什么是公开冲突 公开冲突又称显现冲突，是外显且明白表示的。当人们以直截了当的方式处理他们的差异时，即属公开的冲突。 公开冲突阶段被称为是冲突的“行动阶段”。这一阶段包括冲突行为、解决问题、公开对抗或者其他的可能行为。真正的冲突行为——公开冲突，决定了冲突的成败以及冲突参与者相互作用的方式。[1] 公开冲突的原因 1、组织的思想、政治工作薄弱，对于出现的冲突苗子、迹象听之任之。 2、信息传播渠道不畅，或在传播过程中，发生嗓音的干扰，受众人误解。 3、缺乏公关意识，不会协调组织与公众的关系。 4、缺乏情绪演泄的场所。 5、组织结构不合理，机构重叠，多个部门向同一个下级发“指示”命令，若矛盾，也会引起公开冲突。 6、分配不当。组织不进行按劳分配，往往引起公开冲突。 相关条目 潜在冲突 感觉冲突 感知冲突 参考文献 ↑ 黄维德,刘燕.《组织行为学》[M].清华大学出版社,2005-08出版
事故倾向性理论简介 事故倾向性理论也是历史最长和最广为人知的事故致因理论之一。一些科学家通过对大量事故案例研究，发现在现实生活中有少部分这样的人，在相同的客观条件下，出事故次数比其他人多得多。因此，有的心理学家提出一种称为事故倾向性（accident proneness）的理论。这种理论认为，事故与人的个性有关。某些人由于具有某些个性特征（personality trait），因而比其他人更易发生事故。换句话说，即这些人具有“事故倾向性”。有事故倾向性的人，无论从事什么工作都轻易出事故。由于有事故倾向性的人是少数人，所以事故通常主要发生在少数人身上。所以，只要通过合适的心理测量，就可以发现具有这种个性特征的人，把他们调离有危险的工种，安排在事故发生概率极小的岗位，就可以大大降低事事故率。 然而，根据这种理论，有些学者曾尝试专心理测量的方法，去区分“易出事故者”和“不易出事故者”的个性差异，但到目前还没有找到很好的办法。虽然通过研究认为易出事者具有下列特征：如反抗和攻击性、轻率、敌对、不守时间等，但却未能找到足以说明与易出事故有关的单一的个性维度。例如铁尔曼（W.A.Tillman）等通过调查得出易出事故者的精神面貌，指出易出事故者是有明显的攻击性，有厌恶社交的倾向，多是青年等。但未能找出“易出事故者”与其他人有什么明显差异的个性的特征。因此不能将事故倾向性作为重要的个体差异因素，因而得出暴露于危险环境中，事故必然增加的结论。 显然，把事故原因完全归咎于作业者，而忽视工作环境是不正确的。事故倾向性理论假设，在研究期间，在同一工作条件工人中，每个人都有相同的事故概率。若有少数人比其他人有更多的事故次数，那么说明这少部分人有事故倾向性。假如假设一个有100名工人的工厂，一年共发生了50件事故，那么发生事故的工人肯定不会超过总人数的50%。若假设是50人发生事故，那么每人每年有一次事故，恐怕未必有事故倾向性。若发生在25名工人身上，那么每人每年二次事故。按照事故倾向性理论，发生事故的50人或25人，必然是有事故倾向性了。其实，一年发生一两次事故，完全不能排除偶然因素或机器设备缺陷或环境的不良影响。从而说明，这种统计方法的本身隐藏着潜在的错误。 美国心理学家进行的一项研究更进一步说明这点。他们分析了大约30万人的驾驶事故记录，发现其中不到4％的人，在六年中，事故记录却达事故总数的36%。这似乎支持事故集中在少数人身上的理论。按照这种理论，如能设法使这4％的人驾驶不出事故，那么事故率将减少三分之一。但是，若把同样的统计进行再分析，把这六年分为前三年和后三年，并对前后三年的事故记录进行比较，则令人惊奇地发现，在后三年中， 95％的事故发生在前三年被认为是安全的驾驶员身上。若依据事故倾向性理论，前三年的事故多发者由于某些更轻易造成事故的个性特征，那么在后三年，他们应该占有大部分事故百分率。