什么是合同工作分解结构 合同工作分解结构（CWBS，ContractWBS，Contract Work Breakdown Structure）是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。 合同工作分解结构（CWBS）主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别。内容比WBS的少，用于卖方管理买方的工作。 CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。相关条目工作分解结构产品分解结构（PBS）组织分解结构（OBS）资源分解结构（RBS）文档分解结构(DBS )组织分解结构（OBS）资源分解结构（RBS）材料清单（BOM）项目分解结构（PBS）
什么是市场营销咨询 市场营销咨询是咨询人员运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。 不同行业的产品价值、用途、使用方法以及各种产品生命周期及其所处阶段不同，消费者购买不同产品的动机和习惯不一。因此不同行业里，企业的市场营销会有较大差异。企业要生存，要在市场上有一席之地，就离不开与竞争对手的较量。因此市场营销咨询应该在为企业制定能够战胜现实竞争对手及潜在竞争对手，能够立于不败之地的竞争战略及策略上下工夫。 市场营销咨询的作用 （一） 帮助企业发现环境威胁、挑战危机及发展机会 （二） 帮助企业确立独特的市场营销战略及营销策略 （三） 帮助企业增强生存能力和竞争能力 （四） 帮助企业发现并解决市场营销活动现存的问题，提高企业市场营销活动的效率及管理能力 （五） 传播市场营销的基本原理及可操作的具体方法，提高企业经营者、管理者及职工的素质与能力市场营销咨询的特点 （一） 环境信息的要求较高 （二） 行业的特性明显 （三） 战略性强 （四） 竞争的色彩浓厚 （五） 富于创造性 （六） 综合性强 （七） 可操作的要求高市场营销咨询的一般步骤 1， 咨询的准备阶段：与企业领导直接会谈，确定咨询目标与要求。制定咨询进度计划，咨询的组织形式，咨询计划的实施与评价等。 2， 咨询的正式阶段：认真搜集资料，包括内部和外部资料，对资料汇总、分析、研究。在次基础上，对公司的经营水平作出正确的评价，并发现管理中存在的问题，作出正确结论。 3， 咨询的最终阶段 对已分析出的问题加以分类，分清问题产生的原因。根据问题的分类及性质，提出咨询建议与对策，并以书面形式交给客户方。市场营销咨询案例 项目概况： 客户是国内生产电子产品的现代化技术型企业，主要从事音响设备，数码产品，电脑外设等生产和销售。由于缺乏科学规范的管理体系，客户长期处于亏损状态。 客户关键问题： 销售预测不够准确，对一个月内的销售预测准确率仅在60%-70%，由此而产生了部分临时订单需要进行临时排产，原材料临时采购，从而造成成本上升； 在销售渠道方面，完全依托于经销商，极少采用直销方式，不仅影响企业产品品牌的建立，阻碍市场信息的反馈，而且直接导致企业利润的降低； 客户没有对销售过程中各重点环节进行分析，难以进行严格控制和重点把握，在销售过程中存在较大的随意性，从而导致销售成本居高不下而效率难以提升； 没有建立专门的市场部门，市场规划、市场信息分析等职能严重缺失。 解决方案： 在全方位的调研诊断的基础上，通过咨询对客户的营销管理体系进行了深入分析，找到了阻碍企业销售额提升的瓶颈； 帮助客户建立科学规范的销售预测体系，定期提交销售预测信息，与实现销售情况进行对比，实现企业动态的经营管理； 调整客户的渠道策略，完善渠道管理，保证直销与经销的合理比例，同时加强对中间商及终端客户的共同维护； 为客户建立一套完整、规范的销售过程管理体系，保证销售成功率； 对现有销售人员的考核进行大幅度调整，将销售预测、对终端客户的沟通等纳入考核体系，促进销售绩效的整体提高； 为客户设计定制一套完善的市场职能体系，确保企业销售处于高速而有序地发展，并始终处于企业的掌控范围之内。 实施效果： 由于新的营销体系和销售方案是从客户企业营销管理的宏观和微观两个方面入手解决问题，所以在实施了新的方案以后，客户的营销管理呈现高效有序的状态，企业对市场和销售的控制力明显增强。这些都明显反映在客户绩效上，咨询项目实施以后，客户于当年便实现盈利1000万元，彻底扭亏为盈。同时，我们帮助客户全面整合了国内业务和国际业务，实现内外业务的优化组合。在销售方面，我们为客户锻造出了一支强有力的销售团队，在保留原有客户的基础上开发出众多新客户，促使销售业绩全面提升。
现场质量管理概述 现场质量管理又称制造过程质量管理、生产过程质量管理，是全面质量管理中一种重要的方法。它是从原材料投入到产品形成整个生产现场所进行的质量管理。由于生产现场是影响产品质量的4M1E（人、机器、材料、方法、环境）诸要素的集中点，因此搞好现场质量管理可以确保生产现场生产出稳定和高质量的产品，使企业增加产量，降低消耗，提高经济效益。国内外许多企业应用现场质量管理这一方法，取得了稳定和提高产品的效果。 现场质量管理以生产现场为对象，以对生产现场影响产品质量的有关因素和质量行为的控制和管理为核心，通过建立有效的管理点，制定严格的现场监督、检验和评价制度以及现场信息反馈制度，进而形成强化的现场质量保证体，使整个生产过程中的工序质量处在严格的控制状态，从而确保生产现场能够稳定地生产出合格品和优质品。 