什么是IBM全球项目管理方法 IBM的项目管理方法也经历了一个发展过程。IBM公司在向服务转型的过程中，首先综合了IBM公司内部的各种项目管理方法，例如应用开发项目的方法论、 ERP软件包实施方法论、集成产品研发项目方法论等，在90年代中期，推出了WSDDM方法论，这个方法论实际上是不同类型项目管理方法的集合，项目管理和技术方法交叉在一起，因此该方法论包涵了十几中项目管理方法。90年代末，在IBM公司成立了一个项目管理委员会（PM/COE，项目管理最佳实践中心），整合IBM公司的项目管理方法，在IBM内部形成了统一的项目管理方法，称为WWPMM。 IBM的项目管理方法与PMBOK的比较 IBM的项目管理方法WWPMM由四个有机部分组成：项目管理领域（PM Domain）、项目管理工作产品（Working Product）、项目管理工作模式（Working Pattern）、项目管理系统（PM System）。其中项目管理领域（PM Domain）可以理解为项目管理的知识领域，与PMBOK中的9大知识领域类似，但是在深度和广度两个方面，对PMBOK进行了扩展，以符合IBM公司项目管理的行业特点和公司管理理念。 IBM公司的项目管理方法定义了13个领域，分解为51个子领域（Sub- Domain），再分解为150个流程（Process）。PMBOK中有9大知识领域，分解为44个流程。IBM项目管理方法中的流程和PMBOK中的流程是同一个级别。IBM项目管理方法中的13个领域如下： 1）变更管理Change Management 2）沟通管理Communication Management 3）交付管理Delivery Management 4）事件管理Event Management 5）人力资源管理HRM Human Resource Management （对应PMBOK的人力资源管理） 6）项目定义Project Defintion 7）质量管理Quality Management（对应PMBOK的质量管理） 8）赞助人协议管理Sponsor Agreement Management 9）风险管理Risk Management（对应PMBOK的风险管理） 10）跟踪和控制Track And Control 11）供应商管理Supplier Management （对应PMBOK的采购管理） 12）技术环境管理Technical Environment Management 13）工作计划管理Work Plan Management IBM的项目管理领域与PMBOK的9知识进行对比，可以从三个方面来看：在质量管理、采购管理、人力资源管理、风险管理基本采用了PMBOK 的内容，比较一致。IBM项目管理方法特别扩展了赞助人协议管理、事件管理和技术环境管理，以满足IBM公司对项目管理的需要。将PMBOK中的集成管理、范围管理、时间管理、成本管理和沟通管理重新进行结构化，成为项目定义、工作计划管理、变更管理、交付管理、沟通管理、跟踪和控制，符合项目进行的过程，并将项目工作和管理控制工作区别开来。 PMBOK中没有项目管理工作产品、工作模式和项目管理系统的概念。所以 PMBOK是以静态的方式，高度概括了项目管理的知识和过程，而IBM公司的项目管理方法不但在应用PMBOK的基础上，进行了扩展，同时提供了项目管理的工作产品、工作模式和项目管理系统的概念，成为一个可以具体指导项目经理进行工作的动态的方法论。
什么是CMMI CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMI（CMMI-SE/SW/IPPD）1.02版本是应用于软件业项目的管理方法，SEI在部分国家和地区开始推广和试用。随着应用的推广与模型本身的发展，演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。 自从1994年SEI正式发布软件CMM以来，相继又开发出了系统工程、软件采购、人力资源管理以及集成产品和过程开发方面的多个能力成熟度模型。虽然这些模型在许多组织都得到了良好的应用，但对于一些大型软件企业来说，可能会出现需要同时采用多种模型来改进自己多方面过程能力的情况。这时他们就会发现存在一些问题，其中主要问题体现在： 1、不能集中其不同过程改进的能力以取得更大成绩； 2、要进行一些重复的培训、评估和改进活动，因而增加了许多成本； 3、遇到不同模型中有一些对相同事物说法不一致，或活动不协调，甚至相抵触。 于是，希望整合不同CMM 模型的需求产生了。1997 年，美国联邦航空管理局（FAA）开发了FAA-iCMMSM（联邦航空管理局的集成CMM），该模型集成了适用于系统工程的SE-CMM、软件获取的SA-CMM 和软件的SW-CMM 三个模型中的所有原则、概念和实践。该模型被认为是第一个集成化的模型。 CMMI 与CMM 最大的不同点在于：CMMISM-SE/SW/IPPD/SS 1.1 版本有四个集成成分，即：系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目，对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用SS(Supplier Sourcing)部分。 CMMI 有两种表示方法，一种是大家很熟悉的，和软件CMM 一样的阶段式表现方法，另一种是连续式的表现方法。这两种表现方法的区别是：阶段式表现方法仍然把CMMI 中的若干个过程区域分成了5 个成熟度级别，帮助实施CMMI 的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。而连续式表现方法则通过将CMMI 中过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。对于每个大类中的过程区域，又进一步分为基本的和高级的。这样，在按照连续式表示方法实施CMMI的时候，一个组织可以把项目管理或者其他某类的实践一直做到最好，而其他方面的过程区域可以完全不必考虑。CMMI各个进程的关键元素 CMMI自出道以来，它所达到的目标就没有变过，第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本。不过特别强调的是，CMMI不是传统的、仅局限于软件开发的生命周期，它应该被运用于更广泛的一个范畴——工程设计的生命周期。TSP的建立，也是为了支持CMMI的这样一个系统。那么CMMI究竟是什么呢？它并不是一个过程，也不是告诉你怎么去做一件事情。如果用一句话来概括什么是CMMI，它就是各个进程的一个关键的元素，在很多领域里面一个集成的点。它是这样的一个基本架构，能够用来度量你的有效性和实用性；能够找出这样的一些机会，继续改进的机会，包括在商业目标、策略还有降低项目的风险等方面。CMMI的原则 （1）强调高层管理者的支持。过程改进往往也是由高层管理者认识和提出的，大力度的一致的支持是过程改进的关键。 （2）仔细确定改进目标，首先应该对给定时间内的所能完成的改进目标进行正确的估计和定义并制定计划。选择能够达到的目标和能够看到对组织的效益。 （3）选择最佳实践，应该基于组织现有的软件活动和过程财富，参考其他标准模型，取其精华去其糟粕，得到新的实践活动模型。 （4）过程改进要与组织的商务目标一致，与发展战略紧密结合。 CMMI的组织结构 CMMI的组织结构一般在最高领导之下设立EPG（Engineering Process Group, 工程过程组）、QA（Quality Assurance, 质量保证组）、EG（Engineering Group, 工程组），这三个组的构成就好像是立法、监督和执法的制衡体系，体现了西方的法治观念。EPG源于SEPG（Software Engineering Process Group, 软件工程过程组），本是组织中专职推进CMM的职能单位，随着CMM发展到CMMI，内容更加广泛，EPG的职能就是组织的过程改进。 CMMI的起源 随着人们对CMM研究的不断深入，其他学科也结合本系统的特点，陆续推出了自己的CMM模型。例如，人力资源能力成熟度模型、系统工程能力成熟度模型等等： （1）SW-CMM (Software CMM) 软件CMM （2）SE-CMM (System Engineering CMM) 系统工程CMM （3）SA-CMM (Software Acquisition CMM) 软件采购CMM （4）IPT-CMM (Integrated Product Team CMM) 集成产品群组CMM （5）P-CMM (People CMM) 人力资源能力成熟度模型 为了以示区别，国内外很多资料把CMM叫做SW-CMM。按照SEI原来的计划，CMM的改进版本2.0应该在1997年11月完成，然后在取得版本2.0得实践反馈意见之后，在1999年完成准CMM2.0版本。但是，美国国防部办公室要求SEI推迟发布 CMM2.0版本，而要先完成一个更为紧迫的项目CMMI。 CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度集成模型，这也是美国国防部的一个设想，他们想把现在所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架有两个功能，第一，软件采购方法的改革；第二，建立一种从集成产品与过程发展的角度出发、包含健全的系统开发原则的过程改进。就软件而言， CMMI是SW-CMM的修订本。它兼收了SW-CMM 2.0版C稿草案和SPA中更合理、更科学和更周密的优点。SEI在发表CMMI-SE/SW 1.0版时，宣布大约用两年的时间完成从CMM到CMMI的过渡。 CMMI项目更为工业界和政府部门提供了一个集成的产品集，其主要目的是消除不同模型之间的不一致和重复，降低基于模型改善的成本。CMMI将以更加系统和一致的框架来指导组织改善软件过程，提高产品和服务的开发、获取和维护能力。 实施CMMI的意义 很多人认为，实施CMMI的意义在于项目工程走向世界，可以在西方国家接到订单。实际上，这只是我国企业实施CMMI的意义的很小一部分。更为重要的意义则是，CMMI的实施能够提高我国企业的管理水平。降低企业的工程成本。事实表明，企业实施CMMI技术的投入都会得到丰厚的回报。据SEI统计，用于软件项目上的CMMI的投资，其回报率在5:1到8:1之间。由此可见，为什么这么多的企业纷纷实施CMMI项目管理技术。 近年来，很多软件企业纷纷实施CMMI管理模式，这一方面反映了我国企业在进入WTO后的危机意识，以及与世界接轨的迫切愿望。