然而，事实并非如此，从而说明过去的事故记录并不能推断一个人将来也轻易发生事故。 还有研究表明，某些人在某些环境可能更轻易发生事故，若换个环境则不一定轻易出事故，在某一工种轻易发生事故，在另一工种则不一定是这样，因此事故倾向性可能是指特定的环境而言，而非所有环境一般的倾向。 有些心理学家，如里森（J.T.Reason）认为，与其承认事故倾向性存在，不如归因于个性影响与环境因素的相互影响。年龄、经验、暴露的危险以及其他多元因素，对一个个体在某一段时间比其他人更轻易发生事故的影响，可能更大于事故倾向性。里森认为，事故倾向性是比原先想象的复杂得多的表象，很大程度上决定于人所暴露的危险的类型。所以事故倾向性假如存在的话，可能不单单是人的失误，而主要是人-机-环系统的失误。 事故倾向性理论在人力资源的应用 在人力资源治理中，事故倾向是员工所具有的引发不安全行为的某些行为倾向和不正确的态度。 1919年，格林伍德和伍兹对许多工厂里伤害事故发生次数的资料按如下三种统计分布进行了统计检验。 1、泊松分布(Poisson Distribution)。当发生事故的概率不存在着个体差异时，即不存在着事故频发倾向者时，一定时期内事故发生次数服从泊松分布。在这种情况下，事故的发生是由于工厂里的生产条件、机械设备方面的问题以及一些其他偶然因素引起的。 2、偏倚分布(Biased Distribution)。一些工人由于存在着精神或心理方面的毛病，假如在生产操作过程中发生过一次事故，则会造成胆怯或神经过敏，当再继续操作时，就有重复发生第二次、第三次事故的倾向。造成这种统计分布的人是少数有精神或心理缺陷的人。 3、非均等分布(Distribution of Unequal Liability)。当工厂中存在许多非凡轻易发生事故的人时，发生不同次数的人数分布服从非均等分布，即每个人发生事故的概率不相同。在这种情况下，事故的发生主要是由于人的因素引起的。 1939年，法默(Farmer)和查姆勃(Chamber)明确提出了这一概念，并认为事故频发倾向者的存在是工业事故发生的主要原因。 事故频发倾向者往往有如下的性格特征： 感情冲动，轻易兴奋； 脾气急躁； 厌倦工作，没有耐心； 慌慌张张，不沉着； 动作生硬而工作效率低； 喜怒无常，感情多变； 理解能力低，判定和思考能力差； 极度喜悦和悲伤； 缺乏自制力； 处理问题轻率、冒失； 运动神经迟钝，动作不灵活。 判定某人是否是事故频发倾向者，要通过一系列的心理学测试。例如，在日本曾采用YG测验(Yatabe Gnilford Test)来测试工人的性格。另外，也可以通过对日常工人行为的观察来发现事故频发倾向者。一般来说，具有事故频发倾向的人在进行生产操作时往往精神动摇，注重力不能经常集中在操作上，因而不能适应迅速变化的外界条件。
什么是基于能力的面试 1995年，约翰斯顿提出基于能力的面试方法。其特点在于注重应试者如何实现所追求的目标，而不是只注重他们以往所取得的成就。在面试过程中，主考官要试图找到应试者过去所取得成就中反映出来的特定优点。要确认这些优点，主考官要寻找STAR要素--Scene情景、Task 任务、Action 行动、ResLult结果。 基于能力的面试的步骤 1、检查岗位规划，明确需要。例如，一个治理职位需要领导才能，或是在高层作出明确表述的能力，或是促进团队中彼此相互作用的能力。 2、应试者会被问到以前是否担任过这样的角色，或是否经历过这样的情景。 一旦主考官发现应试者有过类似的经历，下一步就是确定他们过去负责的任务。然后了解一旦出现问题他们是如何采取行动，以及行动的结果是什么。
