什么是环式沟通 环式沟通也称圆周式沟通，类似链式沟通，但信息链首尾相连形成封闭的信息沟通的环。这种组织内部的信息沟通是指不同成员之间依次联络沟通。 这种模式结构可能产生于一个多层次的组织系统之中。第一级主管人员对第二级建立纵向联系。第二级主管人员与底层建立联系，基层工作人员与基层主管人员之间建立横向的沟通联系。该种沟通模式能提高团队成员的士气，即大家都感到满意。 环式沟通的网络 环式沟通的沟通成员相互基于平等的沟通地位，与周边的成员互动与沟通，且沟通过程中没有任何一方主控讯息的传送与回馈[1]。 此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。 环式沟通的优缺点[2] 1、优点是：组织内民主气氛较浓，团体的成员具有一定的满意度，横向沟通一般使团体士气高昂。 2、缺点是：组织的集中化程度和领导人的预测程度较低，沟通速度较慢，信息易于分散，往往难以形成中心。 如果在组织中需要创造出一种高昂士气来实现组织目标，同时追求创新和协作，加强组织中的决策机构、咨询机构、科研开发机构以及小规模独立工作群体，采用环式沟通是一种行之有效的措施。 相关条目 链式沟通 轮式沟通 Y式沟通 全通道式沟通 参考文献 ↑ 秦启文,黄希庭.《公共关系心理学》[M].华东师范大学出版社,2002-12-1 ↑ 张一纯.《组织行为学》[M].清华大学出版社,2006
什么是现金流量权 现金流量权(所有权)指的是最终控制人参与企业现金流分配的权力，是所有权的直接体现，采用控制链上各个控制环节的持股比例的乘积计量。现金流量权比例用以度量抑制最终控制人侵害激励的可能性。 目录 1 参考文献 参考文献 ↑ 杜兴强等著.公司治理生态与会计信息产权博弈研究.ISBN:F276.6.中国财政经济出版社,2006
什么是独立董事制度 独立董事制度是指在董事会中设立独立董事、以形成权力制衡与监督的一种制度。 独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。独立董事对上市公司及全体股东负责。 目录 1独立董事制度的作用 2独立董事制度的起源 3独立董事制度设计的理论依据 独立董事制度的作用 独立董事制度在以美国为首的一些西方国家被证明是一种行之有效、并被广泛采用的制度。一般而言，独立董事制度有利于改进公司治理结构，提升公司质量；有利于加强公司的专业化运作，提高董事会决策的科学性；有利于强化董事会的制衡机制，保护中小投资者的权益；有利于增加上市公司信息披露的透明度，督促上市公司规范运作。 独立董事制度的起源 独立董事制度最早起源于20世纪30年代，1940年美国颁布的《投资公司法》是其产生的标志。该法规定，投资公司的董事会成员中应该有不少于40%的独立人士。其制度设计目的也在于防止控制股东及管理层的内部控制，损害公司整体利益。70年代“水门事件”以后，许多著名公司的董事卷入行贿丑闻，公众对公司管理层的不信任感加剧，纷纷要求改革公司治理结构。1976年美国证监会批准了一条新的法例，要求国内每家上市公司在不迟于1978年6月30日以前设立并维持一个专门的独立董事组成的审计委员会。由此独立董事制度逐步发展成为英美公司治理结构的重要组成部分。据科恩—费瑞国际公司2000年5月份发布的研究报告显示，美国公司1000强中，董事会的年均规模为11人，其中内部董事2人，占18.2%，独立董事9人，占81.1%。另外，据经合组织(OECO)的1999年世界主要企业统计指标的国际比较报告，各国独立董事占董事会成员的比例为：英国34%，法国29%，美国62%。独立董事制度的迅速发展，被誉为独立董事制度革命。 