对贷款用途加以限制的原因是：首先，如果借款人将贷款用于非法用途，如果违反国家法律、行政法规的禁止性规范，将导致贷款合同无效。即使贷款人在贷款的使用时对此非法目的尚不知情，一旦贷款人知悉此非法目的后，必须阻止借款人继续提款。其次，限制贷款用途是为了保证还款资金的来源。如果贷款不按协议的用途加以运用，借款人可能因经营不当导致丧失还款能力。再者，贷款行内部经营方针可能对发放贷款的行业或部门有限制，政府规则、法令有时也有类似规定。最后，限制贷款的用途还可能因为是涉及第三人的利益，比如在出口信贷项目中，贷款用途就仅限于特定的支付对象。 《贷款通则》还规定了以下对贷款用途的限制： (1) 借款人不得用贷款从事股本权益性投资，国家另有规定的除外； (2) 借款人不得用贷款在有价证券、期货等方面从事投机经营； (3) 除依法取得房地产资格的借款人以外，不得用贷款经营房地产业务；依法取得经营房地产资格的借款人，不得用贷款从事房地产投机； (4) 借款人不得套取贷款用于借贷牟取非法收入。 2. 贷款币种、金额 贷款币种、金额，是贷款合同中的数量条款，是贷款人向借款人提供的具体货币及其数量。这是计算贷款利息的主要依据。 外币的贷款在贷款价格构成等方面存在更为复杂的法律问题，律师应当熟悉，但不属于本指引的讨论范围。 3. 贷款的种类 按贷款人的不同可以分为自营贷款、委托贷款和特定贷款。 (1) 自营贷款指贷款人以合法方式筹集的资金自主发放贷款，其风险由贷款人承担，并由贷款人收回本金和利息。 (2) 委托贷款指贷款人根据委托人确定的贷款对象、用途、金额、期限、利率等代为发放、监督使用并协助收回的贷款。贷款人(受托人)只收取手续费，不承担贷款风险。 (3) 特定贷款指经国务院批准并对贷款可能造成的损失采取相应补救措施后责成国有独资商业银行发放的贷款。国有独资银行指中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行。 按归还期限的不同可分为短期贷款、中期贷款和长期贷款。 (1) 短期贷款指贷款期限在1年以内(含1年)的贷款。短期贷款比较灵活，期限短、流动性强、周转快、需要量大。从金融机构的具体做法看，主要有6个月期、1年期。短期贷款是金融机构最主要的业务之一。 (2) 中期贷款指贷款期限在1年以上(不含1年)5年以下(含5年)的贷款。 (3) 长期贷款指贷款期限在5年(不含5年)以上的贷款。 按贷款的安全保障性可分为信用贷款、担保贷款和票据贴现。 (1) 所谓信用贷款是指借款人完全以自己的信用作为基础，不必提供担保物就可以从银行提取贷款。 (2) 担保贷款指以担保合同作为贷款合同从合同的贷款，包括保证贷款、抵押贷款、质押贷款。保证贷款指按《担保法》规定的保证方式以第三人承诺在借款人不能偿还贷款时，按约定承担一般保证责任或者连带责任而发放的贷款。抵押贷款指按《担保法》规定的抵押方式以借款人或第三人的财产设定抵押发放的贷款。质押贷款指按《担保法》规定的质押方式以借款人或第三人的动产或权利作为质物发放的贷款。 (3) 票据贴现指贷款人以购买借款人未到期商业票据的方式发放的贷款。 上述几种贷款的分类是相互交叉的，一般在贷款合同中的贷款类型会同时涉及上述几种类型。在贷款实践中，直观机械的划分贷款种类并无实质性意义，主要是通过这种区别正确规范贷款行为。 4. 贷款期限 指根据借款人的生产经营周期、现金流量、还款能力和贷款人的资金供给能力由借贷双方共同商议后确定，并在贷款合同中载明。 自营贷款期限最长一般不得超过10年，超过10年应当报中国银行业监管机关备案。票据贴现的贴现期限最长不得超过6个月，贴现期限为从贴现之日起到票据到期日止。 借款人不能按期归还贷款的，应当在贷款到期日之前，向贷款人申请贷款展期。