职能工资制由来 职能工资，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支付薪水的工资。职能工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工资制的是五十铃汽车公司。在日本85年以后成为职能工资为中心的时代，在工业企业中有80%的企业采用了职能工资制。 1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产式生活工资体系。这实际上是一种年功工资。当时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技术。后来，随着技术革新的推进作业速度和精度越来越受到作业治理和自动化机械程度的影响。并出现了新的职业层。这时年功工资受到批判。 国内较早引入职能工资制的是中国人民大学工商治理学院包政教授，他从日本留学回国后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资改革。 国内较早介绍职能工资制的书是由彭剑锋主编 《现代治理制度、程序、方法》一书。可见最早推行职能工资制的企业是深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起草方案。 职能工资制的定义 职能工资制，也是一种基于能力的薪酬体系。这种为员工支付报酬的方法的思想基础是，员工能力是组织能力的基础，只有由具有高能力的员工构成的组织在市场中才具有竞争力，并且以组织整体方式呈现出来的竞争力是内化于每个员工的，其他企业难以模拟和获得。为了达到增强自身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高自己的能力，应当根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。 根据能力支付报酬，首先要区分能力差异，这就需要建立起一套对能力进行分类、分级的体系，目前有许多种不同的体系。在职能工资制中，这个体系是任职资格体系，即员工在工作中所需的知识、技能、经验和行为标准等。同时，基于能力的薪酬体系还需要考核和培训的配套。通过这种方式建立一套提高员工能力进而提高企业竞争力的人力资源治理体系。 职能工资制的优缺点 1.优点 突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。 2.缺点 员工本身的工作能力不好测量。 职能工资制的特点 1、根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。 2、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 职能工资制与职务工资制 职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 实施职能工资制的要害 1.科学的任职资格体系 职能工资制是一种基于能力的薪酬体系，假如对能力定义不准确、标准不清楚，必将导致整个薪酬体系的不合理。所以，在设计职能工资体系以前，企业首先需要制定出符合自身特点的能力体系，也就是任职资格体系。任职资格体系描述的不是抽象的能力概念，而是在对所有职位根据性质分类的基础上，对每一类职位建立各自的能力级别和标准。这项工作需要企业投入比较大的精力，因为这是整个职能工资体系，乃至整个基于能力的人力资源治理体系的基础。 2.配套的培训体系 在企业鼓励员工提高自身能力的同时，也对企业培训提出了更高的要求。因为员工报酬是基于他们在工作中所表现出来的能力，所以企业必须向员工提供提高自身能力的帮助。在这里，培训就扮演了重要的角色。因此，培训再也不能是随意安排员工课程，或者请外面的培训教师上课那么简单。企业必须根据任职资格体系的内容和标准，针对不同的职种，以及同一职种的不同任职资格等级，开发出具有针对性的课程，帮助员工提高自己能力。