什么是定性综合判断法 定性综合判断法是对评价对象的整体进行综合性的评价。要求评价者要有丰富的经验。定性综合判断法具有较多的主观因素，误差比较大，虽然如此，在评价中，判断法仍然是不可缺少的。 如，评价一名组员，评价一位领导，评价一个部分，评价者总是有一个总体印象的，根据总体印象，可作出总体的评价。 相关条目 定性分析评价法 定性综合判断法是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
什么是扩展关键事件法 扩展关键事件法是由任职者对职务包括的各项任务、职责进行描述。具体讲，每个职务包含若干职责，每一职责又包含若干任务，调查人员要求任职者对每项任务写出反映三种不同技能水平的事例，每一事例中主要事件是什么，其行为方式与后果是什么。 扩展关键事件法的做法[1] 每个职务包含若干职责（职能），每个职责又包含若干任务，如经理职务包括计划、监督、培训等职责，而培训职责又包括教新员工掌握新技术，使新员工熟悉工作环境，推动员工自我提高等任务。 职务分析专家要求任职者对每项任务写出反映三种不同技能水平的事例，每一事件中主要事件是什么，在具体情景下行为方式及后果，根据任职者提供信息，可以写出职务内容及要求，然后再找出另外一些任职者回答他们实际能否完成这些任务，完成的难度、概率、重要性如何，最后形成职务规范。 参考文献 ↑ 广东工业大学经济管理学院.《人力资源管理概论》[M].第三章 人力资源管理技术
什么是管理人员 管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。 管理人员的分类 按其所处的管理层次可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。 按其所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理人员和专业管理人员。 综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。专业管理人员仅仅负责管理组织中某一类活动 (或职能)。 管理人员的来源及优缺点 组织中管理人员的来源有两个：外部招聘和内部提升。 一、外部招聘 外部招聘管理人员具有以下优点： 1、被聘人员具有外来优势。所谓外来优势主要是指被聘者没有外来包袱，组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和工作情况，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。如果被证明有工作能力，便可迅速地打开工作局面。相反，如果从内部提升，部下可能对上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影后者大胆地放手工作。 2、有利于平息组织内部况争者之间的紧张关系。组织中的空缺管理职位可能有好几个况争者希望得到，每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事提升，而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作、不听管理、甚至拆台。从外部选聘可能使这些紧张的关系得以缓和。 3、能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与管理理念。他们往往没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下级历史上的个人恩怨，在工作中可以很少顾及人情网络。 外部招聘也有许多局限性，主要表现在： 1、外部人员不熟悉组织的内部情况，也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作。 2、组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤，几次书面测试而得到正确的反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时可能有很大的差距，由此可能给组织聘用一些不符合要求的管理人员。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。 3、外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解这种情况后也不敢来面试了，因为一旦应聘虽然在组织中的起点很高，但今后提升的机会却很少。 由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易从外部招聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。 二、内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以承担更大责任的更高职务。 内部提升管理人员具有以下优点： 1、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望，能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工自觉地积极工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的提升机会。 2、有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸引外部优秀管理人员。但实质上，真正有发展潜力的管理者知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点可能较低，有时甚至需要一切从头作起，但是凭借自己的知识和能力，可以花较少时间便可熟悉基层业务，能顺利地提升到较高管理层次。 3、有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作过若干时间的候选人，组织对他的了解程度必然较高，使选聘工作的正确程度大大提高。 4、有利于使被聘者迅速展开工作。在内部成长提升上来的管理人员，较为熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者显得得心应手，能迅速打开局面。 内部提升制度的弊端主要有： 1、引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情绪，不利于被提升者展开工作。 2、可能造成“近亲繁殖”的现象。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这有可能使不良作风得以强化，不利于组织的管理创新和管理水平的提高。 管理人员培训四模式 对于企业来说，通过培训可获取企业竞争优势。但对于企业管理人员的培训到底如何进行?这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。 一、职业模拟培训模式 职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发″红包″，发出工资单，公司也对失职员工″炒鱿鱼″等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。 