是否展期由贷款人决定。申请保证贷款、抵押贷款、质押贷款展期的，还应当由保证人、抵押人、出质人出具同意的书面证明。已有约定的，按照约定执行。 短期贷款展期期限累计不得超过原贷款期限；中期贷款展期期限累计不得超过原贷款期限的一半；长期贷款展期期限累计不得超过3年。国家另有规定者除外。借款人未申请展期或申请展期未得到批准，其贷款从到期日次日起，转入逾期贷款账户。 5. 贷款利息 贷款人应当按照中国银行业监管机关规定的贷款基准利率允许浮动的上下限，确定每笔贷款利率，并在贷款合同中载明。 短期贷款(期限在1年以下，含1年)，按贷款合同签订日的相应档次的法定贷款利率计息。贷款合同期内，遇利率调整不分段计息。短期贷款按季结息的，每季度末月的20日为结息日；按月结息的，每月的20日为结息日。具体结息方式由借贷双方协商确定。对贷款期内不能按期支付的利息按贷款合同利率按季或按月计收复利，贷款逾期后改按罚息利率计收复利。 中长期贷款(期限在1年以上)利率也可以实行一年一定。贷款(包括贷款合同生效日起1年内应分笔拨付的所有资金)根据贷款合同确定的期限，按贷款合同生效日相应档次的法定贷款利率计息，每满1年后(分笔拨付的以第一笔贷款的发放日为准)，再按当时相应档次的法定贷款利率确定下一年度利率。中长期贷款按季结息，每季度末月20日为结息日。对贷款期内不能按期支付的利息按合同利率按季计收复利，贷款逾期后改按罚息利率计收复利。 票据贴现按贴现日确定的贴现率于贴现时一次性收取利息。 信托贷款利率由委托双方在不超过同期同档次法定贷款利率水平(含浮动)的范围内协商确定；租赁贷款利率按同期同档次法定贷款利率(含浮动)执行。 贷款展期，期限累计计算，累计期限达到新的利率期限档次时，自展期之日起，按展期日挂牌的同档次利率计息；达不到新的期限档次时，按展期日的原档次利率计息。 贷款利息的计算通常“算头不算尾”，即提款日计利，还款日不计利。每年的基础天数固定为360天，以此由年利率计算出日利率。生息天数以实际天数为准。 贷款清偿时，利随本清。 6. 担保条款 对于担保贷款，贷款合同可以设置担保条款，也可以另行签订担保合同。 担保合同是借款合同的从合同。为防止担保的落空，双方可以在贷款合同或担保合同中约定，如果主合同被确认无效，从合同仍然有效。 7. 提款 (1) 贷款合同应规定，借款人提款时应具备的先决条件。 贷款合同并不都是在签字后立即执行提款，有些必须等到合同所规定的某些条件已经具备的时候才能执行提款，甚至在贷款开始执行后，通常还要求在以后每次提款时还要满足进一步的条件。这些条件就是提款的先决条件。先决条件的内容可以因情况的不同而有所不同，一般可以分为两类：一类是涉及贷款合同项下全部义务的先决条件；另一类是涉及每一笔贷款的先决条件。 设定涉及贷款合同项下全部义务的先决条件的目的，是为了使贷款人在收到令人满意的书面证据和有关文件，证实有关贷款合同的一切法律事宜已经安排妥帖，而且他所要求的担保已经得到落实以前，暂时停止承担给予贷款的义务。这对于保障贷款人的利益是十分重要的。这类先决条件通常可能包括： ① 提供借款人的公司营业执照、组织文件，如公司章程等； ② 提供借款人对于借款的一切必要的文件，包括股东大会或董事会的决议、授权委托书等； ③ 按照约定由借款人在贷款人的营业场所开立账户； ④ 提供律师意见书； ⑤ 提供有关的项目协议； ⑥ 办妥约定的担保手续、监管手续等；贷款人经核保确认担保合同的订立是担保人的真实意思的表示； ⑦ 提交提款通知、提款的授权委托书； ⑧ 借款人在签订贷款合同时所作的陈述和保证，在其提取贷款之日仍然保持正确，没有发生任何实质性的不利变化； ⑨ 借款人没有发生任何违约事件，或有可能构成违约的其他事件。 