另一方面则反映出我国软件企业在改进管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能够为我们做什么呢？实际上这个问题对不同的人有不同的答案。对采购部门的人员来说，掌握了CMMI技术可以有目的地考察项目实施人员或公司的实施能力，从而保证所采购的项目能够顺利完成。对于项目经理来说，掌握CMMI技术能够提高自己的管理能力，从而能够使项目高质量，低成本，按期限地完成。对于企业老总来说，CMMI还能够引入科学的管理理念，提升企业的整体管理水平。 在美国，很多企业通过CMMI评估，一方面为了满足承包国防工程或一些大企业的工程的要求，另一方面也是为了提高企业自身的管理能力。美国政府的工程项目，绝大多数都要求承包商有一定的CMMI级别作为参加投标的资格。越来越多的大型企业开始要求其工程承包商具有一定的CMMI级别。级别高的企业在赢得项目的竞标中具有一定的优势。因此，如果没有CMMI的等级评估，企业就会失去很多商机。 CMMI的两种实施方法 CMMI有两种不同的实施方法，不同的实施方法，其级别表示不同的内容。CMMI的一实施方法为连续式，主要是衡量一个企业的项目能力。企业在接受评估时可以选择自己希望评估的项目来进行评估。因为是企业自己挑选项目，其评估通过的可能性就较大一点。但是，它反映的内容也比较窄一点。它仅仅表示企业在该项目或类似项目的实施能力达到了某一等级。而另一种实施方法为阶段性。它主要是衡量一个企业的成熟度，亦即是企业在项目实施上的综合实力。企业在进行评估时，一定要由评估师来挑选企业内部的任何项目，甚至于任何项目的任何部分。一般地讲，一个企业要想在阶段性评估中得到三级，其企业内部的大部分项目要达到三级，小部分项目可以在二级，但绝不能够有一级。阶段性实施方法的难度要大一些。 虽然，CMMI的表述方式不同，但其实质内容是完全一样的。是同一种方法的两种不同的表述方式。企业在准备评估时要做的准备工作也是完全一样的。这些工作对企业的管理上的帮助也是一样的。因此，不管企业需要做什么样的评估，企业所获取的实惠应该是差别不大。具体要做连续性评估，还是做阶段性评估则要看企业对等级评估证书的具体要求。 CMMI可以帮助我们做什么 近年来，很多软件企业纷纷实施CMMI管理模式，不少企业如：东软，托普，华为等企业通过了三级或四级评估。这一方面反映了我国企业在进入WTO后的危机意识，以及与世界接轨的迫切愿望。另一方面则反映出我国软件企业在改进管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能够为我们做什么呢？实际上这个问题对不同的人有不同的答案。对采购部门的人员来说，掌握了CMMI技术可以有目的地考察项目实施人员或公司的实施能力，从而保证所采购的项目能够顺利完成。对于项目经理来说，掌握CMMI技术能够提高自己的项目管理能力，从而能够使项目高质量，低成本，按期限地完成。对于企业老总来说，CMMI技术不仅能够提升企业的管理水平，还能够引入科学的管理理念，提升企业的整体管理水平。 在美国，很多企业通过CMMI评估一方面为了满足承包国防工程或一些大企业的工程的要求，另一方面也是为了提高企业自身的管理能力。美国政府的工程项目，绝大多数都要求承包商具有一定的CMMI级别作为参加投标的资格。越来越多的大型企业业开始要求其工程承包商具有一定的CMMI级别。级别高的企业在赢得项目的竞标中具有一定的优势。因此，如果没有CMMI的等级评估，企业就会失去很多商机。另一方面，企业通过CMMI评估也是为了提升企业内部的管理水平，降低企业的工程成本。企业在实施CMMI技术的投入都会得到丰厚的回报。据SEI统计，用于软件项目上的CMMI的投资，其回报率在5：1到8：1之间。由此可见，为什么这么多的企业纷纷实施CMMI项目管理技术。 CMMI的基本表述 如果一家企业对外宣称自己通过了CMMI三级评估，外行的人会觉得还不错，因为三级比二级要高。内行的人则要问通过了三级什么？因为，CMMI有两种不同的表述方式，不同的表述方式，其级别表示不同的内容。CMMI的一种表述方式为连续表述，主要是衡量一个企业的项目能力。企业在接受评估时可以选择自己希望评估的项目来进行评估。因为是企业自己挑选项目，其评估通过的可能性就较大一点。但是，它反映的内容也比较窄一点。它仅仅表示企业在该项目或类似项目的实施能力达到了某一等级。而另一种表述方式为阶段性。它主要是衡量一个企业的成熟度，也即是企业在项目实施上的综合实力。企业在进行评估时，一定要由评估师来挑选企业内部的任何项目，甚至于任何项目的任何部分。一般地讲，一个企业要想在阶段性评估中得到三级，其企业内部的大部分项目要达到三级，小部分项目可以在二级，但绝不能够有一级。阶段性表述的难度要大一些。 虽然，CMMI的表述方式不同，但其实质内容是完全一样的。是同一种方法的两种不同的表达方式。企业在准备评估时要做的准备工作也是完全一样的。这些工作对企业的管理上的帮助也是一样的。因此，不能企业需要做什么样的评估，企业所获取的实惠应该是差别不大。具体要做连续性评估，还是做阶段性评估则是看企业对等级评估证书的具体要求。 CMMI的五个台阶 台阶一：CMMI一级，完成级。在完成级水平上，企业对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标得以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性，企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。 台阶二：CMMI二级，管理级。在管理级水平上，企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与上级单位对项目与流程进行审查。企业在二级水平上体现了对项目的一系列的管理程序。这一系列的管理手段排除了企业在一级时完成任务的随机性，保证了企业的所有项目实施都会得到成功。 台阶三：CMMI三级，定义级。在定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化这样，企业不仅能够在同类的项目上生到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。 台阶四：CMMI四级，量化管理级。在量化管理级水平上，企业的项目管理不仅形成了一种制度，而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。 台阶五：CMMI五级，优化级。在优化级水平上，企业的项目管理达到了最高的境界。企业不仅能够通过信息手段与数字化手段来实现对项目的管理，而且能够充分利用信息资料，对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。 由上述的五个台阶我们可以看出，每一个台阶都是上面一阶台阶的基石。要上高层台阶必须首先踏上较低一层台阶。企业在实施CMMI的时候，路要一步一步地走。一般地讲，应该先从二级入手。在管理上下功夫。争取最终实现CMMI的第五级。">编辑]实施CMMI易犯的8个错误 自从CMMI被引进国内以后，越来越多的企业实施了CMMI。但是真正取得良好收益的企业不多见。亚远景科技总结了几十个CMMI案例后，发现了实施CMMI过程中容易犯的8个错误。如果企业能过有效规避这些错误，就能够顺利实施CMMI，并取得良好效果。1、企业高层不重视这是最重要的一点。公司高层领导对CMMI实施不够重视，没有提供足够的资源，同时监督参与不够，就会直接影响实施的效果。如果缺少了企业高层的支持，体系的推广是很困难的的，所以必须使高层充分认识实施CMMI对企业长期发展的的重要性。2、人员素质不够 关键过程改进实施人员例如EPG组长， CM和PPQA人员在管理经验及技术实力上不足以担负其职责，没有足够的软件工程背景，在组织中亦无足够的能力获得足够的威信，则可能导致项目人员不理解不支持过程改进工作，其结果将直接导致实施项目失败，或者在评估时暴露太多严重问题，从而决定性的影响整个评估工作。必须选择那些有经验、有能力、有威望的员工参与的实施过程中来，充分发挥他们在企业里的正面影响力。3、依赖顾问的文档 EPG成员过于依赖顾问提供的参考文档，对CMMI的模型学习不够，没有花必要的时间构造企业自己的过程文件，使过程文件的不能很好地适应企业的实际情况。必须提高EPG对参与CMMI实施工作价值的认识，培养EPG的工作技能。只有真正理解了模型才能根据实际进行裁剪，才能不机械照搬CMMI条文或其他企业的标准过程。4、没有循序渐进 过程改进不是推倒重来，而是应该在企业原来的基础上发现不足，循序渐进。员工学习新的知识，企业建立新的体系都需要时间，拔苗助长是不切实际的。过程改进不是只为了取得证书，企业应当制定长期的过程改进计划，一步步不断完善自己的研发体系。5、员工有抵触情绪 员工对实施CMMI的目的没有认同，新流程实施与原有开发习惯不同，开发人员有抵触，认为新增加的过程文件和模板没有实际作用。必须加强培训，使员工了解 CMMI能够带来的好处；同时设计合理有效的过程文件和模版，减少形式主义的没有用处的工作；建立过程改进激励机制，使员工乐于参与过程改进。6、CMMI实施计划变动 由于市场压力和项目交货期的压力，CMMI实施计划不能保证，工作被推迟或者减少。 企业领导和全体相关人员必须充分认识这一风险，通过CMMI的项目管理，合理计划、分配和使用资源。选择咨询管理成熟的公司，提前安排和计划工作资源。7、没有过程改进定期汇报机制 如果组织内部未建立过程改进定期汇报机制，关注过程改进、实施及过程表现情况，那么首先不能满足模型本身的要求，同时也会给组织人员造成管理层不重视，进而对组织过程改进漠不关心的现象。8、工具的使用 有的公司全凭手工来做，在不熟悉过程和模板的情况，导致增加很多工作量。也有的公司大量使用工具，但是在使用之前未给项目组做充分的培训，导致项目快结束了，项目组还在修正或者弥补项目因为不能正确使用工具所产生的问题或者困难。">编辑]CMMi实施流程 阶段1：CMMI项目启动会 明确企业实施CMMI的商业目标，建立CMMI项目实施的沟通机制。 阶段2：CMMI基础培训和过程改进小组（EPG）组建 进行CMMI基础概念讲解，指导企业建立核心的过程改进小组。 阶段3：诊断 充分了解企业研发过程现状，识别企业现有软件过程与企业现阶段理应达到的的CMMI成熟度级别的差距，提交诊断报告，进行过程改进的策划。 阶段4：过程域培训和文件定义 结合企业过程现状进行CMMI过程域培训，通过举例、案例分析等方式，让企业的EPG掌握过程文件定义技巧，结合企业实际情况有针对性的定义组织的研发过程，并确定过程产出物（如：需求报告） 阶段5：项目试点 选择代表公司核心业务的项目或者典型项目进行试点，通过试点来完善过程文件，从而为企业全面推广过程文件打下基础。 阶段6：组织推广 全员参与全面导入与执行CMMI。 阶段7：预评估 验证组织推广的结果，识别企业尚存缺陷并制定再次改善方案，准备充分，以便企业能够更好进行正式SCAMPI评估。 阶段8：SCAMPI正式评估 由SEI授权的主任评估师领导，采用SCAMPI ( Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement)评估方法，对企业的能力成熟度进行正式的评估，颁发证书，通过SEI网站向全球发布企业信息。 参考文献↑ 亚远景科技 - 实施CMMI易犯的8个错误↑