二、分级选拔培训模式 美国柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达3万余人，其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤：其一，公司从2万多名管理人员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出5千人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识，并且分期分批组织他们参加40小时的特定训练，再从这5千候选人中选拔出3千左右公司需要的基层领导人；其二，从这些基层管理人员中选拔出1100人参加“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出600人并分别进行特定的岗位专业训练，让其担任各专业经理的职务；其三，再从这些专业经理人员中挑选出300人，经过十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要(包括各公司的总经理、副总经理等等)。 三、职务轮换培训模式 职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5%左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。 四、案例评点培训模式 企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三： 一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。 二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例；在粗略提示中引而不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。 三是进行案例的点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考，去探索，去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践；要注意每一方案的闪光点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华。使学员有显著提高。 管理人员授权原则与校对 大多在实际授权中出现的故障，并不是由于管理人员不了解授权的性质和原则，而是由于他们没能或不愿意应用这些原则。授权在一定意义上是管理工作的一种基本活动。然而，对一些管理失败事例的研究，常常发现，授权不当或失误是在一系列原因中居首位或接近首位的，而授权不当的许多原因在于管理人员对于授权所持的态度。 一、管理人员对于授权的态度 虽然绘制了一个组织因并提出了管理目标和职责的要点将有助于授权，了解授权的原则也就有了授权的基础，但某些个人的态度构成了实际授权的基础。 1.从善如流 一个能进行授权的管理人员的基本品质，就是乐意使别人的意见有发表的机会。决策总是包含某种酌情处置之权，下属做出的一个决定不可能恰好与上级所要做的完全相同。懂得如何授权的管理人员必须具备起码的一种不闭门造车的素质。他必须不仅能欢迎别人的意见，而且要帮助别人，并夸奖他们的独创性。 2.愿意放手让下属去干 能有效地进行授权和经理人员，必须乐意放手给下属做决定的权力。一些登上领导岗位的管理人员(从一个汽车修配机器厂小本经营开始到已建立了一个大企业的开拓者)的一个大缺点就是，想继续行使他们已离去的4个职位的决策权。公司的总裁和副总裁坚持要对每项采购事项或对每一工人或秘书的任用进行确认，没有意识到这样做使他们没有时间去注意更为重要的决策。 在企业组织规模大而复杂，迫使人们不得不授权的情况下，管理人员应认识到存在着一种管理的比较利益规律，这有点像适用于各国的经济的比较利益规律那样。为经济学家所熟知的、逻辑上健全的经济的比较利益规律指出，如果一个国家出口其生产上效益最高的产品，进口其生产上效益最低的产品(尽管它可以比其他任何国家更廉价地把这种进口产品生产出来)，这个国家的财富就会增加。同样，如果管理人员专心于最有利于实现公司目标的工作，而将其他工作分派给下级(即使他们自己能比下级完成得更好)，那么，他们对公司的贡献就会更大， 3.允许让别人犯错误 虽然任何一个尽职的管理人员不会悠闲地旁观他的下级去犯危害公司或危害该下级在本公司地位的错误，但是如果不断地检查他们以保证不出任何差错，则将会使真正的授权成为不可能的事情。因为人人都会犯错误，所以必须允许下级犯些错误，而且还必须把错误造成的损失看成人员培养的投资。 在不取消授权或不妨碍对下级培养的情况下，可以基本上避免出现严重的或重复的错误。耐心劝告，问清主要问题，认明目标和政策，是管理人员很好授权的有效方法。上述方法一点也不涉及采取威逼的批评或唠叨他们缺点的方式，从而不使下级失去信心。 4.愿意信任下级 上级只有信任他的下级，别无选择。因为授权意味着两方有着互相信任的态度。这种信任有时很难达到。上级可能认为下级锻炼还不够，不能够管理人员，判断力还不够强；或不能理解各种对情势有影响的事实而迟迟不予授权。有时这些考虑是对的，但是上级还应该培养一些下级人员，或者，另选准备承担这个职责的其他人员。然而住往有很多这样的上级，他们所以不信任他们的下级，是因为他们不想放手，是受下级成功的威胁，不能明智地授权，或不知道怎样为确保职权恰当地使用控制办法。 5.愿意建立和使用广泛的控制 由于上级不能授予执行工作的职责，他们就不应该授权，除非他们愿意去找出取得反馈的办法，即找出保证他们自己控制的办法.使职权用在支助实现企业或部门的目标和计划上。显然只有用目标、政策和计划作为评断下级工作的基本标准，否则控制就不能建立和实施。不愿授权和不信任下级的情况多半是由于上级计划不够细心和有一种可以理解的担心失去控制。 二、授权的实际指导原则 下面是实施真正授权的5条实际指导原则： (1)依据预期要取得的结果，规定任务和授权。或者说，为了能完成目标指定的任务，授予充分的职权。 (2)根据要完成的工作来选人。虽然一个高明的组织者主要是从所要完成的任务着眼来考虑授权，但在最后的分析中，人员配备，作为授权整个系统的一部分，是不能被忽视的。 (3)保持交流渠道的开放畅通。由于上级不会授予全部的权力或者放弃职责，也因此不存在管理的独立性，分权不应该造成断绝联系。这就是说，上下级之间的信息应自由流通，使下级获得用以决策和适当说明所授权限的信息。此外，授权还应视情况而定。 (4)建立适当的控制。因为任何管理人员不可能放弃其职责，所以授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。但如果控制不是去干预授权，那么控制必须是比较概括的，并且目的是可以看出偏离计划的现象，而不是干预下级的日常行动。 (5)对有效的授权和成功的受权给予奖励。管理人员应当始终注意奖励有效授权和有效授权的办法。虽然多数奖励是奖金，但是授予更大的自由处置权，提高他们的威信——无论是在原职位还是提升到更高的职位上——往往有更大的激励作用。 