上述可以在合同中约定的提款的先决条件，并非合同成立的条件，而是合同已经成立的前提下借款人在提款时应当具备的条件。只要借款人一旦具备约定条件，贷款人就负有放款之义务。 (2) 贷款合同通常都规定借款人可提取贷款的具体期限，并规定借款人应在提款前若干天通知贷款人。贷款合同一般不规定借款人承担提取贷款的义务，而只是授予借款人在需要资金时有提取贷款的选择权，但如果借款人届时不提取贷款，贷款人通常会要求借款人支付一笔贷款人承诺贷款的费用，以补偿贷款人因所承诺贷款的资金搁置而造成的损失。 (3) 如果贷款人不按贷款合同的规定向借款人发放贷款，借款人可以要求给予损害赔偿，但一般不能要求实际履行。损害赔偿的计算原则是，订约时可合理预见的因违约而自然地引起的损失。 8. 还款 贷款合同对借款人偿还贷款的期限和方式一般都有具体的规定。借款人应当按照贷款合同规定按时足额归还贷款本息。贷款人在短期贷款到期1个星期之前、中长期贷款到期1个月之前，应当向借款人发送还本付息通知单；借款人应当及时筹备资金，按时还本付息。 9. 提前还款 贷款合同中对于该条款一般都有一些限制，规定的较为详尽，主要是因为贷款人为了保证其投资能得到预期的收益。具体内容主要从以下几方面来加以规定： (1) 自愿提前还款，一般适用于经双方协商一致的提前还款，根据情况贷款人可以要求借款人支付一定比例的费用； (2) 强制提前还款，一般适用于因借款人违约或预期违约而实行的违约制裁； (3) 自愿取消授信额度； (4) 特定原因导致的提前还款和取消额度，如为税务、市场紊乱和成本增加等。 10. 陈述与保证 借款人对与借贷有关的事实，包括其法律地位、财务状况、商务活动等是贷款人评估贷款交易安全性和盈利性的基本依据。对借款人上述情况任何不真实、不准确或者不完整的说明，无论是故意还是过失，都会使银行得出错误的结论，做出违反其真实意思的贷款决策。因此，贷款合同中通常会给借款人规定严格的陈述与保证义务，即要求借款人对其法律地位、签约能力和交易的授权、政府审批、诉讼状况、资产状况、财务状况、业务经营情况、项目合同情况、违约情形等多方面内容做出陈述与保证。并且该等陈述与保证不仅要求在贷款合同的签署日做出，通常还要求在提款日重复做出。对于陈述与保证的违反将被视为违约事件，银行会进而宣布贷款提前到期，并强制执行有关担保。 律师应当了解对于评价借款人的企业经济评价指标体系，并可以在合同条款中作出对于借款人的特定的符合中国颁布的财务目标和衡量标准的财务约定。 陈述与保证条款任何不确定的用语，都会造成双方的争议。在合同拟定过程中，双方及双方律师都会尽力将有关问题的表述按有利于本方的用语书写。一般情况下，条款内容的最终确定，取决于借贷供求关系的紧张程度和洽谈人的谈判水平。这一点，也适用于合同其他条款的设置和表述。 11. 违约 贷款合同中的违约可分两类：一类是违反贷款合同本身的约定，如到期不还本付息、不履行约定的义务或对事实的陈述与保证不正确等；另一类是所谓预期违约，即从某种征兆看来，借款人已经丧失履行贷款合同项下的义务的能力。 预期违约主要包括： (1) 交叉违约。信贷风险的形成是一个从萌芽、积累直至发生的渐进过程。在还款期限届满之前，借款人财务商务状况的重大不利变化很有可能影响其履约能力，贷款人除了可以通过约定一般性的违约条款、设定担保等方式来确保债权如期受偿之外，还可以在合同中约定“交叉违约条款”。交叉违约的基本含义是：如果本合同项下的债务人在其他贷款合同项下出现违约，则也视为对本合同的违约。一般来说，债权人都是以当事人未履行其在本合同项下的义务为由，追究债务人的违约责任，但交叉违约条款突破了这一限制，它颇有“先下手为强，后下手遭殃”的味道，即试图赶在借款人其他贷款合同项下的债务出现偿还危机之前采取救济措施，以避免自己处于比其他债权人更糟的处境。