只有这样，员工才能看到因提高能力而获得更高报酬的希望。 3.构建具有弹性的学习型组织和创新型组织 在以职位为基础的薪酬体系中，每个员工都牢牢固定在各个职位上，很少有晋升的机会，这样就很难激励员工不断学习新的知识和技能。在职能工资制中，由于员工的薪酬待遇与个人晋升及职业发展有了较好的结合，员工具有不断学习新的知识、技能的动力，那么企业一方面要建立配套的培训体系，同时，如何鼓励员工运用知识和技能提高工作绩效，也是一个需要重点考虑的问题。因为，假如员工把握的新知识和新技能没有机会运用，他们就会失去学习的爱好和信心，而企业也并没有从员工能力的提高中受益。所以，企业必须使自己的组织变成更具弹性的学习型组织和创新型组织。 4.简单原则 职能工资制不能太复杂，否则员工会由于不了解其真正含义而没有信心，而企业也会由于体系本身的复杂而导致的操作困难对继续推行其失去信心。实际上，根据国外的经验，实施又取消基于能力的薪酬体系的企业，大部分是因为体系过于复杂，投入了大量精力却没有得到相应回报。另外，在推行职能工资制以前，需要在企业进行宣传，因为，究竟人们都已经习惯了基于职位的报酬方式，所以必须首先得到员工的理解和支持，这样才能有一个良好的实施基础
动态股权激励模型的提出 1.兄弟公司案例 兄弟公司股权设置如下：哥哥97%，弟弟3%。近两年，哥哥经营男装一直不景气，弟弟的女装却盈利了200多万。以前不管经营好坏，哥哥和弟弟都恪守彼此股权比例按股分红，谁也不多拿，谁也不少拿。但又过了一年，眼看哥哥的盈利还是没有好转，弟弟说要么根据他的贡献提高分红比例，要么就分开，二人为此闹僵。在公司股份设置的实际操作中，有这么两种倾向：一是公司高管通过职权便利，与普通员工包括前面所提的优秀技术人员和营销人员的持股差距过大，根据公平理论，后者的积极性不易调动起来，也轻易产生一股独大，使公司成为家天下，侵犯其他内部和外部股东利益；二是高管和普通员工的股权比例都很小，甚至没有股份，公司股份完全由外部股东持有。在股利的分配上，按股分红，红利不与实际业绩挂钩，大家同股同权。可以认为，这种按预先出资额的分配实际上是一种新的平均主义，在此意义上，红利已经不是激励，而是与不同个人地位相当的待遇，是一种按级分配，而非按绩，其不合理性显而易见，如同上面兄弟公司的案例一样。 2.动态股权激励模型 动态股权激励模型即是在预先划定每位员工所享有的静态股权比例（初始股权比例）的基础上，按照其所负责业务（项目）给公司带来的税后贡献率超过其初始股权的部分进行的直接计算，是一种按资分配与按绩分配相结合的方法。这种动态股权分配比例每年都根据所有员工当年的贡献计算一次，是一种直接对当年业绩的回馈，而不能延续到下一年使用。该模型分配的计算公式如下： ①动态股权比例=[(负责项目的净利润/公司所有项目的净利润-该员工的静态股权比例)×所做贡献的分配率+静态股权比例]/全体员工动态股权比例之和。 ②某员工应享有的净利润=公司净利润×该员工当年的动态股权比例。 ③公司净利润=公司当年各项目的总净利润-当年发生的期间费用。假如用表示某员工动态股权比例，表示某员工静态股权比例，表示该员工当年负责项目的净利润,表示公司当年所有项目的净利润，表示全体员工当年动态股权比例的总和，表示股东大会通过的当年贡献分配率, 和均为常数1，则动态股权比例R/n的计算公式为： =(/-)*+ 还按上例计算如下：在弟弟的当年业绩分别是0万、10万、50万、100万四种情况下，弟弟的股权为3%，假设所有项目的净利润为100万元，经兄弟协商为30%，则弟弟、哥哥二人的动态分配比例为如下集合：（2.1%,97.9%）, （5.1%,94.9%），(17.1%,82.9%),(32.1%,67.9%)。而此前不论何种情况，即无论弟弟和哥哥是否努力，他们的分配比例始终为（3%，97%）。 