什么是RNAV估值法 RNAV是Revaluated Net Assets Value的简写，释义为重估净资产。RNAV估值法适用于房地产企业或有大量自有物业的公司。其意义为：公司现有物业按市场价出售应值多少钱，如果买下公司所花的钱少于公司按市场价出卖自有物业收到钱，那么表明该公司股票在二级市场被低估。RNAV估值法的计算公式 RNAV=（物业面积×市场均价—净负债）/总股份。 其中：净负债=总负债—公司现有货币资金。 利用RNAV估值，要细分公司的物业，分别估算其市场价值，如便利店、大卖场、地产等。公司部分物业的建筑面积可能没有公开数据，需要实地调研。 如果公司股价相对RNAV有较大折扣，则说明公司股价被低估。 物业面积，均价和净负债都是影响RNAV值的重要参数。 较高的资产负债率（过多的长短期借款负债）/较大的股本都将降低RNAV值。 对公司各块资产分别进行市场化的价值分析，从资产价值角度重新解读公司内在的长期投资价值。 股价相对其RNAV，如存在较大幅度的折价现象，显示其股价相对公司真实价值有明显低估。 RNAV法推算（以商业为例） 1.对商业地产对商业地产分类，确定其适用的估值方法：分类，确定其适用的估值方法： 细分业态（便利店、标准店、大卖场等）被处置的可能性，细分业态与主营业务的相关度； 2.对商业地产的面积做出初步估算对商业地产的面积做出初步估算: 部分物业建筑面积的数据可能没有公开，需要调研后加入； 3.确定物业的均价： 确定物业的均价： 市场均价决定于稀缺程度。
PRINCE2的产生与发展 项目管理向来就是一个充满挑战的管理，管理人员必须在事先确定好的人力、物力、财力、时间基础上产出预期质量的项目结果。项目管理中的失控一直就是官、产、学界关心的问题。 早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。1979年CCTA采纳Simpact Systems公司开发的prompt项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。在prompt项目管理方法的基础上，20世纪80年代年英国政府计算机和电信中心(CCTA)（后来并入英国政府商务部（OGC））出资研究开发PRINCE，1989年Prince正式替代prompt成为英国政府IT项目的管理标准。 PRINCE，一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写。是组织、管理和控制项目的方法。Prince自出现尹始就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发Prince的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。 1993年，OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince2的开发。通过整合现有用户的需求，同时提升该方法成为面向所有类型的项目的、通用的、最佳实践（best-practice）的项目管理方法。在OGC的组织下，大量项目管理的专家和学者组成设计和开发团队，超过150家公共和私人组织参加评审委员会为开发工作提供有价值的输入和反馈意见。1996年3月开发工作正式结束。下图反映了Prince2 的成长历程。 目前，PRINCE2已成为了英国项目管理事实上的标准，PRINCE 2已风行欧洲与北美等国家。Sun、Oracle等将PRINCE2作为实施项目的标准管理方法；香港特别行政区政府资讯科技署将PRINCE作为政府项目管理的标准指南；“大中华客户关系管理咨询公司”的合伙人及Tri Dynamics的创办人David Childs建议所有的CRM项目都使用Prince 2作为标准方法。 随着IT治理（IT Governance）在全世界的蓬勃兴起，Prince2作为IT项目管理高效的方法，与PMBOK、ITIL、Cobit以及BS7799等一起成为IT治理重要的支持工具，这些工具的共同之处就在于它们都是建立在最佳实务基础上的管理架构，是管理层能够理解并接受的一套通用语言，而不是关于信息技术的细枝末节。 在英国政府的大力推动下，围绕Prince2已经形成了一个完整的产业，包括：出版、培训、咨询、认证和行业组织，如下图所示： PRINCE2的特点 Prince是基于过程（process-based）的结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目（不管项目的大小和领域，不再局限于IT项目）的易于剪裁和灵活使用的管理方法。每个过程定义关键输入、需要执行的关键活动和特殊的输出目标。 该方法描述了一个项目如何被切分成一些可供管理的阶段，以便高效地控制资源的使用和在整个项目周期执行常规的监督流程。依据项目的大小、复杂度和组织的能力，该方法描述了项目中应涉及到的各种不同的角色及其相应的管理职责。Prince2的项目计划是以产品导向的，也就是说项目计划强调项目按预期交付结果，而不是简简单单计划在何时该做何事。 一个PRINCE2项目由业务状况（Business Case）进行驱动，业务状况描述了组织为该项目的交付和输出结果提供的充分理由、委托事宜以及理论基础；用于描述启动和继续一个PRINCE 项目的信息。它给出了项目的动机（且回答了“ 为什么” ）。它在整个项目的若干关键点处被更新。业务状况往往和项目进度相结合来确保项目目标的实现，尽管这些项目目标可能在整个项目周期中会有所变化却仍旧能够很好地被满足。 方案管理（Programme Management）和风险管理（Risk Management）也初次引入到PRINCE2中，Prince2定义了与程序管理的接口，同时还定义了何时、如何对项目风险进行评估和再评估。 Prince2的显著特点包括：强调业务的合理性（justification）为项目管理团队提供定义明确的组织结构基于产品的计划方法强调将项目划分为可控的、可管理的阶段能灵活地应用于任何级别的项目 Prince2中的重要概念 今天的项目管理，涵盖了项目管理者、顾客、用户、提供者等不同的角色。Prince2旨在为所有利益相关者提供一种通用的语言。以下是Prince2中的重要概念：项目经理：被授予权力和责任管理项目的个人，他负责项目的日常性管理，按照同项目委员会达成的约束条件交付必需产品。顾客：委托工作并将从最终结果中得益的个人或团体。用户：使用项目的最终交付物的个人或团队。有可能和顾客是同一个（类）人。提供者：负责提供项目所需物品或专业知识的一或多个小组。有时又称为供应者或专家。他们负责项目的输入。业务状况：用于描述启动和继续一个PRINCE 项目的信息。它给出了项目的动机（且回答了“ 为什么” ）。它在整个项目的若干关键点处被更新。方案：按照协调原则选择、计划和管理的项目组合。项目委员会：每个PRINCE2项目都将有一项目会员会。项目委员会由顾客、用户方代表、供应方代表组成。项目经理定期向项目委员会报告项目的进程和面临的突出问题。项目委员会负责向经理提供项目进程中突出问题的解决方案。项目委任书来自项目外部的，形成参考条款并用于启动PRINCE 项目的信息。项目质量保证：项目委员会确保它自己正确管理项目的职责。检查点报告：在检查点会议上收集的关于项目进展情况的报告。该报告由项目小组向项目经理提交，其内容包括在项目起始文档中定义的报告数据。意外计划：一个描述当在PRINCE 项目控制之外的已定义的情况出现时，所应采取的决定和措施的计划纲要。例外报告：这是一个由项目经理向项目委员会提交的报告。报告描述例外，对后续工作进行分析，提出可供选择的解决方案并确定一个推荐方案。PRINCE 项目：在项目的初始阶段可以充分、精确地定义产品，使得产品可以根据预定义的度量来测量，并且是用PRINCE 方法来管理的项目。产品：项目的任何输入和产出。PRINCE 将产品区分为：管理产品（由项目的管理生成），特定产品（组成最终交付物的产品），质量产品（为了质量过程或由质量过程生成）。一个产品可能本身就是其它产品的一个集合。交付物：作为项目要求的一部分，它是项目必须产出的一项。它可以是最终产品的一部分或是一个或更多后继的交付物所依赖的某一中间产物。依据项目的类型，交付物又称“ 产品”。项目起始文档（PID）：一个合理的文档，目的是为了收集启动项目所需的关键信息，向与项目有关各方转达这些信息。 PRINCE2的管理流程 Prince2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why）、项目的预期目标何在（What）、项目活动由谁负责（Who）以及这些活动何时被执行（When）。指导项目Directing a Project (DP)开始项目Starting up a Project (SU)启动项目Initiating a Project (IP)管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries (SB)控制一个阶段Controlling a Stage (CS)管理产品交付Managing Product Delivery (MP)结束项目Closing a Project (CP)计划Planning (PL)