管理人员的绩效考核[1] 第一、要知道考核中的用人理念 首先賽马又相马： 马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。 其次将合适的人用在合适的位置： 实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。 连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。 第二、具体绩效考核办法 一、被考核人员： 财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。 二、考核程序： 1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。 2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。 三、考核方法： 1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。 2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。 3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。 四、考核时间： 1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。 2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。 3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。 4、试用期员工不参加年中、年终考核。 注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。 五、考核内容： 1、岗位职责考核： 指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。 2、能力考核： 指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。 3、品德考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。 4、学识考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。 5、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 六、考核等级： 1、A级(优秀级)95—100分工作成绩优异，有创新性成果。 2、B级(良好级)85—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。 3、C级(合格级)75—84分 工作成果均达到目标任务要求标准。 4、D级(较差级)60—74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。 5、E级(极差级)64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。 七、考核结果的应用(工资指基本工资) 1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。 2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。 3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。 4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。 5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。 6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。 7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。 8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%。 9、季度考核： 季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。 10、年度考核： 1、年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖。 2、年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖。 3、年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖。 4、年度考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。 5、年度考核成绩为E级者，停职，不享受年终奖。 八、考核纪律： 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。 2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。 4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。 5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。 附件一：关于分公司经理岗位职责及工作标准 一、任职资格 1、大专以上学历优先。 2、五年以上市场营销管理经验。 3、具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。 4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。 二、岗位职责及考评 第一部分：岗位要求(20分) 1、服从管理、尊重下属。 (2分) 2、严格遵守公司作息制度。 (2分) 3、工作积极，责任心强。 (2分) 4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。 (2分) 5、关心员工生活、工作，体恤入微。 (2分) 6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。 (2分) 7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。 (2分) 8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。 (2分) 9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。(2分) 10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。 (2分) 第二部分：岗位职责(60分) 1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。