此种违约形态在我国现行法上虽无明确规定，但它并不违反合同法的有关法理及法律精神，现行《合同法》中的不安抗辩权可以作为其适用的法理依据。因此，交叉违约条款可以作为约定条款订入合同之中，以使贷款人能够及时全面的掌控借款人的信用水平。 (2) 借款人丧失清偿能力。凡借款人经司法程序宣告破产或无清偿能力，或明示无力清偿到期债务，或向债权人让与财产或提出让与财产的建议，即视为违约事件。这是一项警报性的违约事件，因为当借款人丧失清偿能力后，如果无法摆脱困境，就不可避免地会违反贷款合同的约定。 (3) 借款人的状况发生了其他的重大不利变化。由于违约条款是用于应付事先没有预料到的情况，既然从贷款人角度事先无法预料，也就无法穷尽，因此，从贷款人方面来说，就需要这样一个兜底性的保护条款，以保护其利益。在违约条款中一般规定，不论是由于什么原因引起的，也不问是借款人自愿的或者是非自愿的，或者是由于法院的命令或法律、规章的规定所造成的，都应视为违约。这样规定的目的是防止借款人主张违约的发生是由于不可抗力造成的，借此解脱其对违约所应承担的责任。鉴于上述原因，贷款人应在贷款合同中争取约定，借款人有下列情形之一，贷款人有权单方决定停止支付借款人尚未使用的贷款，并提前收回部分或全部贷款本息： ① 提供虚假材料或隐瞒重要经营财务事实的； ② 未经贷款人同意擅自改变贷款原定用途，挪用贷款或用贷款从事非法、违规交易的； ③ 利用与关联方之间的虚假合同，以无实际贸易背景的应收票据、应收账款等债权到银行贴现或质押，套取贷款人资金或授信的； ④ 拒绝接受贷款人对其贷款使用情况和有关经营财务活动监督和检查的； ⑤ 出现重大兼并、收购重组等情况，贷款人认为可能影响到贷款安全的； ⑥ 通过关联交易，有意逃废贷款人债权的。 12. 协议管辖 双方协商一致，可以按照《合同法》的规定，对于因本合同提起的诉讼约定管辖法院。 13. 合同的生效条件 在贷款合同中，可以约定该合同的生效条件。例如担保文件的取得、担保合同的签订、抵押登记的办理、质物的交付、公证书的出具等。 14. 对于合同中出现的一些术语，应当在附则中作出双方一致认可的定义。 贷款合同的分类 贷款合同分为格式合同和非格式合同两种。其中，格式合同是指银行业金融机构根据业务管理要求，针对某项业务制定的在机构内部普通使用的统一的、标准的格式。 贷款合同的制定原则 不冲突原则 适宜相容原则 维权原则 完备性原则
什么是公益性广告促销策略 所谓公益性广告促销策略指企业通过关心社会公益活动进行广告促销的策略。它把广告活动与公益活动结合起来，诱导人们关注社会，关心公众福利，具有正确的导向价值，因此深受消费者的欢迎。 公益性广告促销策略的形式 公益性广告促销策略的形式很多，如企业可以捐款捐物赞助公益事业，并发布广告扩大影响，如对老弱病残者、孤儿、受灾民众、办学等赞助；还可以对社会有较大影响的活动，如展销会开幕、工程落成、企业开张等祝贺；企业可以依据商品销售需要，举办诸如烹调技术、服装裁剪、卫生用品常识等免费专题讲座，实质上也起广告作用。 公益性广告促销策略的特点 公益性广告促销策略具有以下特点： 1．以关系、赞助公益活动为发布广告的手段； 2．以赢得消费者的好感为目标，借以争取民心、赢取广大群众好感为目标； 3．有利于树立企业的知名度和信任度。 相关条目 馈赠性广告促销策略 文娱性广告促销策略 中奖性广告促销策略