由此可知，假如股东之间只是简单按股分配，明显是股份份额大者获益，对于作出杰出业绩但股份份额小的经营人员则不能实现有效激励。由此产生的结果可能是大股东乐于“搭便车”，没有激励，而作为经营者的小股东因其业绩不能充分与其分配挂钩，也没有激励，这便形成“三个和尚没水喝”的局面。但实行动态激励以后，作为经营者的一方尽管出资额小，但其利益仍可以得到较大保障，并且直接与其业绩挂钩，从而可以实现较大短期激励，这一强化效应还会对公司第二年的业绩产生积极影响。下面我们再将兄弟二人的静态股权比例调整为（40%，60%），其他条件不变，则在以上假定的四种情况下，弟弟和哥哥的动态分配率又变为（28%,72%）,（31%,69%）,（43%, 57%）,（58%,42%）。与调整前相比，调整后的激励力度更有较大改善，“效率优先、兼顾公平”以及按资本分配的原则得以较好地体现。但要害是，在客观现实中经营者的股权份额并不可能实现“掠夺式”地剧烈增长,人力资本所有者和物质资本所有者能“暖和的”双赢吗?本文以下的论述将回答这一疑问。 3.应付股利转增股本 为了缩小经营者和所有者对合理股权配置熟悉的差距,在企业利润分配方面，可以构建经营者更高股权比例激励的自动转化机制,来缩小二者在此方面的分歧并使经营者对未来的期望发生改变而更能感受到公平。原则上，公司当年实现的净利润皆应分配给员工，确因流动资金不足等原因只能分配部分利润的，未分配的部分也应留待以后年度再分配，以维护员工应享有的权益。值得一提的是，公司营运资金的来源应当是员工投入的资本金，而非应归属员工的利润，因而在会计上可以作为负债处理，但应在规定时间里予以偿还，还可以将应分而未分的利润按面值转作员工股本，使其静态股权比例发生改变。通过计算不难得出：若经营者业绩率上升时，静态股权比例上升；若业绩率下降时，静态股权比例下降；若业绩率保持应有水平不变，则静态股权比例维持不变。这便仿佛一道“软约束”，巧妙解决了经营者“暖和夺权”的问题，有利于构建经营者长期激励机制，大股东还可通过调节利润转增比例来解决现金融通和防止股权过分震荡。 动态股权激励模型的适用范围 动态股权激励模型不是作为一个单独的模型而被提出的，它是建立在传统按股分红基础上的分配模型，是一种对传统分配模式的改良。正基于此，动态股权激励模型的存在有其广泛的意义。它不光适用于股份制企业等现代意义上的大公司，而且适用于合伙企业、个体企业等传统意义上的小公司；不仅对企业经理人的考核和分配激励可以使用，而且对于企业的其他人员的激励，例如技术人员、营销人员也同样适用。一个实际的例子如海尔对其技术开发人员的激励。为了鼓励技术创新，海尔给予其技术人员的工资并不高，但尤为有意义的是，当海尔的技术人员研制的新产品上市后，从其销售利润中，技术人员可以获得约１０％ 的提成。假如某产品的销售利润有几千万，那从事该项产品研制的技术人员或攻关小组的收入就可以达到几百万。这种利润共享且分配额与工作业绩直接挂钩的做法极大地促进了海尔技术水平的革新。据有关媒体报道，海尔每年推出的新产品、新技术高达数百项，而其集团内的百万富翁也已达到数百人，并且还有不断增长的趋势，其中的相当部分是其一线的技术人员和营销经理。现在海尔的这种做法也已被越来越多的企业所采用。尽管这种利润的提成方式与动态股权激励的原型并不完全相符，但它从另一个侧面——即让员工通过工作业绩参与企业利润分享的角度，验证了动态股权激励模型的正确性。动态股权激励的本质特征就是企业经营者和所有者的双赢，通过不断的动态合作性博弈实现企业业绩和个体效价的持续良性发展。另外，动态股权激励模型还可适用于行政、事业等单位的附属企业，甚至虚拟股份制，在现代企业制度的进一步深化改革中也有广阔的空间。 