独立董事制度设计的理论依据 1、代理成本理论 企业发展壮大以后，必然面临企业所有权与经营权的分离，如何保证经营者不会背离所有者的目标，减小企业的代理风险，控制代理成本，成为公司治理中一个非常重要的问题。该理论认为，代理成本的降低，必然要求提高经营管理层的效率，同时又必须防止内部人控制问题，所以希望通过创设独立董事制度来改变经营者决策权力的结构，达到监督、制衡的作用，从而保证经营者不会背离所有者的目标，促进代理与委托双方利益的一致，提高运营效益。其理论着眼点在于改革经营管理层权力配置结构来促进经营管理层的安全有效运作，从而减少代理成本。亦言之，以最小的投入得到最大的产出。这种理论最大的特点是从企业法人的盈利性的根本目的出发，推演出优化管理层权力配置的必要性，得出对独立董事制度创设必要性的结论。 2、董事会职能分化理论 在一元制的公司治理结构中，监事会的缺省而使董事会承载了自我监督的职能，在任何一种权力配置结构中，自我监督总是最为弱化的。所以必须在分工上要求有专门的董事承担监督之责，以达到内部权力制衡的目的。这种董事会内部职能分化的必需性，为独立董事制度的创设提供了理论根源。该理论认为，监事会的缺省导致监督职能的缺位，从而应该从董事会中分化出部分董事补位。这种理论蕴含了一个既定的前提，那就是企业经营管理层必须通过权力配置平衡才能高效运作。其实，从这个角度上讲，职能分化理论和代理成本理论并没有实质的区别，都是致力于改革公司权力结构配置，使这种结构更加稳定、高效、安全，从而为企业带来更好的经营效益。两者区别只是在于代理成本理论更加抽象，视野起点相对较高，而职能分化理论更加注重公司治理运行中的现实需求性。 我国现行《公司法》创制时，主要是借鉴了日本的立法模式，并没有考虑到独立董事制度。1999年国家经贸委与中国证监会联合发布的《关于进一步促进境外上市公司规范运作和深化改革的意见》要求在境外上市公司中设立独立董事制度；《上市公司章程指引》对于境内上市公司的独立董事则是采取了许可的态度，而并非鼓励的态度。2001年8月中国证监会发布了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，强制要求所有上市公司必须按照《意见》规定，建立独立董事制度；同时，2004年9月中国证监会发布了《关于加强社会公众股股东权益保护的若干规定》，进一步肯定并完善了独立董事制度，正在修改的《公司法》，草案中也明确规定了建立独立董事制度。由此可见，独立董事这种舶来品，正一步一步走入我国公司法人治理结构体系之中。
什么是电视贴片广告 电视贴片广告是指将广告随着电视剧在各电视台热播的广告形式，包括片头和片尾。 贴片广告也叫随片广告，具有强指向性、强到达型、强印象型等其它广告发布媒体无法媲美的优势。 电视贴片广告的业务分类 （1）全程贴片； （2）指定剧集； （3）指定区域； （4）指定时间。 电视贴片广告的弊端[1] 电视随片广告作为一种新的电视媒体发布形式，凭借其价格低、覆盖面广的特点，迅速成为客户电视媒体投放的选择之一，由于随片广告能够为客户有效节省广告费用，目前已经成了众多中小客户投放广告的重要方式。 但，随着媒介环境的不断变化，在广告客户的广告费用支出越来越理性的时候，随片广告的弊端也逐渐暴露出来，具体说来，随片广告主要有如下弊病： 1、电视剧好坏的影响较大，投资收视率低的电视剧，客户损失较大。 随片广告受电视剧好坏的影响较大，随片广告的收视率和广告到达率很难预估，如果广告商选择了收视率较低的随片广告，广告的收视率不能达到理想的水平，往往会影响广告目标的实现，并丧失广告宣传的最好时机，对客户造成较大损失。 2、随片广告受发行商的实力影响较大，发行方的实力直接关系到跟片广告的覆盖和播出。 