现场质量管理的主要内容 现场质量管理的主要工作： 1.建立质量指标控制体系 从产品技术经济指标到岗位责任制，从统计方法、考核的内容到奖惩制度都必须体现“质量第一”的思想，充实现场质量责任制内容。 2.加强生产原料及工序在制品质量的管理 即对上道工序的来料进行检验、交接、处理过程的严格把关和对工序在制品的控制，使之既保证来料质量，消除混料和不合格品投料在生产现场的发生，又可避免因工序在制品过多而积压大量的资金，影响企业资金周转。 3.根据生产现场的实际需要设置管理点 依靠操作人员对生产工序关键部位或关键质量特征值影响因素进行重点控制，保证生产工序处于稳定的控制状态。 4.做好生产现场的质量检测工作 设置生产工序自检员，制定自检和互检制度，使自检查与专职检验密切结合起来，把好“第一道工序”的质量关。 5.加强现场信息管理 随时掌握生产原料、工序在制品和产品质量以及工作质量的现状，进行质量状况的综合统计分析，找出影响质量的原因，分清责任，提出改进措施，防患于未然。通过以上现场质量管理工作来增强现场质量意识，强化现场质量保证能力，形成完善的现场质量保证体制。 现场质量管理点及其建立的规则 建立有效的管理点是搞好现场质量管理的关键。从广义地讲，在开展质量管理中，针对问题点所要进行的：仁作和管理对象，就是管理点，管理点所管理的特性或对象应尽可能地用数据表示。对生产现场讲.针对工序的问题点，把关键：工序和存在问题的工序的某些质量特性管起来就是工序管理点。一个工序管理点，可以是产品或零件一个关键质量特性，例如性能、精度、光洁度、材料中的某种元素的含量；也可以是一项工序要素，如铸造熔化的铁水温度、型砂的透气性、水份和强度，化工产品生产反应装置的温度、压力和时间等。 工序管理是在“抓主要矛盾和矛盾的主要方面”，以及管“原因”保“结果”两个基本思想指导下形成的。因而，建立工序管理点，首先必须抓住关键工序的关键质量特性，同时，还要把管“结果”（质量特性）转变成管“原因”（工序要素）。具体地讲，就是把一种产品或一种零件，应用质量分析找出关键工序的关键质量特性；其次，利用因果分析图和系统图法进行工序分析，找出影响关键质量特性的支配性工序要素，并将这些要素进行展开，直到便于管理为止。最后，对这些要素建立标准，落实责任者，进行重点特殊管理，以此来保证产品或零件质量。例如，陕西彩色显象管厂玻璃分厂的生产全过程，是通过控制1462个工序要素来保证制品的 128个质量特性；总装分厂是通过控制396个要素来保证产品的72项质量特性。 对于一种零件而言，如果把它从投料开始到加工完成的全过程的关键质量特性及支配性工序要素，都建成管理点进行管理，那么这种零件的质量就有了保证。同样，把一种产品（零件和装配）的全部关键质量特性和支配性工序要素都建成工序管理点管理起来，并且管理得很好，则这样产品的质量也就有了保证。总之，建立工序管理点，就可以使生产现场处于受控状态。这样，不仅可以预防发生不合格品，同时还可以收集大量数据和信息，为提高产品质量提供依据。 一种产品生产现场应建立多少工序管理点，要根据产品复杂程度和工序质量稳定情况来决定。产品复杂、工序质量不够稳定的，要多建一些。反之，可少建；但关键质量特性，不管它是否稳定，始终都要控制不能取消。一般来说，以下情况都应建立工序管理点： （1）产品的性能、精度、寿命、可靠性、安全性，以及对它们有直接影响的零部件的关键质量特性和影响这些特性的支配性工序要素。 （2）工序本身有特殊要求，或对下道工序有影响的质量特性，以及影响这些特性的支配性工序要素。 （3）工序质量不稳定，出现不合格品多的质量特性或其支配性要素。 （4）用户反馈用来的，或抽检（审核）不合格的质量项目。 建立现场质量管理点的步骤 1.确定工序管理点，编制工序管理点明细表 应根据产品质量特性分级、工艺规范和存在的质量问题，按建立管理点规则的要求，确定产品生产现场应建立的工序管理点，并编制工序管理点明细表（表5.4）。 2.编制工序管理点的有关文件 （1）由工艺部门设计并绘制管理点工艺流程图。该图是在制品或零件工艺流程中表示工序管理点所在工序位置的图，一般是在装配系统图、工艺流程图上标出工序管理点所在工序位置。 （2）由工艺部门组织工艺员、质管员进行工序分析，找出影响管理点（质量特性）的支配性工序要素，经过验证核实后，编入工序质量表（表5.5）。该表是单元工序设计所用一种基础表，是作业指导书、设备周期点检卡、工装周期检查卡等工序文件编写的依据，它的左半部分是应用系统图法，以保证工序制品质量特性为目标，按人、机器、材料、方法、环境进行展开，可展开一次、两次或多次、直到能够管理为止。展开时，只展开对保证工序制品质量起支配作用的工序要素，或需进行重点特殊管理的工序要素。能按常规标准或规章制度进行管理的工序要素，可不列入该表中进行展开。 表中“检验项目”栏下的“项目及方法”栏，是按最后一次展开的工序要素填写“检测项目、检测方法及所用检具”；“允许界限值”栏是填写最后一次展开工序要素控制的极限值，该值是根据工序分析时经反复试验验证，在获得的数据变化范围内，考虑留有一定的余地而确定的。“标准名称”栏，系指该工序要素纳入的管理标准，一般有作业指导书或工序操作卡、设备周期点检卡、工装周期检查卡、量具仪器检定卡和自检表等。“责任者”栏指负责该项工序要素的有关人员，随表列操作者、班组长等人员外，还有设备员、工具员等类人员。 （3）由工艺部门负责制订工序管理点的作业标准和检验规程，并编制作业指导书（表 5.6）（或工序操作卡）和工序质量管理点表（自检表）（表5.7）。