动态股权激励模型的优点 动态股权激励模型的优点是克服了传统按股分红不能和员工股东业绩挂钩而带来的激励弱化的缺憾，其原因是传统的按股分红实际上是一种待遇而不是激励。股份制能把所有的人凝合成一个群体，但是却并不能保证群体中的每个人都能尽力地去工作。尽管代理人能成为企业的股东，假如其经营业绩不能很好地与其收益挂钩的话，即使只是部分地挂钩（如实行效益工资），它也不能得到很好的激励，相反，他更可以通过对企业经营情况全盘的掌控，从各种途径而得到成本更低的更好的报偿，即使是针对大股东而言采取的非法手段，但比较他所获取的业绩，他认为这也是一种相对的公平。基于杰出经理人对企业非凡的重要性，有时企业的外部股东也就只有寄希望于经理人的职业道德了。这样就在内外股东之间形成了零和博弈，委托人仍然是委托人，代理人仍然是代理人，这种合作困局假如无法自动破除，企业真正的所有者——控股股东不得不花费大力气来监控内部代理人，从而导致高昂的监督成本，甚至不得不亲自过问企业的是是非非，这便给经理人正常的生产经营决策带来了障碍，由此也给他们之间的信任关系蒙上了阴影。如何能够促进职业经理人自动自发，为实现企业的最高目标奉献自已的一切，非凡是在已实行治理层参股的企业，引入动态股权激励模型让其能够分享自己的贡献也许是一种不错的选择。 动态股权激励模型的局限性 在知识经济的今天，动态股权激励模型所改进的只是传统的单纯按股分配不尽科学的方式，它虽有助于形成对企业和各种类型组织的各类人才更为合理的激励，但是没有确切的研究表明它能够根治治理层信息作假等败德行为。对于任何实行产权多元化的企业而言，信息资源的共享和健全的内外监控制度始终是让正确的激励措施发挥作用的保障。此外,它的局限性在于,其关于业绩的定义是指那些能够被量化的以货币计量的经济指标，是一种现金衡量上的净流量，而非对绩效所定义的一般标准。关于项目的定义则是指那些细分得不能再细分的项目，是不可以被重复计算的。其最适用的情境是对单个具体项目的分割研究和操作，而对于那些层级较多、项目嵌套而治理层和技术层又普遍参股的大公司其具体操作的可行性还需进一步加以研究。
职业形象培训概述 “个人形象资源”指的主要是容貌、魅力、风度、气质、化妆、服饰等直观的、包括天生的外表感觉的东西，这是一种值得开发、利用的资源。现代社会更是必不可少。 改进形象的行业正在美国蓬勃发展。只要翻开纽约的电活簿一看，以“形象”一词为首的商号愈来愈多，什么形象装配师、形象建造师、形象通讯和形象顾问等等，林林总总，不胜枚举。十多年来，这个行业把不少企业和个人，引上成功阶梯的最高点，目前该行业的年营业额已高达5亿美元。 职业形象培训的重要性 对公司来说，员工形象是一种竞争力。“形象”，既然可以作为一种时代的特征，那么其影响和意义也必然是全方位的。其中，最突出、最重要的可能就是对我们消费方式和消费观念的改变。简单来说，我们现在的消费方式，包括消费思维，还有多少是不受广告导向、不受电视影响的？物质消费如此，精神消费何尝又不是如此！而市场经济说到底是一种竞争经济，这种竞争同样有它的发展规律，从产品竞争到市场竞争、从市场竞争到知识竞争，更进一步的竞争就是“形象竞争”。国外有专家早就指出：形象是当今社会的核心概念之一，人们对形象的依靠已经成为一种生存状态。这就是说，形象可以决定发展，形象直接涉及效益，形象的好坏可以决定财富的多少！ 由于“形象”的内涵极为深广，所以“形象竞争”也就不同于一般的竞争。其最主要特点在于它往往不是单项的、局部的竞争，而是全面的、整体的竞争。美国公司的专业人士认为，单是具备学习专业本领的能力还不够，你还需在交际场合应付自如，比如，果断的握手、坚强的微笑，能记下初熟悉者的姓名，都可以帮助你比平常之辈胜出一筹。假如你本身具有魅力，你更可以轻而易举地击败竞争对手。 美国的大企业也熟悉到，属下员工的形象，可影响公司业务的拓展，因此，像可口可乐、美国电话电报、IBM、兰克斯乐和汉华实业银行等，都聘请形象顾问辅导员工。