什么是产权重组 所谓产权重组，是指在社会化再生产过程中企业产权的重新组合以及由此而引起的企业组织结构的调整和企业组织形式的创新过程。 产权重组的目的是确定合理的资本结构，合理利用不同性质的资本来源，促使企业价值和所有者价值最大化，确保资本保值增值目标实现。进行企业产权重组，关键在于搞好产权界定和股权设置。 目录 1产权重组的内容 2产权重组的优点 3产权重组的方式 产权重组的内容 产权重组包括两个方面： ①产权结构的重新分配； ②在产权结构既定的条件下，对产权进行量的调整。 产权重组的优点 产权重组的最大优点在于： （1）能够盘活存量资产，引导处于长线的、闲置的和无效益的资产流向急需的部门； （2）让效益好的、竞争力强的企业兼并效益差、竞争力弱的企业，使国有企业转变为产权可以在不同经济主体间交易和转移的市场行为主体。 产权重组的方式 企业产权重组主要有四种方式： 一是出售小或弱的企业以补充大或强的企业发展资金的不足。这类方式适用于基础性、主导性和支柱企业； 二是通过兼并、租赁承包和联合等，实现大或强的企业与小或弱的企业资产融合、重组，这类方式适用于竞争性行业的企业； 三是将现有的优质资产的企业重组上市，吸收社会公共股； 四是吸收外部投资主体利用合资、股份制、托管、租赁包等方式实现企业产权的重组。 产权重组的这几种方式实际上体现了资本扩张的三个层次： （1）企业内部的资本积累，即企业所有者对本企业进行资本的再投入，如利用企业收回的利润对企业进行追加投资等等； （2）吸收企业外部的资金，采用借贷、合资、股份制、组建上市公司等办法，增大企业可控制的经营性资本，比如企业可以吸收外部法人入股、内部职工及其经营者入股，或将法人、银行与企业之间的债券转变为股权等等； （3）以企业自身资本投资于其它企业，采用合资、控股、参股等方式兼并外部企业达到资本扩张的目的。
什么是产权流动 所谓产权流动是指产权标的物在不同产权主体间的动态转移。过产权的流动可以实现企业资产的重新分配和重新组合即产权重组。 目录 1产权流动的形式 2相关条目 产权流动的形式 产权流动有八种形式： 1、企业兼并； 兼并是指通过产权的有偿转让，把其他企业并入本企业或企业集团中，使被兼并的企业失去法人资格或改变法人实体的经济行为。通常是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权、使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。兼并是合并的形式之一，等同于我国《公司法》中的吸收合并，指一个公司吸收其他公司而存续，被吸收公司解散。 2、企业联合； 企业联合，是指两个或两上以上生产经营单位在全部或部分联合生产或联合经营的基础上结成的一种经济组织。 3、承包； “承包”准确的说应是“承包经营管理”，是指企业与承包者间订立承包经营合同，将企业的“经营管理权”全部或部分在一定期限内交给承包者，由承包者对企业进行经营管理，并承担经营风险及获取企业收益的行为。 4、租赁； 租赁，是指在约定的期间内，出租人将资产使用权让与承租人，以获取租金的协议。 在租赁的经济行为中，出租人将自己所拥有的某种物品交与承租人使用，承租人由此获得在一段时期内使用该物品的权利，但物品的所有权仍保留在出租人手中。承租人为其所获得的使用权需向出租人支付一定的费用(租金)。 5、企业股份转让； 股份转让是指股份的持有人和受让人之间达成协议，持有人自愿将自己所持有的股份以一定的价格转让给受让人，受让人支付价金的行为。 6、企业或行政事业单位资产转让； 所谓资产转让，是指资产所有者为更有效地使用其资产而对部分资产进行调剂处理等经营管理活动。 7、企业或行政事业单位产权、资产拍卖；； 企业拍卖是指通过产权交易市场对企业资产依法进行交易的行为 8、企业合并。 企业合并，是指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。企业合并分为同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并。 通过合并，合并前的多家企业的财产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。企业合并是资本集中从而市场集中的基本形式。在日本以及欧美国家，企业合并只要不带来垄断弊端，就被视为合理，甚至受到政府政策的鼓励，但可能导致垄断的企业合并，会受到反垄断政策的干预。 相关条目 产权交易 产权重组