PM分析法 PM分析法，是找寻分析设备所生产的重复性故障及其相关原因的一种手法。 PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。 所谓PM，是指下面几个英文单词第一个字母。 P指的是：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理的）。 M指的是：Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、Machine(设备)、Material（材料）。PM分析法适用时机 当要求达成因设备所衍生的慢性损失为零的目标时，即可采用PM分析法，特点是以理论来指导事实，要求对设备具有相当的了解。尤其适用于设备慢性损失的个别改善。当要求达成因设备所衍生的慢性损失为零的目标时，即可采用，特点是以理论来指导事实，要求对设备具有相当的了解。PM分析的步骤 PM分析的主要步骤包括： 第一步：明确故障现象 正确的认识故障现象是解决故障问题的先决条件。认识和分析故障现象的表现方式、状态、发生部位、设备种类差异等。 并对故障进行层次分析。 在进行故障现象进行探索调查时，要讲究研究方法，根据现象研究确定相关的调查、测定、检验、分析方法，确定调查项目、检测范围、容差、基准、限定值等。 第二步：对故障现象的物理分析、原理分析 所谓对现象的物理分析，就是对现象用物理、化学等探究原理的方法进行分析。 任何故障现象不会是无缘无故发生的，都存在其物理或化学背景。因此要力图用物理或者化学的科学原理来解释发生的故障现象。如果能够通过理化检验、验证的手段来辅助就更好。努力找出故障现象出现的物理、化学原理。 例如：机床主轴出现轴向裂纹，可以通过金相检验找出是原材料缺陷还是热处理应力，抑或是疲劳应力集中。 再如：物体出现伤痕，这是由于物体与物体之间接触、撞击而产生的现象。从物理的角度来看，伤痕肯定出现在物体软弱的部位。这样，通过探讨物体与物体有可能接触的部位，就能清楚地知道所要探讨的部位和发生现象的原因。 如果实在无法解释现象，可以做出假设来加以验证。为什么要进行物理、化学等原理分析呢？从理论上加以考虑并将问题展开，不会将因素遗漏，并能系统地进行解释。能防止经常出现的主观感觉的判断。对那种尽管采取了很多措施仍没有将慢性损失减少下来的对策，可从根本上对其原因、措施、管理要点重新加以修正。 第三步：故障现象成立的条件 根据科学原理、法则来探讨现象促成的条件。通过穷举方法尽可能多列举促成现象的条件，无论其出现概率大小都应加以考虑，然后再进行分析筛选。 从原理、原则角度探讨现象成立的条件，如果具备这种条件，现象就一定会发生，对此加以整理是解决问题的关键。这就需要从物理的角度来分析现象，说明其产生的机理、成立的条件。 一般对现象成立的条件掌握得不充分，在采取对策时只能对某些条件予以考虑并采取对策，而对其他的成立条件就不予以考虑，其结果是慢性损失往往没有降低。同时还应注意，对各种成立条件。不要考虑其概率的大小。 第四步：对故障原因进行多角度探讨 从生产现场五要素即（机器、工具、材料、方法、环境、作业者）这些方面寻找故障的原因。把与故障现象有关的原因列出来，从人、机、料、法、环等几个方面筛选最有关系的因素，并将所能考虑到的因素都提出来，画出因果关系图。 对设备细分到零件这一层次进行讨论是重要的，有时，各种原因会重复地影响到各自的促成条件。 第五步：确定主要原因 上一步骤中列出的一些原因可能不是主要原因，这一步就是要针对各项故障原因进行验证（调查、检验、分析），找出产生故障现象的主要原因。 针对各种原因，要具体地研究不同的验证方法、调查方法、测定方法、调查范围、标准面的确定方法、调查项目等。因为调查方法及所需调查的因素有所偏差的话，则验证的结果将无法取信他人，那么找出的原因也不是主要原因，这样未来的解决措施就会失效。 第六步：提出改进方案 根据各种验证后的故障要因，都要提出改进的方案 根据掌握的工具、手段和方法，确定如何解决问题或者改善问题。 制定出措施后，就要实施措施。针对故障问题点指定对策，实施改善，使其设备更趋完备。 在实施改善过程中，要作出记录。PM分析法应用分析 然而，由于PM分析乃采用以理论来检讨事实，而且其内容多牵涉机构之解析，因此，除非对设备具备相当程度的了解，否则极难应用此分析法，所以，一般工厂在现场以5 WHY分析法来替代PM分析，而将PM分析留给专门保养单位应用。PM分析法的案例
什么是PERT网络分析? PERT(Program evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。 简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。 PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。 构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。 1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点； 2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程； 3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。">编辑]PERT的基本要求 1.完成既定计划所需要的各项任务必须全部以足够清楚的形式表现在由事件与活动构成的网络中。事件代表特定计划在特定时刻完成的进度。活动表示从一个事件进展到下一个事件所必需的时间和资源。应当注意的是,事件和活动的规定必须足够精确,以免在监视计划实施进度时发生困难。 2.事件和活动在网络中须必按照一组逻辑法则排序,以便把重要的关键路线确定出来。这些法则包括后面的事件在其前面的事件全部完成之前不能认为已经完成不允许出现“循环”,就是说,后继事件不可有导回前一事件的活动联系。 3.网络中每项活动可以有三个估计时间。就是说,由最熟悉有关活动的人员估算出完成每项任务所需要的最乐观的、最可能的和最悲观的三个时间。用这三个时间估算值来反映活动的“不确定性”,在研制计划中和非重复性的计划中引用三个时间估算是鉴于许多任务所具有的随机性质。但是应当指出的是,为了关键路线的计算和报告,这三种时间估算应当简化为一个期望时间犷和一个统计方差σ2,否则就要用单一时间估算法。 4.需要计算关键路线和宽裕时间。关键路线是网络中期望时间最长的活动与事件序列。宽裕时间是完成任一特定路线所要求的总的期望时间与关键路线所要求的总的期望时间之差。这样,对于任一事件来说,宽裕时间就能反映存在于整网络计划中的多余时间的大小。 PERT的计算特点 PERT首先是建立在网络计划基础之上的，其次是工程项目中各个工序的工作时间不肯定，过去通常对这种计划只是估计一个时间，到底完成任务的把握有多大，决策者心中无数，工作处于一种被动状态。在工程实践中，由于人们对事物的认识受到客观条件的制约，通常在PERT中引入概率计算方法，由于组成网络计划的各项工作可变因素多，不具备一定的时间消耗统计资料，因而不能确定出一个肯定的单一的时间值。 在PERT中，假设各项工作的持续时间服从β分布，近似地用三时估计法估算出三个时间值，即最短、最长和最可能持续时间，再加权平均算出一个期望值作为工作的持续时间。在编制PERT网络计划时，把风险因素引入到PERT中，人们不得不考虑按PERT网络计划在指定的工期下，完成工程任务的可能性有多大，即计划的成功概率，即计划的可靠度，这就必须对工程计划进行风险估计。 在绘制网络图时必须将非肯定型转化为肯定型，把三时估计变为单一时间估计，其计算公式为： 式中：ti为i工作的平均持续时间；ai为i工作最短持续时间(亦称乐观估计时间)；bi为i工作最长持续时间(亦称悲观估计时间)；ci为i工作正常持续时间，可由施工定额估算。 其中，ai和bi两种工作的持续时间一般由统计方法进行估算。 三时估算法把非肯定型问题转化为肯定型问题来计算，用概率论的观点分析，其偏差仍不可避免，但趋向总是有明显的参考价值，当然，这并不排斥每个估计都尽可能做到可能精确的程度。为了进行时间的偏差分析(即分布的离散程度)，可用方差估算： 式中：σ2i为i工作的方差。 标准差 网络计划按规定日期完成的概率，可通过下面的公式和查函数表求得。 式中：Q为网络计划规定的完工日期或目标时间；M为关键线路上各项工作平均持续时间的总和；σ为关键线路的标准差；λ为概率系数。 PERT网络分析法的工作步骤 开发一个PERT网络要求管理者确定完成项目所需的所有关键活动，按照活动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序，以及估计完成每项活动的时间。这些工作可以归纳为5个步骤。 1、确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果； 2、确定活动完成的先后次序； 3、绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其它活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，我们称之为PERT网络； 4、估计和计算每项活动的完成时间； 5、借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。在关键路线上没有松弛时间，沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。">编辑]PERT网络分析法的改进β分布及其性质 β分布是定义在区间(0,1)上的一个连续性随机变量,它的概率密度函数为,其中p,q为β分布的两个形状参数,B(p,q)是以p,q为参数的贝塔函数.虽然β分布定义在(0,1)区间上,但经过仿射变换Y = a + (b − a)X,可以使β分布定义在任何有限区间(a,b)上。β分布的灵活性极大,它可以用于通常发生的许多形式.例如区间(a,b)上的均匀分布就是参数p=1,q=1的贝塔分布,当参数p与q都趋于无穷时,β分布就趋于退化分布.此时,计划评审技术的时间估计就为准确的时间预计,从而就可以用关键路线法(CPM)去解决有关问题.β分布具有以下性质： 性质1 若随机变量X服从(0,1)区间上的参数为p,q的β分布,则，。 性质2 若随机变量X服从(0,1)区间上的参数为p,q的β分布,则随机变量X最有可能的取值为x0 = p − 1p + q − 2。 定义1 随机变量X服从(0,1)区间上的参数为p,q的β分布,若Y = a + (b − a)X,则称Y服从(a,b)区间上的参数为p,q的β分布。 性质3 若随机变量Y服从(a,b)区间上的参数为p,q的β分布,则，。 性质4 若随机变量Y服从(a,b)区间上的参数为p,q的β分布,则Y的最可能取值为。 性质5 随机变量Y服从(a,b)区间上的参数为p,q的β分布,则当p>q时,该分布为负偏,当p<q时该分布为正偏,当p=q时,该分布为对称分布. 性质6 若随机变量Y服从(a,b)区间上的参数为p,q的β分布,则当p,q越大时,该分布的峰度越大。