作业指导书是装配性工业指导工人操作的文件，在大批量生产企业，每工序均应编制，成批或小批生产企业，则只在关键工序和建立管理点工序编有该类文件。作业指导书一般有“工序图”和“工艺参数和加工方法说明栏”两部分，内容应尽可能详细具体，据此操作，即可达到工艺规范的质量要求。工序质量管理点表（自检表）是用来指导操作工人进行质量检验的检验规程，对一般结构简单的工件，可与“作业指导书”合印在一张表上；对结构复杂，检验项目多的零件，可单独印成一张表；该类表是由工序检验图和表格说明两部分组成的。 3.对支配性工序要素进行重点特殊管理 设备、工具、计量、检验、生产、供应等部门，应根据工序质量表的要求，对与本部门职能有关的支配性工序要素，制订管：理办法、应用调备周期点检卡、工装周期检查卡等来进行重点特殊管理。 4.建立控制手段质量管理部门 应组织质量管理员和工艺人员，收集数据，进行计算处理；当工序处于稳定状态时，则要建立数据记录表和控制图或其他形式的控制手段。 5.建立管理制度 建立工序管理点管理制度和自检管理制度，制度应明确规定奖励办法，经厂长批准后执行。 6.培训员工，熟悉规定 分别组织操作工人和检验员学习有关工序管理点的技术文件和规章制度，并经过考试达到要求。 7.创造实施条件 组织有关部门研究解决工序管理点实施所需条件，如补充量具仪器、增添工位器具、印刷所需图表等。 8.组织实施 组织工人实施中，各部门要密切配合，质量管理部门进行诊断并提出改进建议。 9.正式验收，发给标志 质量管理部门和工艺部门共同组织有关人员，按工序管理点验收条件正式进行验收，验收合格的，发给合格标志。现场质量管理的重要性 现场质量管理是影响产品一致性的关键。现场质量管理包括制造过程质量管理、生产过程质量管理等，是全面质量管理中一种重要的方法，它是从原材料投入到产品形成整个生产现场所进行的质量管理。由于生产现场是影响产品质量的4MIE(人、机器、材料、方法、环境)诸要素的集中点，是产品形成过程最直接的第一线质量管理，对产品的一致性影响最大、最直接，如果管理不好，一些低级的错误，都会导致致命的故障。因此，搞好现场质量管理是确保生产出稳定和高质量产品的关键，必须引起重视，其重要性主要有： 1、是提高产品的符合性，确保产品一致性； 2、是实现产品零缺陷的基本手段； 3、是形成产品质量的第一道关，跳过了它，就会出现劣质产品； 4、是以预防为主，最经济、稳定地保证工序质量的一种好方法； 5、能促进全员参与、改善工作环境和提高员工素质； 6、能提高效率和降低成本； 7、是展示企业水平和良好形象的重要手段。 现场质量管理对人员的要求 1.对操作者的要求 （1）学习并掌握现场质量管理的基本知识，了解现场与工序所用数据记录表和控制图或其他控制手段的用法及作用，懂计算数据和打点。 （2）清楚地掌握所操作工序管理点的质量要求。 （3）熟记操作规程和检验规程，严格按操作规程（作业指导书）和检验规程（工序质量管理点表）的规定进行操作和检验，做到以现场操作质量来保证产品质量。 （4）掌握本人操作工序管理点的支配性工序要素，对纳入操作规程的支配性工序要素认真贯彻执行；对由其他部门或人员负责管理的支配性工序要素进行监督。 （5）积极开展自检活动，认真贯彻执行自检责任制和工序管理点管理制度。 （6）牢固树立下道工序是用户、用户第一的思想，定期访问用户，采纳用户正确意见，不断提高本工序质量。 （7）填好数据记录表、控制图和操作记录，按规定时间抽样检验、记录数据并计算打点，保持图、表和记录的整洁、清楚和准确，不弄虚作假。 （8）在现场中发现工序质量有异常波动（点越出控制限或有排列缺陷），应立即分析原因并采取措施。 2.对检验员的要求 （1）应把建立管理点的工序作为检验的重点，除检验产品质量外，还应检验监督操作工人执地工艺及工序管理点的规定，对违章作业的工人要立即劝阻，并作好记录。 （2）检验员在现场巡回检验时，应检查管理点的质量特性及该特性的支配性工序要素，如发现问题应帮助操作工人及时找出原因，并帮助采取措施解决。 （3）熟悉所负责检验范围现场的质量要求及检测试验方法，并按检验指导书进行检验。 （4）熟悉现场质量管理所用的图、表或其他控制手段的用法和作用，并通过抽检来核对操作工人的记录以及控制图点是否正确。 （5）做好检查操作工人的自检记录，计算他们的自检准确率，并按月公布和上报。 （6）按制度规定参加管理点工序的质量审核。 现场质量管理主要应用领域 现场质量管理是一种综合、有效的质量管理方法，适用于机械、电子、冶金、煤炭、石油、化工、电力、纺织、运输和建筑安装企业的生产流程和施工现场，如炼钢生产流水线、机械加工?过程、建筑工程施工现场等。