究竟随片广告跟片的电视剧能覆盖多少地市，究竟随片广告能否在电视剧中真正播出——这往往与随片广告发行商的实力息息相关。 实际上，随片广告发行商的宣传泡沫严重，影视公司在介绍随片广告的播出范围时，都是先拍胸脯信口雌黄，往往一开口就是能在河南十八家电视台播放，但电视台就那么多的时间，而且，目前国内很少有能够全面监播十七家地市电视广告的部门，所以，实际播出频道究竟有多少，许多连影视公司自身都没把握了解到,广告效果很难预估。 3、从目标市场和目标人群的角度考虑，因为随片广告实际播出的地区有很大不确定性，不能保证17个地市同步播出，随片广告实际覆盖的市场和人群也无从把握，与销售严重脱节，不能满足客户对市场配合、对广告控制的要求，无法形成集中的广告效应。 企业选择随片广告形式目的之一就在于17地市能够同步播出，能够有效的形成广告投放的规模效应，对销售产生推动。但是电视剧在实际的播放中，各个电视台根本无法不能保证同一电视剧、同一时间、同步播出，随片广告实际播出的地区和时间有很大的不确定性。对于大多数广告主而言，由于无法了解广告投放的具体时间，导致错过销售的黄金时间，一些市场活动的配合也无法与广告形成规模效应。 4、随片广告是一种遍地开花、满天撒盐式的投放方式，缺乏针对性，不能对重点市场进行有效支持不能保证有效针对目标人群进行广告宣传。 市场操作中，20/80法则是一条重要的原则，20％的重点市场往往会产生80％的销售量，因此，广告也应该遵循20/80法则，对重点市场进行重点支持。但是，随片广告“遍地开花、满天撒盐”式的投放方式，缺乏针对性，明显背离了对重点市场重点支持的原则。 5、从销售的时间成本角度考虑，由于随片广告各地播出时间不一致，地市随片广告播出周期太长，一部片子播出的周期甚至长达半年，导致广告主的广告支持错过营销黄金时间。 随片广告在地市的播放，时间跨度往往很大，一部片子如果在河南17地市全部播完，前后相差从几周、几月甚至能长达一年不等，而且，有的电视剧可能永远不会在18地市全部播完。由于随片广告的投放不能保证17个地市同步播出，不能满足客户对市场配合，往往使客户丧失宝贵的销售时机，这种结果是，随片广告省出的钱与可能产生的效益相比完全不值一提。 6、从有效广告频次的角度考虑，随片广告对针终端销售的拉升实际影响不大，每天2次的广告投放频次太低，在地市广告泛滥的环境中，往往被淹没其中，根本无法对消费者形成冲击广告。 二三级市场的电视广告投放，往往以直接拉动终端销售作为重点目标，这就要求广告主必须通过最多的渠道传递最多的产品和销售信息，使消费者与广告能够全面接触——只有在地市多时段、高频次的投放，才是最大限度的提高观众广告接触度的有效方式，因此，从有效广告频次的角度考虑，随片广告在对针终端销售的拉升实际影响不大，每天2次的广告投放频次类似于“挠痒痒”，在地市广告泛滥的环境中，往往被淹没其中，根本无法影响消费者的购买行为。 7、从品牌角度考虑，地市随片广告环境太差。因此，随片广告置身其中，不仅不利于品牌的传播，甚至会有损品牌的形象。 地市电视台广告最大的特点就是广告大部分是当地广告，随着农业的季节性农药、化肥等农业广告充斥大量广告时间，同时医药治疗广告及商店饭店等广告集中在黄金时间播放。目前，各地市电视台的非品牌类客户已经占据客户总量的90%，少量的随片广告客户被大量制作粗劣、创意粗俗的性病、牛皮癣、肝病专科、整形美容等医疗产品和服务以及种子、化肥等广告包围，广告传播效果大打折扣。 8、从广告播出位置分析，随片广告位置被人为破坏，紧贴电视剧的位置往往被调成实际上的剧前广告位置。 由于随片广告是地市电视台与发行商妥协而产生的“怪胎”，形象的比喻是过继来的“养子”，地市电视台为了自身利益，往往人为破坏随片广告位置。 