改进后的计划评审技术 计划评审技术中的活动期望时间(ET)公式和活动时间方差公式都是在活动时间被假设为服从参数为p=4,q=4的β分布时得到的,而该假设是基于以下两个前提,一是最可能时间的可能性4倍于乐观时间和悲观时间的可能性,二是最可能时间恰好是乐观时间和悲观时间的平均值.实际在项目管理实践中,这两个前提都不一定成立,因而活动时间服从参数为p=4,q=4的β分布也是站不住脚的.那么,怎么才能使参数也趋于合理呢?很显然必须从假设的两个前提入手。 第一,估计活动最可能时间时可以根据经验等估计最可能时间的可能性是乐观时间和悲观时间的可能性的倍数.该倍数越大,用于拟合活动时间的β分布的参数p,q也就越大,该倍数越小,用于拟合活动时间的β分布的参数p,q也就越小.看两种极端情况,若活动最可能时间的可能性是乐观时间和悲观时间的可能性的1倍,则可用参数p=1,q=1的β分布拟合活动时间,即用(a,b)区间上的均匀分布拟合活动时间.若活动的最可能时间的可能性无穷倍于乐观时间和悲观时间的可能性,则可用退化分布(单点分布)拟合活动时间,就是说对活动时间的估计是准确的。 第二,从β分布的性质可以看到,活动最可能时间在y0取得,而y0不一定是乐观时间和悲观时间的平均值,这样就不必用相等参数的β分布拟合活动时间,只有当最可能时间恰好是乐观时间和悲观时间的平均值时,这时用相等参数的β分布拟合活动时间才是合理的,通过上述两点的分析,可对计划评审技术做如下改进。 (1)不仅估计活动的最可能时间m,而且估计最可能时间的可能性为乐观时间和悲观时间的可能性的倍数的值k。 (2)在前一步的基础上,用合理的参数的β分布去拟合活动时间,方法是:令pq = k2且y0 = m,即: (3) (3)解此方程组,便可得到p,q的值,计算活动时间的期望时间ET和活动时间方差公式σ2如下: ， (4) 增加第一步是为了找到更适合的B分布来拟合活动时间.第二步中方程组的(1)式是基于以下原理得到的,这个原理就是k值越大,用于拟合活动时间的β分布的p、q值越大.方程组的(2)式是由y0 = m经过变形得到的.第三步中的活动期望时间(ET)和活动时间方差(σ2)的公式是根据上一节的性质3得到的. 方程组实际上构成一个一元二次方程,解此方程组,便得到参数p和q的具体值,不妨设解为p = p0,q = q0,这样就可以用p = p0,q = q0的β分布拟合活动时间.可以看到当k=1,,时,方程组的解为p=1,q=1,即用参数为p=1,q=1的B分布拟合活动时间.当k=4,时,方程组的解为p=4,q=4.即用参数为p=4,q=4的β分布拟合活动时间.将p=4,q=4代入(4)式得到: ， (5) 可见计划评审技术是改进后的计划评审技术的特例.关于方程组的解是否存在的问题,可由下列性质得到 性质1 上面方程组一定存在非负解,且非负解唯一 证 不妨令,显然,有方程(2)式得:,代入(1)式得到(1 − c)p2 + (2c − 1)p − ck2 = 0,因为该一元二次方程的判别式,故方程组存在解且存在唯一非负解。 PERT网络技术的作用 1、标识出项目的关键路径，以明确项目活动的重点，便于优化对项目活动的资源分配； 2、当管理者想计划缩短项目完成时间，节省成本时，就要把考虑的重点放在关键路径上； 3、在资源分配发生矛盾时，可适当调动非关键路径上活动的资源去支持关键路径上的活动，以最有效地保证项目的完成进度； 4、采用PERT网络分析法所获结果的质量很大程度上取决于事先对活动事件的预测，若能对各项活动的先后次序和完成时间都能有较为准确的预测，则通过PERT网络的分析法可大大缩短项目完成的时间。 PERT网络分析法的优点和局限性 （一）时间网络分析法的优点 1.是一种有效的事前控制方法。 2.通过对进行时间网络分析可以使各级主管人员熟悉整个工作过程并明确自己负责的项目在整个工作过程中的位置和作用，增强全局观念和对计划的接受程度。 3.通过时间网络分析使主管人员更加明确其工作重点，将注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上，使控制工作更加富有有效。 4.是一种计划优化方法。 （二）时间网络分析法的局限性 时间网络分析法并不适用于所有的计划和控制项目，其应用领域具有较严格的限制。适用PERT法的项目必须同时具备以下条件： 1、事前能够对项目的工作过程进行较准确的描述； 2、整个工作过程有条件划分为相对独立的各个活动； 3、能够在事前较准确地估计各个活动所需时间、资源。 PERT网络分析法的案例分析 PERT的案例一：办公楼的施工过程 下面举一个例子来说明。假定你要负责一座办公楼的施工过程，你必须决定建这座办公楼需要多长时间。下表概括了主要事件和你对完成每项活动所需时间的估计。 建筑办公楼的PERT网络 完成这栋办公楼将需要50周的时间，这个时间是通过追踪网络的关键路线计算出来的。该网络的关键路线为：A-B-C-D-G-H-J-K，沿此路线的任何事件完成时间的延迟，都将延迟整个项目的完成时间。">编辑]PERT的案例二：工程机械类新产品开发过程 1.工程机械类新产品开发流程 在对工程机械类新产品进行关键路径的分析时，必须清楚了解其新产品开发的具体流程路线。本文以一种大型路面养护设备——路面铣刨机的开发流程为例进行讨论。应用并行工程方法，确定铣刨机产品的开发流程，见下图。 铣刨机开发流程 注：□——表示某一流程； —→ ——表示流程的运行方向(运动流)； ---→ ——表示流程相互之间的信息反馈(信息流)。 具体流程步骤如下： A ——前期的市场前景调研，包括：用户的需求、市场的前景预测及接受程度、目前相关产品的市场饱有量、可替代品的状态等； B——技术的可行性调研，包括：现有技术水平能否满足用户的需求、目前市场相关产品的技术水平、新技术的先进性水平等； C——成立跨部门的新产品研发小组，人员包括：机械专家、液压专家、电气专家、工业设计专家、采购人员、外协人员、财务人员、标准化人员、制造装配人员、法律专家、知识产权专家、用户等； D——拟定产品开发技术方案，确定产品开发项目任务书。包括：确定产品的功能和主要技术参数、成本预算、技术方案的确定即发动机、主要的液压元器件、电气控制元器件、产品的外观及主体结构的确定等； E——新产品试制工厂进行原材料备料及相关工装的制作； F——采购部门对订货周期较长的液压元器件、电气控制元器件等关键件进行采购订货。包括：发动机、分动箱、液压泵、液压马达、液压阀、减速机、电控元件等进口件）； G——产品各个功能部件的结构细化设计。包括（机架部分、液压部分、电控部分、工作装置部分、发动机部分、行走传动部分、机罩及覆盖件部分、其他辅助部分等； H——产品试制施工图及相关技术文件的完成。包括：图纸的标准化和工艺审核、产品的PLM录入，产品的标准件明细表、外购件明细表、外协件明细表输出，产品在ERP中BOM的录入，产品标准文件、产品试验大纲及其他相关的技术文件； I——外协件和内协件的加工制作及相关零部件的工艺文件的编制。包括：车架、工作装置等结构件的加工制作，进行必要的工装设计，编写材料定额和工时定额、工艺质量计划等工艺文件； J——采购部门对订货周期较短的非关键件以及标准件进行定购； K——新产品的试制、装配和调试。包括：整机的装配、各个功能部件的装配、试制过程中错误设计的改正、调试整机及其各个功能部件的正常运转和运动、编写装配工艺、制定工时定额、完成试制总结报告等；L——工业性考核和试验。考核整机的工作性能是否满足设计要求和用户的需求、考核各个功能部件的运转和运动情况； M——设计修改。针对试制、装配和调试过程中和工业性考核期间出现的技术问题、设计问题、加工问题、装配问题、调试问题进行系统的修改； N——确认新产品开发成功，转入小批量生产。 2.应用PERT方法对流程时间的预测 在网络计划中最基本的参数是流程或工序的时间。一般来讲，流程时间是一个随机变量。在PERT方法中采用三时估计法。所谓三时估计法，就是估计流程三种完工的时间，即aij——最乐观完成时间指顺利完成的最短时间、mij——能完成时间指正常情况下完成工序最可能的时间、bij——观完成时间指极不顺利条件下完成的时间。通过对新产品开发过程的每一个流程进行时间的三种预测，可以对整个产品开发过程的时间做出相对准确的判断。从而对产品开发计划做出准确的完成概率预测。 各流程的完成时间预测表 上表是铣刨机开发流程图确定的开发流程，对新型LX1300铣刨机开发过程的时间预测。 即用下面公式来计算流程完成时间的均值： 其方差为： 所以一个新产品的完工期为关键路径上各流程时间之和。由概率论定理可知，新产品的完工期是一个服从正态分布的随机变量。其期望值为关键路线上各工序时间期望之和，即： 而均方差为： 3.新产品开发流程的关键路径的计算 要确定工程机械类新产品开发流程中的关键路线，必须先找出关键流程。关键流程是指总时差为零的流程。关键路线是由关键流程连接而成的线路。从网络角度看，关键路线就是从起点至终点的最长路（箭头路长表示流程时间），它决定整个新产品开发时间的长短。通过关键路径的分析，我们可以清楚掌握各个流程的关键程度，可以计算出各个流程的最早开工时间和最迟必须开工时间等，以便制定计划者能够准确地做出计划安排，使资源最大化的优化配置。 根据图1提供的新产品开发流程，做出新产品开发的关键路径分析的网络分析图图2所示。 新产品开发的关键路径分析的网络分析图 根据事项最早时间的计算方法：从起点事项开始，设tE(1) = 0，表示流程从零时刻开工，然后自左至右逐步计算各流程最早时间，直至终点流程。 计算方法归纳如下： (1)tE(1) = 0； (2)从左至右计算； (3)（） (4)TE = tE(n) 由表一提供的各流程的时间数据进行计算： tE(1) = 0 tE(4) = tE(2) + t(2,4) = 59 tE(5) = tE(4) + t(4,5) = 104 …… tE(16) = tE(15) + t(15,16) = 390 4.关键路径的确定 由上面的计算得知：(天) 即整个产品开发的完工期为390天，这个时间也为其关键流程的所需时间之和。 由此可以确定这个流程的关键路径为下图所示。 流程的关键路径 A→C→D→F→K→L→N TE = TA + TC + TD + TF + TK + TL + TN = 390(天) 对于一个网络计划，只要计算出关键路线上的标准差δ和完工期的期望值TE，就能对给定某个时间内完成工程的可能性进行概率评价，通过令查标准正态分布： T——项目的计划完工期； TE——项目完期的的期望值； σ——项目各关键流程的方差之和。 即可知整个开发流程在T时间内完成的概率。 例如：假定开发LX1300新型路面铣刨机的时间计划为（一年）360天，按时完成开发任务的概率是多少呢？ 由上面分析可知：开发任务完成的期望时间为T8 = 390（天),T=360。 