什么是工程咨询 工程咨询是指受客户委托，在规定的时间内，运用科学技术、经济管理、法律等多方面的知识，为经济建设和工程项目的决策、实施和管理提供智力服务。工程咨询的特点 1. 工程咨询业务弹性很大，可以是宏观的、整体的、全过程咨询，也可以是某个问题、某项内容、某项工作的咨询。 2. 每一项咨询任务都是一次性、单独的任务，只有类似性而无重复性。 3. 工程咨询是高度智能化服务，需要多学科知识、技术、经验、方法和信息的集成及创新。 4. 工程咨询牵涉面广，包括政治、经济、技术、社会、文化等领域，需要协调和处理方方面面的关系，考虑各种复杂多变因素; 5. 投资项目受相关条件的约束性较大，咨询结果是充分分析、研究各方面约束条件和风险的结果，可以是肯定结论，也可以是否定结论。结论为“项目不可行”的评估报告，也可以是质量优秀的咨询报告。 6. 工程咨询的成果带有预测性、前瞻性，咨询的成果除了咨询单位自我评价外，还要接受委托方或外部的验收评价，要经受时间和历史的考验; 7. 工程咨询提供智力服务，咨询成果(或产出品)属于非物质产品。工程咨询的原则 (1)独立 独立是指工程咨询单位应具有独立的法人地位，不受客户和其他方面偏好、意图的干扰，独立自主地执业，对自己完成的咨询成果独立承担法律责任。工程咨询单位的独立性，是其从事市场中介服务的法律基础，是坚持客观、公正立场的前提条件，是赢得社会信任的重要因素。 (2)科学 科学是指工程咨询的依据、方法和过程应具有科学性。工程咨询的科学性，要求实事求是，了解并反映客观、真实的情况，据实比选，据理论证，不弄虚作假；要求符合科学的工作程序、咨询标准和行为规范，不违背客观规律；要求体现科学发展观，运用科学的理论、方法、知识和技术，使咨询成果经得住时间和历史的检验。工程咨询科学化的程度，决定工程咨询的水准和质量，进而决定咨询成果是否可信、可靠、可用。 (3)公正 公正是指在工程咨询工作中，坚持原则，持公正立场。工程咨询的公正性，并非无原则地调和或折衷，也不是简单地在矛盾的双方保持中立。在业主、咨询工程师、承包商三者关系中，咨询工程师不论是为业主服务还是为承包商服务，都要替委托方着想，但这并不意味盲从委托方的所有想法和意见。当委托方的想法和意见不正确时，咨询工程师应敢于提出不同意见，或在授权范围内进行协调或裁决，支持意见正确的另一方。特别是对不符合宏观规划、政策的项目，要敢于提出并坚持不同意见，帮助委托方优化方案，甚至作出否定的咨询结论。这既是对国家、社会和人民负责，也是对委托方负责，因为不符合宏观要求的盲目发展，不可能取得长久的经济和社会效益，最终可能成为委托方的历史包袱。因此，工程咨询是原则性、政策性很强的工作，既要忠实地为委托方服务，又不能完全以委托方满意度作为评价工作好坏的唯一标准。 工程咨询单位及其执业人员要恪守职业道德，不应为了自身利益，丧失原则性。工程咨询的作用 我国工程咨询业为经济社会发展和工程项目的决策与实施提供全过程、全方位服务，其在经济建设中的作用主要表现在： 1. 为项目投资决策把关，优化建设方案，减少和避免决策失误，提高投资效益 在我国，工程咨询量最大、面最广的咨询服务是为项目投资决策服务。主要有以下几个方面构成：一是政府投资、审批、核准的项目，决策之前必须经过有资格的咨询机构评估;二是随着投资主体多元化、投资来源多渠道形成的项目融资咨询;三是项目后评价。 2. 为制定国家发展规划、研究宏观调控当参谋，促进国民经济又快又好发展 我国部分工程咨询机构承担了国民经济重大专题研究任务，为有关部门、行业、地区制定发展战略、规划和政策、城市总体规划以及调整和优化经济结构方面作出了积极贡献。 3. 为各类工程进行勘察设计，满足各方面投资建设的需要 随着我国各行业部门大批工程勘察设计(规划)研究院技术水平的不断提高，完成的各行业、各单位委托的大量建设项目的工程设计，部分已经达到了国际先进水平。这使得除了个别技术特别复杂的大型项目需聘请外国咨询公司联合设计咨询外，绝大多数项目的设计咨询均可立足国内，而且有部分工程设计单位的业务已经进入国际市场。 4. 为科学管理工程项目当助手，保证工程进度、效益和质量 随着我国建设管理体制不断深化改革和学习国外先进经验，工程咨询机构越来越多地参与到工程项目的管理中，或者提供工程监理服务，大大提高了项目管理的科学性。 5. 为国际工程建设当先遣队，促进外贸发展和国际合作 我国一些有实力的工程咨询公司正在逐步进入国际市场，这不仅直接为国家创造了外汇收入，更重要的是可以带动材料、设备和工程承包与劳务出口，并且培养了一批国际工程管理人才和国际咨询专家。我国现行工程咨询的业务范围 根据国家发改委2005年颁布的《工程咨询单位资格认定办法》，我国工程咨询单位资格服务范围包括以下八项内容： 1. 规划咨询：含行业、专项和区域发展规划编制、咨询； 2. 编制项目建议书(含项目投资机会研究、预可行性研究)； 3. 编制项目可行性研究报告、项目申请报告和资金申请报告； 4. 评估咨询：含项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告与初步设计评估，以及项目后评价、概预决算审查等； 5. 工程设计； 6. 招标代理； 7. 工程监理、设备监理； 8. 工程项目管理：含工程项目的全过程或若干阶段的管理服务。当前我国工程咨询工作的现状 1.管理部门权限分割 广义的工程咨询包括工程建设全过程的咨询服务，既包括建设项目前期又包括建设项目准备和实施阶段的工作。根据国家发改委第29号令发布的《工程咨询单位资格认定办法》的规定，工程咨询单位资格由国家发改委认定，工程咨询服务的范围主要以建设项目前期为主，且兼顾工程建设全过程。然而，我国现行工程建设领域和阶段却分别由不同的政府行政部门进行管理，协调困难；现阶段工程咨询工作主要集中在项目建设的前期开展。显然，这与当前世界发达国家普遍采用的全过程工程咨询相比存在着较大差距。 2.工程咨询意识薄弱 由于我国长期以来没有建立起法人投资责任制，对于国有投资项目，往往是在急于求成的思想指导下，前期工作简单粗糙，加之领导决策又过于匆忙，导致了不少项目资源浪费严重，投资效益较差。