这些公司研讨课程学习，一天收费2000美元，有的高达5000美元；而个人参加课程学习，每人要付学费300美元。 或许有人认为，形象课程是多余的、无必要的，但芝加哥行政人员形象公司的林恩·贝尔表示，任何人士即使是老于世故的人，其衣着、言谈、外貌和行为，都免不了存在一些缺点。因此都要接受有关塑造形象的教育。曼哈顿区形象专家弗雷德里克·克纳普说，他会教学生避免一些不适当的行为和动作，如勿留不修边幅的胡子，坐下时勿将两腿放开或是挨得很紧；身为行政人员，必须予人清洁整洁、斯文有礼、大方而不拘谨的形象。除言谈举止外，连心理、营养、皮肤和衣着妆扮也要有教养，有时甚至带学生去购物，作为实习课程。 美国的职业形象培训 艾柯卡被认为是美国在形象建造方面最成功的专家。艾柯卡是位高级行政人员，成功地把一家濒临破产的美国汽车公司拯救过来，使其业务蒸蒸日上。他的本领是向形象专家“老祖宗”达尔·卡内基学习得来的。艾柯卡表示：“我到达尔·卡内基学校接受形象课程之前，是个性格内向、怕见大场面的人。”但经过上课后，他的形象起了脱胎换骨的变化。这对于他的事业，有极大的帮助。 为了快速晋升，美国白领们纷纷参与形象课程的学习。近来，美国许多中高级白领阶层人士纷纷利用周末时间，以天天395美元的高额学费，参加礼仪研究班课程的学习，其主要学习内容包括如何待人接物、迎来送往、用餐姿态等等，甚至具体到如何恰当地与不同人握手。39岁的布鲁斯是美国弗吉尼亚州一家大型计算机公司的电子商务主任，他认为，要想在经济全球化的竞争中继续取得成功，“这就意味着你要知道如何像欧洲人那样使用叉子和如何像国家元首那样祝酒。”他说，“我的言行举止都是我母亲给养成的，但是这些举止对于在全球商海中拼搏来说显然是不够用的。更何况由于当今职业发展的速度太快，以至于不可能在工作中学到必要的知识。为了学习正确的礼仪要素，他不惜个人投资，参加了在北弗吉尼亚茨卡尔顿举办的名为“超越竞争”的礼仪研究班的学习。他希望通过这种培训能使自己成为一个知识渊博的人。
什么是企业培训效益 企业培训效益是指受训者经培训提高回到工作岗位所带来的效益与培训投资的差额。 差额的值越大培训效益就越高，反之培训效益越低。从投资与收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训内容的个性化和多样化、培训方式是否恰当、培训时机选择性等因素，也涉及到员工对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程，如何能够实现培训的高效益应该是企业培训管理的重要内容。 企业培训效益的制约因素 1、培训内容。培训内容是否具有针对性，要从促进企业和员工的共同发展两个方面进行考虑。一是培训内容必须与企业发展战略和经营目标相适应；二是培训内容能满足员工岗位工作需要，提高员工队伍整体素质，适应企业生产经营发展需要。 2、培训实施者。培训实施者是整个培训的组织与实施人员，从事培训需求调查分析、培训内容制订、培训方式选择、培训地点安排、培训组织实施等。培训人员除具有必要的专业素质外，还应对企业发展战略、企业文化、经营活动、员工情况等有清晰了解。 3、培训方式。培训方式有脱产、半脱产、岗位培训；也有长期、短期之分；按授课形式可分为知识讲座、案例讨论、情景模拟等。对成人培训，要根据培训内容和培训对象选择适当的培训方式。 4、培训时机。让培训发挥立竿见影的效果，选择正确的培训时机是很重要的，把握好培训的时机，对员工进行新知识、新技能等培训，提高员工个人绩效，提升企业竞争力。 5、培训规模。培训规模是指每次参与培训的人数,培训规模将对培训方式、培训地点(环境)、培训成本等均会产生影响。 6、培训师资。