本来随片广告吸引客户很关键的地方在于其位置，即在正式电视剧开始之前，序幕之后。但在实际的运作之中，各地电视台往往把正常随片广告的最好位置人为掐断，紧贴电视剧的位置往往被调成实际上的剧前广告位置，而剧前广告条数较多，广告环境极差，置身于大量的性病、牛皮癣、整形美容等专题广告中间，导致实际广告投放效果大相径庭！ 9、从广告监播角度考虑，随片广告不能有效监播，而随片广告发行商往往拿“鸡毛”当令牌，出虚假证明欺骗广告主，实际偷播漏播严重。 据了解，现在国内的电视广告一般都是靠央视索福瑞、AC尼尔森的监测中心，以及一、两家比较大的市场研究公司进行跟踪的。但这几家单位能监测到的电视台大概只有130 家左右（频道大概有200 个左右），而其他电视台的播出情况除了电视台本身之外，对于不明情况的商家，真是由不得你不信，这三、四成“水份”，也由不得你不喝。 由于不能有效监播，随片广告发行商往往拿“鸡毛”当令牌，出虚假证明欺骗广告主，实际偷播漏播严重。 对于影视公司来说，摆明“诈骗”的事情当然不会去做了。他能说到几百家，自然有他的道理，因为他有一根令牌——电视台的“回执单”。而据了解，这回执单并不是电视台对广告播出的什么证明，只不过是电视台在审完片子之后，给影视公司的一种答复，说明了准备什么时候播出该片。至于实际该片的播出情况、其中广告的内容，广告播出的时间长短，连影视公司都无从得知。而这回执单也正是影视公司向客户证明“广告播出”的“有力”证明。总而言之，商家你想不受骗，你就求神保佑电视台“平安无事”，否则，也不关我事，反正回执单在此。 10、从性价比的角度考虑，实际价格并不低。 费用低一度成为随片广告最大的“卖点”，也成为吸引客户的最有利“武器”，它的实际费用真的那么便宜么？我们以最常见的20集电视剧15秒的随片，按投放18个地市计算，全年费用达140多万，而随片往往不可能长期均匀排满全年，仅短短10天的广告能起到什么效果不言而喻。 参考文献 ↑ 火页心离博客网.电视剧贴片广告十大弊病
什么是独立法人 独立法人是指依法在工商部门登记的拥有企业独立法人营业执照的经济组织。 理论上“独立法人资格”的要件关键在于具备独立的民事行为能力，能够独立承担民事责任。 独立法人的单位可以包括: a.国家机关 国家机关法人依据《组织法》规定的机构设置程序经各级人民代表大会批准产生，履行职能时，不需证书类法人凭证； b.事业单位 事业单位法人依据《事业单位登记管理暂行条例》及其他有关法律法规，经事业单位登记管理机关登记或备案，完成获取法人资格的法定程序，开展活动时，需有《事业单位法人证书》作为法人身份的合法凭证； C.社团法人 依据《社会团体登记管理条例》，经社会团体登记管理机关登记，完成获取法人资格的法定程序，开展活动时，需有《社会团体法人证书》作为法人身份的合法凭证； D.企业法人 依据《企业法人登记管理条例》和《公司法》等有关法律法规，经工商行政管理机关登记注册，完成获取法人资格的法定程序，开展活动时，需有工商行政管理机关颁发的《企业法人营业执照》，作为法人身份的合法凭证。 相比较而言，我国的事业单位法人难以等同于国外法人中的哪一种，若从法人举办目的、举办主体、活动范围等方面分析，事业单位法人类似于国外的公法人或公益社团法人。 需要特别注意的是，企业法人子公司是具备独立的法人资格的；但如果只是家分公司，则不具备独立的法人资格。这点要严格进行区分！单位的具体性质可以依据该单位的〈企业法人营业执照〉或者〈事业单位法人证书》予以最终确定！