对于非国有投资项目，很多业主长期以来也对建设项目前期的工程咨询工作缺乏认识、不予重视，他们虽然委托工程咨询单位进行工程咨询但仅仅是因为要向政府报批项目而不得不应付了事，这样做出的工程咨询文件，其质量难以得到保证。上述做法与许多发达国家、甚至某些发展中国家形成了鲜明的对比。在国外，无论是政府还是私人，在确定投资项目时，为了减少风险，提高投资效益，不惜重金聘请咨询工程师，进行一系列的详细调查研究，帮助业主鉴别项目，从技术、经济、管理等多角度进行分析论证，使方案不断得到优化。事实上，工程咨询可以为科学决策提供依据，避免和减少失误，提高投资效益，优化建设方案，缩短建设周期，降低成本，提高工程质量，对于加强和改善宏观调控起着重要作用。 3.工程咨询市场混乱 目前，我国工程咨询市场发育尚不完善，工程咨询业务量相对有限。很多工程咨询机构规模小，人员结构参差不齐，为了揽到工程咨询业务，一些工程咨询机构不惜以压低咨询收费为主要手段进行恶性竞争，一些工程咨询单位超范围经营的现象也时有发生。甚至某些不具备工程咨询资质及工程咨询专业知识和技能的人员和机构也在从事工程咨询服务，严重干扰了工程咨询市场秩序，其结果是工作成果粗制滥造，不能客观真实地反映项目的实际情况，严重损坏了工程咨询业的形象和信誉。
什么是年费法 年费法（Annual cost method)是通过计算、比较“年费”的方法来比较选择设备投资方案的方法。适用于难于单独计算投资收益的设备投资。年费法的计算 “年费”可用下式计算： 其中： I——设备初期投资费 i——年利率 C——设备每年维持费 n——设备使用年限(经济寿命) CI——年总费用 “年数”是考虑了资金时间价值的年均支出费用。年费高低，表示从成本的角度考虑不同方案之优劣。年费法的步骤 ①计算设备寿命周期总费用； ②依设备寿命周期，换算成相当于每年费用； ③进行比较、分析、选择最优设备。相关条目投资回收期法现值法
福莱国际传播简介 福莱国际传播咨询总部位于美国的圣路易斯，有超过55年的历史，年收入约四亿美元，是全球最大的传播服务集团奥姆尼康集团（Omnicom）（纽约证券交易所代码：OMC）的子公司。 福莱是全球领先的公关公司之一，通过以战略传媒为客户提供最有价值的服务——为它们企业的绩效带来深远、积极和显著的影响，而打造了自己的声望。公司因卓越的客户服务及建立在团队合作、正直诚信和个人奉献基础上的强大企业文化而得到公认。在北美、欧洲、亚太、中东、南非和拉丁美洲设有80个独资办事处。,福莱国际在全球范围内在公共政策和公共事务以及政府关系等方面都具有丰富的经验和卓越的能力。 在亚太， 福莱在北京、广州、香港、吉隆坡、马尼拉、墨尔本、首尔、上海、新加坡、悉尼和东京经营着11家已臻成熟的办事机构。 福莱国际传播在中国 福莱灵克公关咨询有限公司(FHL)成立于1994年7月，是由世界最大的公关公司之一美国福莱国际传播公司与北京灵克公共关系公司共同投资创立的。 北京福莱希乐国际传播咨询有限公司（简称福莱国际传播）的前身是福莱灵克公关咨询有限公司，于2005年8月从中外合资企业变更为福莱国际传播咨询公司的全资子公司，并因此而更名。 为了满足客户不断增长的在上海市场的需求，福莱国际传播于1997年9月在上海设立了代表处（已于2006年3月改制为上海分公司），并于2003 年2月在广州开设了办事处。 福莱目前在北京、上海和广州共有65名全职工作人员，他们在品牌推广和传播服务方面从市场调研、品牌推广方案设计、公关服务和其他营销方式 的整合和管理等方面拥有丰富的咨询和经验,同时在公关方面如何在建立媒体关系、在讯息管理、在议题管理、危机管理、企业声誉管理和企业社会责任感的建立等 领域都形成了自己的优势 福莱将其国际营销传播的先进理念、专业知识和成熟的营销传播产品，以及在全球的网络优势，与其本土资源结合在一起，从而成为一家独具特色的公共关系公司。 中国的市场独一无二、极具挑战性、发展迅猛。那些志在实现其市场定位和宏图伟业的公司，日渐认识到进行有效传播的作用，并将这点作为在中国实施市场战略的 一个关键要素。福莱国际传播得益于北京和华盛顿两地专业技能的结合，因而在帮助国内外客户面对上述挑战时处于非常有利的地位。福莱帮助客户建立战略，管理 复杂多变的各种因素有可能对客户业务带来的影响，并通过卓有成效的传播活动帮助客户实现商业目标。 福莱公司的公关服务涉及公共事务和公共政策、信息产业和电信市场、消费品和市场推广、财经和公司事务传播等。在2003年10月公布的 Harris/Impulse Research公关客户调查中，福莱连续11年被评为“声誉最高的公关公司”；该公司在非客户决策者中的知名度达到96%。 福莱国际传播的主要客户 目前，福莱的全球与在华客户包括艾默生、新加坡旅游局、星空联盟、雅培制药、辉瑞、Hormel、葛兰素－史克、强生、3M、安海斯－布希、戴姆勒-克莱斯勒、SBC、贺曼、Hasbro和雅虎等。