培训师资是开展培训的授课主体，其知识丰富程度、语言表达方式、授课质量等均对培训效果产生影响，培训师的选择主要受到培训内容和培训费用的影响，可以来源于企业内部，也可以从企业外部聘请。 7、培训成本。有多少开支办多少事，培训收到企业的资源限制，能否确保经费来源和合理分配与使用，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且关系到培训实施者与学员能否有良好的心态来对待培训。 8、培训对象。确定培训对象时，除全员性、普及性的培训外，对于一些重点培训项目，必须选择从事企业主体专业、关键岗位上可塑性强、发展潜力大、具有培养前途的核心人才或后备人才。 9、培训地点。培训地点有国内外之分，企业内外之分，具体环境有大有小，企业应该根据自身的需要选择合适的地点与环境。 企业培训效益的提高 1、树立培训是一项系统工程的理念。企业发展需要人才，人才需要培训，这已成为共识。一是将培训作为一项系统工程，培训不仅仅是办班，要保证质量，必须建立系统的概念，形成一种以创建学习型组织为目标的培训文化，建立一套科学完整的培训流程和有效机制，鼓励和引导员工通过终身学习实现自我价值。二是精心设计每一个培训环节，即培训需求分析、培训课程设计与内容开发、培训组织实施与制度保障、培训效果评估与监督反馈。在培训中，要注意各环节间的关联。三是坚持以人为本，系统思考，统筹兼顾，从整体角度来协调和把握培训工作，从而使这项系统工程在结果上达到最佳效果。 2、调查分析出员工的个性化培训需求。培训需求分析是实施有效培训的前提条件，由于当今社会的多极化，带来了培训者个性的差异与需求，导致了他们在培训中“各取所需”的意向非常明显。这就要求培训前认真进行培训需求调查，以提高解决问题能力为目标、以提高胜任能力为导向，进行培训需求调查分析，找出员工的实际能力与岗位要求的胜任能力之间的差距，在培训中充分考虑员工差异因素，按需施教，尽可能创造条件为学员量体裁衣，满足学员个性化培训需求，使培训从一般普及为主向个性提高为主的转变，提高培训工作的准确性和实效性。 3、实施符合企业和个人实际的培训内容。一是在培训需求调查的基础上，结合组织分析、工作分析、个体分析等确定培训重点、目标和内容，通过不断整合企业和员工的培训目的，使培训目标更加清晰明确，培训内容更加符合实际需要。二是根据绩效评估的结果进行分析，若员工能力不足，需要从提高能力方面入手；如员工努力程度不够，则要究其原因，制订针对性和个性化措施，不能使培训内容盲目跟随市场。三是从企业实际出发，坚持以人为本、学以致用的原则，将培训与员工职业生涯设计结合起来，将培训层次推向深入，不断开发员工潜能，提高企业活力。 4、选择采用灵活多样的培训方式。一是充分利用企业内部资源，注重非正式培训方式。在国外70%的现场学习是非正式的，非正式培训的成本低、收益高，而且易组织实施。二是倡导员工间互相培训，通过创建学习型团队，提高组织和个人的学习力，鼓励员工相互交流思考、归纳总结，以团队合力形成集体智慧，大家共享知识成果，共同提高进步。三是根据成人学习的规律和特点，充分利用现代科技手段和方式。 5、整合优化企业各类培训资源。一是建立企业内部专兼职教师队伍，培训师对于保证培训质量至关重要，强化专兼职教师队伍建设，使其真正成为业务上精通、教学上过硬的专业骨干，既节约了外聘教师的费用,也确保了授课内容更能符合企业自身特点。二是优化整合各类培训资源，实现资源合理配置，促进各类培训资源规范有序流动，实现各类培训资源共享，为企业内部大规模开展各类培训工作提供有力保障。三是加强信息化建设，拓宽渠道，建立企业内部的资料信息库，包括网络图书资料、教材、音像资料以及员工的基本情况信息等，不断提高培训质量和效益。
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