什么是相对控股 相对控股是指在企业的全部实收资本中，某经济成分的出资人拥有的实收资本(股本)所占的比例虽未大于50%，但根据协议规定拥有企业的实际控制权(协议控股)；或者相对大于其他任何一种经济成分的出资人所占比例(相对控股)。 目录 1监督机制下相对控股模式与公司业绩分析 2相关条目 监督机制下相对控股模式与公司业绩分析 在相对控股模式下,对代理人的监督比较有效,因为此时不但第一大股东有动力监督经营者和管理公司,其他大股东由于占有较高的比例,也承担着巨大的资金风险,因此不会像小股东一样产生搭便车的动机,会积极参与公司事务。另外,在相对控股模式下,控股股东的控制权比较明确,当公司面临市场变化、经理人员不称职行为或决策失误时,控股股东能够迅速做出反应,改变公司的经营策略以及撤换管理层,选聘优秀人员。 同时,由于有多个大股东存在,可以通过有效的制度安排使大股东实施最优的监督力度,一方面降低了单一大股东的监督激励,缓解了一股独大、超强投票权条件下的过度监督,另一方面可以有效防止出现内部人控制现象。 当然,相对控股模式也有缺点:由于各股东均处于参股地位,前几大股东的持股比例相对比较接近,董事会成员代表着不同股东的利益,各董事均没有绝对的表决权,重大决策和经营决策管理可能存在较大分歧,难以在短时间内达成一致的解决方案,有可能延误了最佳的解决时机。 相关条目 绝对控股
什么是非制度性培训 培训是企业人力资源治理的三大重要职能之一。一般意义上的、有组织的、正规的培训通常要进行培训需求分析，在此基础上制定出周密可行的计划，然后依计划实施培训，最后要对培训效果进行评估。这类培训我们可以称之为制度性培训(systematic training)，它有严格的计划，有既定的培训内容、培训形式和培训的时间地点。这类培训是企业培训师们所熟知的。相对于制度性培训，非制度性培训 (non-systematic training)，人们通常还感到生疏，但在实践中许多企业已在有意无意地实践这类培训，这类培训的作用也日益引起人们的关注。 非制度性培训通常指领导和治理者对下属进行指挥、激励、组织、协调的过程中所包含的教育培训，即企业对员工的治理过程也就是对员工的非制度性培训过程。它是培训者对受训者在日常工作生活中随机进行的培训，没有事先经过规划，没有既定的时间、地点和培训形式。从培训内容上看，制度性培训侧重于使员工把握某一具体的技能、知识，了解某一具体的信息，培训内容较为明确具体；而非制度性培训由于未经事先安排，主要倾向于使员工在日常工作生活中受到企业精神、价值观、工作作风和态度的熏陶与培训，使员工在潜移默化中对企业文化从感受到了解，再到认同，最终与企业融为一体。从培训的效果上看，某些制度性培训可能造成受训者的逆反心理(如培训过程中过多的说教)，或者可能使他们的自信心受到影响(如对新员工培训锻炼的时间过长)。而非制度性培训由于是在工作中随机进行的，方式灵活，易于使受训者接受，这种培训在特定情况下能达到制度性培训难以达到的效果。此外，相对于制度性培训，由于没有时间、地点、形式的非凡要求，非制度性培训还有省时省力、成本低的特点。 非制度性培训的实践形式之新员工企业文化培训 新员工培训是企业培训系统的重要组成部分。与其他培训相比，新员工培训因其培训对象的非凡性，其培训内容有所侧重。培训专家认为，新员工培训的主要内容之一是企业文化培训，即通过培训使新员工的职业观念、工作态度和作风符合企业文化的基本方向，使新员工与企业有机体尽快磨合、协调、浑然一体。应该承认，在这方面，对新员工的制度性培训也是能起到一定作用的，如通过企业培训部门的精心策划，有意识地组织新员工接受集中培训，向他们宣讲企业的经营理念，规章制度，说明企业提倡什么，反对什么，作为一名合格的员工应该具备什么样的思想、情操和作风等等。通过培训，能使新员工在这些基本问题上形成有利于企业的心理定势，并对其今后的行为发挥指导和约束作用。 