由上表计算得出各个流程的方差，计算时需要关键流程的方差： 则其标准差为： =30.38 查标准正态分布表，得Φ( − 0.987) = 1 − Φ(0.9871) = 0.1611，则可知开发任务在360天内完成的概率为0.1611。根据对完工时间概率的判断，可以帮助计划任务制定者或者高层管理者对于整个产品开发的过程有一个预判，并能及时对全局有一个调控。 6.关键路径的分析 (一)流程关键路径的分析 对于流程关键路径的分析，旨在缩短产品开发的时间，缩减产品开发的费用。在保证一个新产品项目开发计划的前提下，即在不增加人力、物力的前提下，尽量缩短完工期，可以采用的措施有： （1）采用并行工程的方法：将关键流程分解为几项平行进行的子流程，或者使各个流程交叉作业。 （2）压缩关键流程的时间：在流程的关键路径上采取改进技术、工艺和设备等措施，应尽量保证关键路径所需的人力，物力，财力和精力。当非关键流程与关键流程存在矛盾时，非关键路径要尽可能让路，以便缩短关键流程时间。 （3）在非关键流程上尽量挖掘潜力：利用非关键流程的时差进行合理调度。抽调人力，物力支援关键工序，缩短关键工序时间。 (二)对于LX1300铣刨机开发关键流程的分析根据上面的分析，路面铣刨机开发过程的关键流程为下图所示：在对整个开发流程的分析中，发现流程F 、流程K 、流程L 对于产品开发工期影响最大。针对这3个流程对于LX1300铣刨机产品开发的影响主要表现在： 铣刨机开发过程关键流程 （1）流程F：关键零部件的采购成为影响产品开发的关键因素之一。在目前全球经济一体化的大背景下，全球采购以及产品同质化的发展趋势，使得用户对于产品的质量和性能要求更高。尤其是在工程机械类产品，其核心的液压元件、传动元件等关键零部件均来自国外知名公司。由于此类资源的奇缺性，导致了采购的周期长。另外，国内主机厂商的规模普遍较小；国外同行业已纷纷进入中国，正和国内厂商争夺优秀资源，而且具有优于国内厂商的竞争力；国内同行业正在优化采购管理和采购流程，使其日趋简单有效。这些都是造成国外供应商营销策略的倾斜，价格的不一致，订货时间长的原因。为了能加快产品的研发速度，改进流程F 对于产品开发影响的措施有： a.在产品开发流程的A，B 阶段，就必须对关键零部件的供应商进行必要的考查，核实其确定的供货周期和供货方式，以便对整个研发周期有一个清楚的预判； b.在保证知识产权的前提下，尽可能地让这些供应商也能参加到新产品的开发中来，让他们对新产品有清楚的认识和强烈的信心。这样就能与供应商进行很好的沟通与协作，与供应商建立战略伙伴关系，与供应商“双赢”， 然后由“双赢”向“四赢”（供应商、客户、主机厂、社会）发展； c.要有清晰的采购战略。主机厂和供应商之间的关系不仅仅是买卖关系，而是双赢的战略伙伴关系。对供应商的要求不仅仅是提供价格低廉的产品，而是希望供应商能为用户创造更大的价值，通过将开发和制造工艺转嫁给供应商，以缩短整车的开发周期，也减少了产品投入市场所需的成本。在目前全球化的同步采购的趋势下，不同的主机生产商应该根据自己的实际情况结合市场形式制定自己的供应商管理体系和全球采购战略。 （2）流程K：工程机械类产品的零部件繁多，装配工艺复杂。在产品系列化、零部件的通用化和标准化方面差异很大，导致了产品在试制阶段的速度慢。目前，绝大多数主机厂商都有自己的研发结构，在设计的初期都用三维软件（如Proe,Soildworks,UG,CAXA等）做过模拟装配，又叫虚拟制造。但在实际的装配过程中仍存在一些欠考虑的问题，出现了许多临时的加工任务和临时的采购任务，使得速度减缓。目前，较为实际的改进措施是： a.采用并行工程协调机制进行试制. 并行工程的工作方式是组织跨部门﹑多学科的开发小组，一起并行协同工作，对产品设计﹑工艺﹑制造等上下游各方面进行同时考虑和并行交叉设计，及时地交流信息，使各种问题尽早暴露，并共同加以解决。这样就使产品开发时间大大缩短，同时新产品质量和成本都得到改善。也就是说，产品设计部门不仅要考虑自身的目标，还要考虑整个产品生命周期中从概念形成到报废处理的所有因素，包括产品质量﹑制造成本﹑进度计划，充分利用企业的一切资源，最大限度地满足用户的要求； b.提高产品的系列化、零部件的通用化和标准化的程度，扩大产品结构继承性；c.产品结构模块化是另一种简化设计、减少零部件总数的设计合理化措施。它是将产品部件按功能特征分解成相对独立的功能单元，并使他们的接口（结合要素形状、尺寸）标准化，使它们成为可以互换、可按不同用途加以选用组合的标准模块这些模块的不同结合，或模块与其它部件的组合就能构成各种变形产品，以满足不同的订货需要。 (3)流程L:由于工程机械类产品的工作条件恶劣,工作情况复杂,部件的运动复杂,设备的正常运转要求机、电、液的整体配合,协作程度高.这就要求这类新产品的工业性考核的时间长并且强度大。在此流程中出现时间过长主要是由以下几方面造成的: 寻找试验场地的时间及运输时间。出现问题后的整改时间(包括多次出现问题,多次整改)和运输时间。解决问题时的临时加工和临时采购时间。 由于出现问题是不可预见的, 此流程的时间预测是最不可估计的.在具体的试验时,应提早准备易损件和经常需要更换的部件, 以减少采购时间. 另外，让用户也参与新产品的开发，设计团队就可以充分利用他们对于产品应用的各种复杂工况的经验来设计产品，保证产品的可靠性。 通过对工程机械类新产品的关键路径分析，可以找出影响其新产品开发速度的关键路径。主机厂商可以结合自身的实际情况，对关键路径进行分析，并且得出缩短关键路径的策略和方法，从而保证其新产品快速上市，迅速占领市场。 相关阅读 CPM(关键路径法)和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。 此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERT（Graphical evaluation and Review Technique，图示评审技术），VERT（Venture evaluation and Review Technique，风险评审技术）等。应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列因素： ①项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。 ②项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计 划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。 ③项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。 ④对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。 ⑤总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编 制详细复杂的进度计划了。 ⑥有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。 此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。 相关链接 模糊型计划评审技术(F-PERT)蒙特卡洛模拟(Monte Carlo Simulation,MCS)参考文献↑ 黄伟.计划评审技术(PERT).系统工程与电子技术.1979年01期↑ 文平.计划评审技术的改进.数学的实践与认识.2007年21期↑ 龚策 陈继学.产品开发流程的计划评审技术分析.建设机械技术与管理.2008年01期
什么是OPM3模型? 1998年PMI （美国项目管理学会）开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了来自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的800余位专业人员参与。经过五年的努力， OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）终于在2003年12月问世，掀起继CMM震撼后的另一股企业开始追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮。 PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。 组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model简称OPM3)是PMI最新发布的标准。 “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Project Portfolio Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自 己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和 持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织， 来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 OPM3的历史和发展 上世纪90年代中开始出现多种项目管理成熟度模型，现在常见的模型已经超过了30多种。从概念上讲，大部分是基于美国软件工程学会（SEI）开发的能力成熟度模型（CMM）。1998年PMI标准开发计划“在组织的项目管理成熟度模型标准上取得了重大进展，他们开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业，为OPM3计划带来了丰富的知识、经验 和技巧。OPM3于2003年第3季度完成。” OPM3计划的成果将包括： a. 术语列表（A glossary of terms） b. 结果（Outcomes） 指那些能显示一个项目主导型组织以实施“成功”管理的结果。这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系。 c. 意外变量（Contingency variables） 这是指一些重要的影响因素，比如说项目规模，技术的复杂性，公众的能见度等。这些因素最有可能对管理能力、结果以及项目的成功与否造成影响。 d. 组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述。 