现代品质管理体系概述 用优良的品质，塑造企业品牌；用优良的品质，奠定企业的明天，这一点在现代企业里已经成为共识。所以国际ISO9000品质体系诞生后，在中国推行时得到了异乎寻常地追捧。现在获得ISO9000认证的企业数以万计，但这些企业的品质达到了一流吗？再看看世界一流的企业，例如日本、德国、美国的一流企业，从来不说自己通过ISO9000认证，使企业产品品质上了一个台阶，更不会说因为建立ISO9000的品质体系，使品质达到世界一流水平。世界一流企业往往对自己的主要供应商进行品质体系的评价（既便这些供应商通过了ISO9000认证），这样的评价体系要求要远高于ISO9000体系要求。在许多世界一流企业的管理者眼里，建立ISO9000的品质体系，仅仅是有了最低要求的品质管理体系，有了对话与交流的基础，并不代表有了一流的品质管理。以世界著名跨国集团日本理光、日本爱普生几十年品质管理制度与具体操作手法而形成的现代品质管理体系MQM（Modern Quality Management），对已获得ISO9000认证想进一步提高品质管理水平的的企业提供了十分有效的途径。 MQM体系是以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统（全体系统、工序保证系统、检查系统）的28个项目组成。 MQM品质体系专注于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”-全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证；同时，要求品质方针与目标必须建立一套落实的制度，要求建立品质成本的统计、管理与改善制度，通过改善制度，会使得各部门不断地追求品质改善，实现以极低的品质成本，实现高品质的目标。 MQM品质体系来源于曾获世界最高盛誉的品质奖（戴明奖）、“日本经营品质”大奖的世界500强企业--理光公司，以及世界著名企业爱普生公司。理光公司对通过ISO9000认证的供应商的产品采用正常检查，而对通过MQM品质体系认证的供应商的产品，实施免检或放宽检查。 MQM品质体系与ISO9000体系的区别与联系 1、ISO9000品质体系与MQM品质体系建立的出发点不同 ISO9000品质体系出发点：以契约为出发点，明确企业及各部门责任与权限，建立国际认可的品质体系，提供可以作为证据的文书（记录）。通过第三方中立机构评价，是为顾客建立品质保证体系，从而降低需方为评价品质体系的付出。需方知道供货商通过了ISO9000认证，对供货品质就有了基本的保证，在没有其它特别要求的情况下，需方不用再对供货商进行评价，从而减少了需方为评价供方品质体系的付出。 MQM品质体系出发点：以经营角度为出发点，建立企业及各部门品质管理的长期目标、年度目标与方针管理，并将其落实到基层员工的工作中。让各部门主动把品质管理项目作为核心工作之一，通过推进MQM品质工作，不断降低品质成本。 由于ISO9000品质体系以契约为出发点，从顾客角度建立品质体系，所以只要对顾客有了品质保证，并且可以提供文书的证据就可以了。至于品质方针与目标是否能落实，是否以尽量低的品质成本实现高品质，并没有具体的要求。当然，在1987年版、1994年版中的ISO9004的实施纲要中，有涉及品质成本的概念，但是在具体内容上并没有要求。所以在我国通过ISO9000认证的很多企业，把品质方针仅仅当成口号，写在文件上、挂在墙上，没有一个具体的方式落实到实际工作中。在ISO9000外审时，也仅仅是看看有没有品质方针。而对品质成本的统计管理与改善也几乎没有具体的规范与制度。MQM品质体系由于从经营角度出发，所以对品质方针与目标是否能落实，如何落实以及对品质成本的统计管理与改善有一套具体的办法与制度，会使得各部门不断地通过改善，以极低的品质成本实现高品质的目标。 2、ISO9000品质体系与MQM品质体系的内容与适用范围的区别 ISO9000品质体系内容：以PDCA戴明管理循环方式，建立组织的品质管理体系。适用范围是任何组织，它包含生产型企业、服务型企业、政府机关及社会团体等。 MQM品质体系的内容：以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统即全体系统、工序保证系统、检查系统的28个项目组成。适用范围为生产型企业。 在逻辑学中有这样的定理：适用范围越广泛（在逻辑学中称之为外延大），其内容就越少（在逻辑学中称之为内涵小）。由于ISO9000品质体系追求适用范围是任何组织（2000版就是这种追求的结果），所以在以PDCA戴明管理循环方式建立品质管理系统时，虽然作到了全面、全过程，但对每个过程的要求不得不简单了再简单，原则了再原则。将2000版的ISO9000要求与1994版对照，对生产型企业来说，2000版除了在顾客满意度评价方面要求有提高外，对过程的要求更加原则了和简单了。这样一来，方便了更多的组织建立ISO9000品质体系，特别是方便了非生产型的组织例如服务行业、社会团体、政府机关。 3、ISO9000品质体系与MQM品质体系的联系 ISO9000品质体系与MQM品质体系有什么联系？有无冲突？是否是两套标准？有不少企业管理人员抱有这些疑问。ISO9000与MQM都是以PDCA戴明管理循环方式建立品质体系，两者没有冲突，是互补关系。ISO9000品质体系可以看成是MQM品质体系的基础。ISO9000形成了品质管理体系的框架，但由于适用范围过于广泛，导致内容与要求不够具体，而在推行MQM品质体系过程中，不断从细节上改善和充实ISO9000构筑的品质管理体系。具体来说2级、3级文件会有较多的充实，生产现场品质改善、4M1E（人、机器、物料、方法和环境）管理，异常管理、新产品的早期稳定、品质方针、目标与品质成本等28个具体项目的管理水准会有极大的提高，在提高过程中不断完善ISO9000标准化水平。更重要的是让企业员工学会降低不良，降低品质成本的不断改善的方法，形成品质改善的氛围。从这里可以看出 MQM品质体系不是另搞一套标准。