要使新员工的行为规范、态度、价值观和信念符合企业的要求，仅凭几天的岗前教育培训是远远不够的。因为，根据心理学的观点，人们对某一事物尤其是文化、价值观等的认同和接受有一个从熟悉，到理解，到内化的过程。要达到内化这一层，需要使受训者在心理上产生共鸣，通过领导者和治理者的言传身教，使其在潜意识里认同这一观点，这远非简单的说教所能做到的。在这方面，能在日常工作中潜移默化地给予新员工以心理影响的非制度性培训有其独到的优势。通常可以采取以下方式进行： 一是重视心理强化。强化是使心理品质变得更加牢固的手段，它指通过对一种行为的肯定(正强化)或否定(负强化)，从而使该行为得到重复或制止的过程。当新员工通过制度性培训形成了有利于企业的心理定势之后，可以进一步运用正负强化手段使其思想和行为与企业文化保持一致。闻名的海尔公司在创建之初，总裁张瑞敏就着眼于牢固树立全体员工的质量意识。一次，当他发现厂里生产的76台冰箱不合格时，首先让全厂职工轮流参观，之后当着全厂职工公布，由生产这批产品的直接负责人亲手砸毁这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，全厂职工深受震撼。接着张瑞敏又公布包括他本人在内的所有治理人员全部受罚。从此，“质量高于利润”的经营理念扎根于每一位“海尔”人的心里，成为“海尔”创世界名牌的基础。当然，像这种难得的。机会在新员工的培训中未必能碰到，但只要企业的各级治理者严格依照企业精神和理念进行治理，就必然会对新员工产生重大的影响。 二是利用从众心理。从众是在群体影响下，放弃个人意愿而与大家保持行为一致的心理行为。从众的前提是实际存在或想象存在的群体压力。在对新员工进行企业文化的培训过程中，企业领导者应利用一切手段，大力宣传企业精神和经营理念，主动利用从众心理，促成新员工与企业其他员工在思想和行动上保持一致，改变与企业文化不相适应的个人作风、态度和价值观。新员工假如身处一个团结协作、爱岗敬业的团队中，其协作精神和敬业精神必能逐步得到培养。另一方面，企业也必须警惕新员工消极从众行为的发生，比如，虽然新员工被教导要按规章办事，假如他发现四周做同样工作的老员工并未如此行事，也许他们就会不以为然了。再说新员工初来乍到，他们通常不愿意在同事中独树一帜，最终为同事们所孤立。因此，为了避免新员工受到不良影响，企业治理层应对正在基层运作的组织文化进行诊断和评估，在基层组织的广大员工中明确是非曲直，对不良风气、不正确的舆论和行为采取措施予以制止和纠正，并严格监控对新员工的早期诱导和社会化过程。 三是培养和激发认同、模拟心理。认同感的产生是使新员工尽快成为“企业人”的重要环节。当认同达到一定深度，人们通常会有某种行动上的表现，比如模拟。模拟是指个人受到社会刺激后引起的一种按照别人行为的相似方式行动的倾向，它是一种常见的人际互动现象，也是促成新员工与企业文化保持一致的重要机制。模拟的前提和依据是榜样，企业中的模范人物、先进人物、主要负责人、新员工的直接主管人员，都通常被新员工看做是企业文化的人格化代表，也是新员工的主要模拟对象。新员工对他们由了解、认同到模拟的过程，也就是对企业文化的认同和实践过程。尤其是新员工的第一任主管，其言传身教及对待新员工的态度，对培养新员工的工作作风、工作态度、待人接物的方式，影响极大，甚至可能影响其整个职业生涯。因此，对于新员工的第一任主管，企业领导者应当慎重选择。他们必须办事公正、真诚坦率、待人热情、善于沟通，具有民主精神，能模范遵守企业规章制度。这样，新员工自然会把他们视做良师益友，并自觉自愿地把企业领导者所倡导的企业价值观和行为规范当做自己的价值观和行为规范，尽快融入企业，成为企业有机体的一分子。 可见，对于新员工作风、态度和观念的养成，非制度性培训的确有着制度性培训不可比拟的优势。