包括指定的能力或能力组，比如说基准的确定，满足顾客要求的组织安排，等等。同时也包括说明性材料，比如说定义，首要的必备能力，也可能包括实践范例。 OPM3模型的基本构成 OPM3模型的基本构成有以下要素：“最佳实践”（Best Practices）：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法能力组成（the constituent Capabilities）：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。（路径（pathways）：识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。。可见的结果（observable Outcomes）：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。主要绩效指标（Key Performance Indicators）：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。模型的范畴（model context）：包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级 这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型。 相互依赖性 该模型另一个显著特点是各种能力之间存在的相互依赖性。要达到“最佳实践”取决于一定能力的实现，而这些能力往往依赖于其他一些能力。这种关系同样也存在于各种“最佳实践”之间以及和这些“最佳实践”相关的能力之间。这些关系如下图所示： 在上图中， 最佳实践B依赖于最佳实践A ，那么最佳实践B中至少有一种能力依赖于最佳实践A中的一种能力。最佳实践B本身依赖于能力B3，而B3依赖于B2，B2又依赖于能力A1和B1。 了解了最佳实践以及能力之间的各种依赖性，组织就可以更加全面地了解为了完全实现一个给定的最佳实践必须要完成什么，并把需要改进的项目管理能力图示出来。下图给出了这些依赖关系的一个例子。对这些依赖性的了解可以让OPM3的使用者找到一条从能力到能力的“路径”，沿着这条路径来完成特定的最佳实践。尽管对有些最佳实践而言，要获得需要的能力可能有不止一种合理的顺序；选取最佳的“路径”，可以节约宝贵的管理资源。为了确定这些复杂的关系，建立一个能够提供最多实践信息和最大价值的模型，OPM3开发小组付出了巨大的努力。到目前为止，OPM3已经确定了600多个最佳实践，3000多种能力和4000多个能力间的相互关系。 结果和主要绩效指标 把结果归入到模型中的作用在于，结果可以成为表明组织具备某种能力的客观证据。换句话来说，如果组织具有某种特定能力，那么一定有一些客观的证据证明它的存在。举个例子来说，如果有一种“定期维护项目进度总体计划”的能力，那么结果就应该是存在一个到目前为止最新的项目进度总体计划。主要的绩效指标（KPI）是一种标尺，这种标尺能够用来衡量结果，告诉我们结果存在的程度，不管是数量上还是质量上。KPI可以是直接测量的定量指标或者是专家的评估。在我们所举的例子中，绩效指标就是要确定项目进度总体计划是否涵盖了足够数量的组织项目或只是包括了一部分项目，同时还要确定它是否被经常、定期地维护和更新，以满足项目干系人的需要。 简而言之，组织不管是根据标准来进行自我评估，还是制定计划来完成组织项目管理的某种最佳实践，OPM3都为组织提供了了解现有能力和发现所需获得能力的工具，同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序。组织将可以通过检验结果或证据来证明他们已经获得了各种能力，还可以使用绩效指标来评估结果。一旦这些因素被确定，组织可以全面透彻地了解要完成最佳实践他们需要做什么。他们还可以获得所需的信息，来编制完成最佳实践所必须的改进计划。 OPM3模型的结构 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 成熟度的四个梯级分别是： （1） 标准化的（Standardizing） （2） 可测量的（Measuring） （3） 可控制的（Controlling） （4） 持续改进的（Continuously Improving） 如此一来，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关，组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进。然而，OPM3不仅仅用改进过程梯级来构筑它的内容，并且把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次。这个框架允许模型对管理进行逐步优化，使用者可以根据实际需要在组织项目管理三个版图层次由小到大逐步推广应用。这就需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次中逐层扩展的含意。 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。见下图: 项目管理的五个基本过程是指启动过程 （Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。根据他们的相互关系和正常的信息流向，过程组如下图所示。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 这些相同的过程也可以扩展应用于项目组合管理和项目投资组合管理。把它们放在组织项目管理三个版图的范畴中，我们可以看到这些过程组与组织战略规划之间的重要关系，如下图所示: 结合上图所示的OPM3过程构造，我们可以看出这个模型的三维结构：第一维是四个改进的梯级，第二维是项目管理九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次，如下图所示。 OPM3模型的特点 多方面的资料表明OPM3具有以下的特点： 1. 现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。 2. 实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图，并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。 3. 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动得出评估结果。 4. 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引，也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。 5. 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。 6. 着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模型中的每种能力。 7. 表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。 OPM3模型的步骤 对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说，OPM3在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。运用OPM3的步骤如下： 1. 研究标准 第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的种种概念。这包括研究比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序。 2. 评估组织现状 这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此，组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比，识别自 己当前状态，包括自己的强势和弱势，以及在组织项目管理成熟度中的位置处于哪个梯级。从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。 3.决定改进重点 OPM3的自我评估帮助组织识别了自己的状态，了解了自己目前在组织项目管理方面已经具备和还缺乏哪些基本的特征。这样使用者就可以把重点放在与“最佳实践”相关 的、需要改进的那些特征上来，并制订适当的改进规划。一旦使用者知道哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的，这种“最佳实践”以及对它们的描述，都可以在OPM3模型给出的目录中查找出来。 4.决定改进的路径 一旦使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将当前的成熟度梯级提高一步。 5.评价当前能力 在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些在步骤4 中提到的首先必备的能力。这包括仔细研究每种能力，并确定可以证明该能力的结果是否存在，或者是否可以观察到。该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。 6. 编制改进计划 以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以根据那些未被观察到结果（这表明组织的某些能力还没有获得）的记录文档，就这些结果所反映组织所需能力的优先程度进行排序。这些信息，同实现资源最佳配置的“最佳实践”的选取结合起来，就可以编制出管理改进计划。 7.执行改进计划 这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，组织必须一步一步地将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。 8.重复过程 完成了计划中的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态，即回到第2步；或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”，即回到第5步，重新评估当前能力，从而更新改进计划。 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。 4．雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度，以便选择更有能力的投标人，并作为一种项目控制的手段。 OPM3模型的应用过程 OPM3分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改善项目管理的过程。OPM3模型的应用过程包括组织评估、确定改进重点和路径，制定改进计划、改进实施和重复进行，不断提高等一系列过程.如下图所示: 相关条目项目管理成熟度模型项目管理过程成熟度模型 外部链接 美国项目管理学会（PMI）关于OPM3