什么是短期广告战略 短期广告是一年内按季度、月份所实施的广告。它是广告公关主管制定广告战略的重点。所谓短期广告战略，是指在有限的市场上，较短的时间内推销某一产品的广告战略。 短期广告战略的优势[1] 新产品刚投入市场时，要对准目标市场进行短期突击性的广告宣传。它有利于集中优势抢占上风，在短期内迅速造成浩大声势，扩大广告影响，收到迅速提高商品销售额的效果。 短期广告战略的适用性[1] 一般说来，短期广告战略适用于新产品或时令性较强的产品。 如季节性较强的电风扇、羽绒服、取暖器等商品就要根据商品随季节变化的规律，适时开展短期广告宣传活动。过早会造成广告费用浪费，过迟则延误时机而直接影响商品的销售。最好在销售旺季来临之前就逐步推出广告，为旺季销售作好信息准备和心理准备。一旦销售旺季到来，广告宣传就迅速推向高潮。旺季一过，广告活动就可以结束。 案例[1] 如美国野马牌汽车在上市之前，就集中进行短期的“轰炸性”广告宣传，在该车上市前的一周内，广告主通过电视台的“黄金时间”与各大报的重要版面，以铺天盖地般的广告宣传告知消费者野马牌汽车即将上市，收到了很好的促销效果。 相关条目 长期广告战略 中期广告战略 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 王晓煜.《广告策划》第四章 第3节广告战略设计
什么是国际收支表 国际收支表,可以分狭义及广义的定义两种:狭义的定义是指一国在特定期间的对外收支情况,至于广义的定义则可根据1977年国际货币基金会对国际收支的如下定义:某一国居民与其它国家的居民之间,所进行的各种经济交易有系统的纪录,称为国际收支表或国际交易帐。 如会计的资产负债表上有资产、负债及股东权益等分项情况一样,国际收支表的内容也有分类,主要为三大项目:第一为经常帐,第二为资本帐,第三为官方准备帐。余额项目包括贸易余额(Trade Balance)、经常帐余额(Balance on Currency)、基本余额(Basic Balance)、净流动性余额(Net Liquidity)、总余额(Overall Bal- ance)。 国际收支的经济失衡是指经常帐与资本帐的总和不等于零,当总和大于零时;称为顺差;当总和小于零时,称为逆差。从经济观点来看国际收支平衡,当经常帐与资本帐的总和大于零时,表示一国外汇的总收入大于总支出,其国内的外汇供给增加,因此外汇兑该国货币的汇率将贬值,也就是说该国货币将升值。 假设世界只有甲、乙两国,两国货币的汇兑比例为一比一,一个的经常帐只有「货品」一项,资本帐只有「债券投资」一项。如果说,甲国人民自乙国购买的货品以及甲国国民投资乙国债券总金额,大于乙国国民自甲国购买的货品以及乙国国民投资甲国债券的总金额,这时甲国的总支出大于总收入其国际收支便了逆差(乙国的国际收支则为顺差)而处在「平衡」的状态。在外汇市场上,因为对乙国货币需求较大,所以乙国货币的价格将高于甲国的货币。也就是说,乙国的货币升值,甲国的货币贬值:一单位的乙国货币能兑换更多的甲国货币。 由以上的例子可以了解,一个的国际收支如果出现逆差,则该国货币将会贬值:相反地,如果一国的国际收支出现顺差,则该国货币将会升值。
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