它没有时间、地点、形式上的约束，也不会对受训者造成明显的心理压力，一切都在对新员工的日常治理中自然地展开，充分体现出“人性化”的现代治理理念。 制度性培训的实践形式之新员工业务能力培训 新员工培训除了企业文化方面的培训之外，业务能力的培训也举足轻重。实践表明，制度性培训的效果在这方面更胜一筹，但非制度性培训也有其独到之处，比如，在酒店服务行业的企业中，当有新员工加入时，老员工一句很亲切的“您好，我是某某某，欢迎您，您需要什么帮助吗?”会让新员工备感暖和，这样的次数多了之后，他们会将这种感觉不知不觉地带给客人，使客人产生一种“宾至如归”的感觉。或者可以给新员工一次免费晚餐的机会，让他们感受一下服务接待的真正涵义，学习老员工如何接待客人，这对于新员工业务能力的培养很有帮助。 在这方面的培训，企业领导者仍必须充分重视新员工第一任主管的作用。新员工进入某一具体部门工作后，由于工作关系，与之接触最多的就是其部门主管。通常企业中某一部门的主管，也是这个部门的业务骨干，作为主管和业务骨干，他们对新员工能极大地发挥影响和带动作用。同时，新员工也最关注其顶头上司在工作中的一言一行，觉得他们的一举一动都有暗示性——需要他们这样做而非那样做。所以新员工的直接主管们严格按照工作规范办事，并尽可能做到最好，对于培养新员工规范、熟练、精湛的业务技能，十分重要。
什么是直线职权 直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线主管（linemanager）指领导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然，每一管理层的主管人员都应有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有同而已，例如厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长拥有直线权。这样，从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一个权力线；这权力线被称为指挥链（Chain of command）或指挥系统（line of com-mand）。 在这条权力线中，职权的指向由上而下。由于在指挥链中存在着不同管理次的直线职权，故指挥链又叫层次链（scalarchain）。它颇像一座金字塔， 通过指挥链的信息传递，由上而下，或由下而上地进行，所以，指挥链既权力线，又是信息通道。在这个指挥链中，职权关系有两条必须遵循的原则。 （一）分级原则。每一层次的直线职权应分明，这样才有利于执行决职责和信息沟通。一位厂长在总结经验时曾说过这样一段话：“在我的厂， 厂长的职权不容侵犯，令行禁止，不能违抗；厂长的责任也一丝一毫不容卸。副手的权力，我也从不侵犯，该车间主任、科长管的事，我决不预，我不是一个人说了算，而是在各自职权范围内，人人说了算。这样，产才能有秩序地进行。如果大事小事都来找厂长，那就说明下属干部不负任，厂长用人不当。”这是符合分级原则的。超越层次，越俎代庖，下级员失去积极性、主动性，这是违背分级原则的。 （二）职权等级原则。作为下级来讲，应该“用足”自己的职权，在己职权范围内作出决策，只有当问题的解决超越自身职权界限时，才可提给上级。相反，惧怕担当风险的主管人员，或才能平庸的主管人员，常常把一切问题上交，仅仅起“交换台”的作用。这样，一方面造成上级忙于付具体事务；另一方面，自己则失去指挥功能，徒占其位。
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