什么是IPMA能力基础线？ 当今，项目管理风靡全球，不管是大公司，还是小企业，乃至于政府机构都在广泛运用标准化的项目管理技术和方法来提高项目任务的执行效率。 国际项目管理专业资质标准（IMPA Competence baseline，简称ICB），即是用以对项目管理人员必备的知识、经验和能力水平的综合评估和认证。国际项目管理协会（IPMA）针对项目管理人员专业水平的不同，将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级和D级，每个等级分别授予不同的头衔和证书： A级： 认证的特级项目经理（Certified Projects Director），获得这一级国际助理项目经理有能力指导一个公司（或一个分支机构）的包括有诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项国际合作的复杂项目。 B级： 认证的高级项目经理（Certified Senior Projects Manager），获得这一级国际助理项目经理可以管理大型复杂项目，或者管理一项国际合作项目。 C级： 认证的项目经理（Certified Projects Manager），获得这一级国际助理项目经理能够管理一般复杂项目，也可以在所在项目中辅助高级项目经理进行管理。 D级： 认证的助理项目经理（Certified Projects Management Associate），获得这一级认证的项目管理人员具有项目管理从业的基本知识，并可以将它们应用于某些领域。 为了对国际项目管理人员的专业资质进行综合评估， IPMA所用的规范性评估标准就是ICB。 IPMA于2006年发布了ICB的最新版本——ICB3。 由于各国项目管理发展情况不同，各有各的特点，因此IPMA允许各成员国的项目管理专业组织结合本国特点，参照ICB制定在本国认证国际项目管理专业资质的国家标准（National Competence baseline，简称NCB），这一工作授权于代表本国加入IPMA的项目管理专业组织完成。中国项目管理研究委员会(PMRC)是IPMA的成员国组织，是我国唯一的跨行业跨地区的项目管理专业组织，PMRC代表中国加入IPMA成为IPMA的会员国组织，IPMA已授权PMRC在中国进行IPMP的认证工作。PMRC已经根据IPMA的要求建立了"中国项目管理知识体系(C-PMBOK)"及 "国际项目管理专业资质认证中国标准(C-NCB)"，这些均已得到IPMA的支持和认可。PMRC作为IPMA在中国的授权机构于2001年7月开始全面在中国推行国际项目管理专业资质的认证工作。 ICB的具体内容 ICB要求国际项目管理人员必须具备的专业资质包括7大类、60细项： 1. 基本项目管理： 1）项目和项目管理。 2）项目管理实施。 3）项目化管理。 4）系统方法整合。 5）项目范畴。 6）项目阶段和生命周期。 7）项目发展和评估。 8）项目目标和战略。 9）项目成功和失败标准。 10）项目启动。 11）项目结束。 2. 方法和技术： 12）项目结构。 13）内容和范围。 14）时间表。 15）资源。 16）项目成本和财务。 17）配置和调整。 18）项目风险。 19）绩效度量。 20）项目控制。 21）信息、文件和报告。 3. 组织能力： 22）项目组织。 27）采购、合同。 30）标准和规章。 31）问题处理。 32）谈判、会议。 33）永久组织。 34）业务流程。 35）个人发展。 36）组织学习。 4. 社会能力： 23）团队合作。 24）领导力。 25）沟通。 26）冲突和危机。 5. 一般管理： 28）项目质量管理。 29）项目信息系统。 37）变革管理。 38）营销和产品管理。 39）系统管理。 40）安全、健康与环境。 41）法律事务。 42）金融和会计。 6. 个人态度： 43）沟通能力。 44）动机（主动、积极、热情）。 45）关联能力（开放度）。 46)价值升值能力。 47)说服能力（解决冲突、论辩文化、公正性）。 48）解决问题能力（全面思考）。 49）忠诚度（团结合作、乐于助人）。 50）领导力。 7. 一般印象： 51）逻辑。 52）思维的结构性。 53）无错。 54）清晰。 55）常识。 56）透明度。 57）简要。 58）中庸。 59）经验视野。 60）技巧。 每一细项的评判分为低、中、高三个档次。分类、标准、指导及参照构成了完整的ICB评估系统。 ICB的起源 1965年，国际项目管理学会在瑞士成立，该组织最初的名称为INTERNET（1994年更名为IPMA），是国际上成立最早的项目管理专业组织。 1967年IPMA在奥地利首都维也纳组织召开了首次项目管理会议，30多个国家的代表出席了会议。 对于富有欧洲管理特色的ICB模型的最终形成，做出突出贡献的主要项目管理专家有：法国项目管理协会主席、IPMA前任主席Gilles Caupin，瑞士项目管理协会主席、IPMA认证委员会主席Hans Knoepfel，英国伦敦大学学院教授彼得·莫里斯，以及德国的Olaf Pannenbcker博士。 ICB的计算公式 IPMA对项目管理人员的资质认证，依据如下公式： 资质 = 应用知识 + 相关经验（技能） + 专业行为（态度） ICB的运用 ICB可以广泛应用于认证各种不同类型的项目经理。 它对项目经理管理项目的知识水平、经验技能、专业行为及态度进行评估， 它既适用于单一项目管理的评估，也适用于项目组合管理以及综合项目管理的评估。对项目经理的能力水平进行认证必须有一个认识前提，就是他们所拥有的项目管理技能完全独立于他们受雇的公司。 ICB的步骤 需要说明的是，尽管ICB是IPMA认证的基准，但由于文化原因，各国项目管理不尽相同，因此IPMA允许各成员国的项目管理专业组织结合本国特点，参照ICB制定本国标准（National Competence baseline，简称NCB）。 每个级别的认证均包括以下三个阶段。 阶段1： 应用，事业简历，自我估价和从事平实项目名单和参考。 阶段2： 书面考试（低级别）、一个可选择的项目工作组、研讨会、项目报告（高级别）。 阶段3： 面试。 各级别的证书有效期均为5年。 IPMA对各级别的申请资格做了一定的规定： A级： 年龄大于35岁，大学毕业后有3-7年的项目管理或实践经验。 B级： 年龄大于30岁，3-7年的项目实践经验（注意：要包括最近的2年）。 C级： 年龄大于25岁，3-5年项目实践经验（注意：要包括最近的2年）。 D级： 年龄大于20岁，1年项目管理经验（无需担负责任的参与性项目经验亦可）。 ICB的优点 ICB通过设定的四个级别，对项目经理的知识、技能及能力进行评估，并有助于提升项目经理管理项目的能力。 项目管理的核心是管理， ICB评估的关注点恰恰在此。 ICB的缺点 ICB作为项目管理资质与能力评估模型， 建立在美国项目管理协会（PMI）的方法论及道德伦理基础之上。 然而，与PMI关注于项目流程、Prince2关注于项目产品不同的是，ICB关注点是项目管理者的资质与能力。 国际项目管理专业资质证书价值 对个人： IPMP是对项目管理人员知识、能力及经验的认可与证明。IPMP证书表明了项目管理人员在行业内的等级水平。证明了在项目管理行业内项目管理人员掌握项目管理知识的程度、在实践中的能力水平达到的级别。 无论国外还是国内，项目管理专业人员已成为企事业争夺人才资源的热点，项目管理已经成为"黄金职业"。 美国《财富》杂志曾经断言：项目经理将成为21世纪的最佳职业。在美国从事项目管理工作的初级人员年薪一般可达4.5万-5.5万美金，中级人员一般可达6.5万-8.5万美金，高级人员可达11万-30万美金。在中国国内，项目管理在外企及效益良好的中资企业越来越受到重视，项目经理的作用日渐突出，薪金水平也一路飙升，在时髦职业排行榜上的排名不断挺进。 不论是在国外，还是在国内，IPMP的含金量及受欢迎程度已远远超过了MBA、MPA。MBA、MPA是一种学位教育，获得MBA、MPA证书文凭只证明了你拥有了基本的管理类的相关知识；IPMP是一种资质证书，获得IPMP证书不仅证明你拥有了项目管理的相关知识，更重要的是它是对你所具有的管理能力和丰富的实践经验的认可和证明。 IPMP证书已经成为企事业单位招聘、职位晋升及加薪的重要依据。 教育专家认为，对于缺乏实际工作经验的青年学生来说，参加IPMP认证是掌握项目管理的思想方法、提高工作能力的一项非常有效的训练，通过IPMP系统的教育培训，即便是刚刚走出校门，你已经具备了一种全新的能力，懂得并且知道如何把各种系统、方法和人员有效地结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。 我们相信，拥有IPMP证书将为个人的就业、发展带来更多的机遇；拥有IPMP证书，你将拥有更加辉煌的职业生涯。 对组织： 经济全球化及市场竞争的加剧，使得商业环境发生了根本性的变化，企事业组织机构更加庞大，关系更加复杂，跨行业、跨部门的业务和工作日益增多，产品开发转向以团队为主，降低成本从而增强企事业竞争力的压力也日益增大。这一切迫使企事业给予经理和团队成员更大的责权，不仅要他们实施方案，而且还要他们管理合同、了解财务并和客户一道高效率的工作。这一切使得组织的经营管理方式发生了根本性的变化，以项目为中心的组织管理模式更加适合组织的发展和竞争的需要，而组织是否拥有大量优秀的项目管理人员成为企事业生存、发展及参与国际竞争的关键。 在项目管理领域，企事业组织需要一种行业标准，需要一种认可和证明，能够证明组织内项目管理人员个人在项目管理方面的知识、能力和经验水平。而IPMP给项目管理人员提供了一个国际认可的标准，获得IPMP证书人员的多少也必将成为一个企业的形象标志。
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