因此通过ISO9000认证的生产型企业，再推行MQM品质体系尤其合适。ISO9000体系与MQM体系关系如图1所示。 MQM用于生产型企业 MQM品质体系用于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”--全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程的每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证，同时，不断追求降低品质成本。正是由于它专门针对生产型企业，所以切合生产的实际及具有良好的可操作性。MQM造就了世界500强的理光集团与世界知名企业爱普生的世界一流品质。 我们从辅导过MQM体系企业的两个具体事例来看看MQM是如何注重细节与品质成本的。体现“细节魅力”的事例MQM是从极其具体的细节做起，体现“细节魅力”。例如新产品准备工作，在ISO9000里要求进行设计评审，在MQM里不仅仅要求设计评审，而且要求明确责任部门及参加部门，同时要明确所有参加部门必须在新产品准备过程中完成的事项、完成的指标。并且为了确保新产品开发顺利进行，必须进行工作品质预测及完成度评价。 MQM从经营角度出发落实品质管理的长期目标、年度目标与方针管理，落实品质成本的统计管理，在此基础上用QC手法建立品质改善的具体方法与制度。例如在某个建立MQM品质体系企业中，其开包返工结果报告见表2 MQM的3大体系与28个要求项目 现代品质管理体系（MQM）由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共28个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。以下对这28个项目进行简单的说明，从中一定可以感受到MQM带来的品质保证项目的细致性及追求改善的特色。 （一）全体系统 1.项目1：品质方针和品质目标从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。。。。） 2.项目2：责任和权限作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限。特别要明确多头负责事项的牵头与协作部门分工与职责。 3.项目3：品质体系品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。 4.项目4：品质文件管理应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法（期间、废弃、发放对象） 5.项目5：品质记录管理为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。 6.项目6：内部品质监察内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。实施部门、确认项目、频度、纠正 7.项目7：管理项目明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。 8.项目8：品质改善培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。 9.项目9：4M变更管理 1)明确4M的变更范围：作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等 2)明确4M发生变更时的联络方法传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。 3)明确变更品的品质确认方法·明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价，第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。 4)配套厂4M变更管理 10.项目10：异常发生时的管理发生品质不良的管理：仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。作业中断时的管理要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人的确认。紧急加工时的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定事项的遵守情况。（指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等） 11.项目11：纠正与预防处置针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、防止再次发生） 12.项目12：外协管理在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要展开品质向上活动。 13.项目13：量产性评价确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。（作成检查清单--完成度评价）确认、评价每个工序的品质保证能力（品质预测与试做报告）。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。 （二）工序保证系统 14.项目14：作业指导书类的编制明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。必须包括以下项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、使用设备（计测器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。 15.项目15：作业指导书类的改定作业指示书要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。 16.项目16：作业的实施◇根据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态。。。明确放置场所）。保留重要工序的作业记录 17.项目17：再生材料的管理再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合比率和混合方法。 18.项目18：设备和工装夹具的管理明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行预防保养管理。明确日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率（点检指导书、点检记录表），异常时的处置规定。项目19：批量的管理和识别明确长期库存的处置方法（判断基准、管理方法、再检规定）明确不适合品（不良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品识别方法 20.项目20：工序过程控制明确既有工序管理水准研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平 （三）检查系统 21.项目21：检查点的设定从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中决定检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了地表示出来。 22.项目22：检查规格书的编制由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，要规定检查项目选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定一览表，和检查规格书的编制标准中。 23.项目23：检查规格书的改定作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等内容要反映到检查规格书中。 24.项目24：检查严格度的调整量产品根据工程的稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格度。 25.项目25：检查实施为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异，要按照各检查点制定的检查规格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。 26.项目26：批量的管理与识别明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批量构成，保留记录。识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非常重要。 27.项目27：检查设备的管理使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具的精度点检很重要，应制定并实施日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。 28.项目28：安全规格零件的管理生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。因此，有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。
什么是平均报酬率 平均报酬率（简记为ARR）是投资项目寿命周期内平均的年投资报酬率，也称平均投资报酬率。 平均报酬率是用投资项目寿命周期内的年平均现金流入量取代年平均会计利润，用初始投资额取代平均投资额。 为了解决平均会计利润率指标存在着的问题（指标用会计利润取代现金流量，其经济意义存在着明显的失真。），人们引入了平均报酬率指标(Average Rate of Return)。平均报酬率的计算公式 其计算公式为： 采用平均报酬率指标虽然解决了以会计利润取代现金流量的问题，但并没有解决第一，第二两个问题。即： 第一，平均会计利润率指标没有考虑资金的时间价值，将不同时期发生的会计利润给予同等的价值权重。 第二，平均会计利润率指标的取舍标准是人为确定的，缺乏可靠的科学依据。平均报酬率的优缺点 平均报酬率的优点是简明、易算、易懂。其主要缺点是没有考虑资金的时间价值，第一年的现金流量与最后一年的现金流量被看作具有相同的价值，所以，有时会作出错误的决策。
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