(4分) 2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。(2分) 3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案。(5分) 4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务。(5分) 5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。(7分) 6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。(5分) 7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。 (5分) 8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。(3分) 9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。 (3分) 10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。 (3分) 11、配合各分公司做好人事管理。 (1分) 12、配合企划部，帮助分公司制定企划活动，如有必要亲临现场指导。 (4分) 13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。 (3分) 14、每月参加促销活动并写出书面报告。(10分) 第三部分：销售任务(20分) 1、每月完成任务100% (20分) 2、每月完成任务80%—100% (20×(80-100%)分) 3、每月完成任务60%—80%(20×(60—80%)分) 5、每月完成任务60%以下，不记分 附件二：关于财务部长岗位职责及工作标准 一、任职资格 1、大专以上学历优先。 2、五年以上市场营销管理经验。 3、具有丰富的市场营销财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。 4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。 二、岗位职责及考评 1、服从管理、尊重下属。 (2分) 2、严格遵守公司作息制度。 (2分) 3、工作积极，责任心强。 (2分) 4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。 (2分) 5、关心员工生活、工作，体恤入入微。 (2分) 6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象。 (2分) 7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。 (2分) 8、上传下达、准确、迅速、下隐瞒、不欺骗。(2分) 9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。(2分) 10、保守公司秘密，不向别人透露公司的一切营销计划及商业秘密。(2分) 第二部分：岗位职责(60分) 1、每月对部长、主任及员工做一次营销会计管理等相关知识的培训。 (4分) 2、每月参加培训办事处会计两次，努力提高自身财务水平，重视个人学习以适应市场发展需求。(2分) 3、每日以电话形式与省外分公司沟通4次，及时传达公司会议精神，、帮他们的工出问题，并拿出解决方案。(5分) 4、从客观实际出发，制定分解各分公司、办事处的每月资金使用任务。(5分) 5、监督、督促各分公司、办事处会计各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。(7分) 6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。 (5分) 7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。(5分) 8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。 (3分) 9、每月28日向总经理以书面形式式递交三点问题、三点经验。(3分) 10、每次战役修订营销资金使用计划，并以书面形式上报总经理。(3分) 11、配合各分公司做好财务人员管理。(1分) 12、配合分公司，帮助分公司制定资金使用活动，如有必要亲临现场指导。(4分) 13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。(3分) 14、每月检查各办事处财务情况，并写出书面报告。(10分) 第三部分：目标任务(20分) 1、每月10日核算出事业部上月经营情况。(10分) 2、每月5日完成各分公司上月经营情况。 (5分) 3、每月5日完成事业部工资核算。 (5分) 附件三：办事处主任岗位职责及评分标准 第一部分：工作品德及态度(占20分) 1、关心员工，忠于职守，视公司为家。(2分) 2、关心员工，富于合作。(2分) 3、按时上、下班，迟到一次扣0.5分。(3分) 4、服从上级、尊重下属。(2分) 5、工作积极、责任心强。(2分) 6、进取心强、不断学习，不断进步。(3分) 7、注重外表、举止，维护个人及公司形象。(2分) 8、严格遵守公司机密。(4分) 第二部分：工作内容及工作标准(占80分) 1、日常管理(7分) A制定作息时间、记录考勤。 B召开晨会、晚会、周会、半月会、月结会。 C统一存放员工工作日志，每周批改一次。 2、内部建设标准(7分) A一记(工作日记) B一榜(龙虎榜) C一牌(倒计时牌) D一箱(意见箱) E二图(组织机构图、城区查户图) F二表(工作推进表、促销活动推进表) G四制度(奖罚制度、学习制度、员工晋升制度、投递检查制度) 3、请示汇报体系(26分) A请示(1分) 招聘、辞退、晋升员工及时请示上级 B汇报 (1)一周工作汇报(每周四上报销售部长)(8分) (2)每周不少于2篇刊登《市场快讯》的稿件，由会计周四带回。(4分) (3)月管理绩效表(每月2日前上交上月表格给部长)(5分) (4)专刊发放一览表(次月2日上交财务部)(1分) (5)办事处基金使用一览表(次月2日上交财务部)(1分) (6)销售明细表(次月2日上交财务部)(1分) (7)员工提成明细表(次月2日上交财务部)(1分) (8)考勤表(次月1日上交财务部)(1分) (9)物资申请计划表(每周四上报下周计划表)(1分) 4、工作标准(20分) A爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。 B遵守公司各项制度。 C认真学习公司各项制度、文件，并向办事处人员宣读，做到上传下达。 D监督执行各项财务制度及报销审批，保证货款安全。 E制定办事处员工培训计划，每周一次，要求每人写出培训体会，上报。 F召开办事处员工交流学习会(每周二次)并记录会议内容，上报。 G每月参加10次促销活动，有书面报告。 5、销售任务(40分) 每月销售任务完成100%得40分 每月销售任务完成80—70% 40×(70—100%)分 每月销售任务完成70—60% 40×(70—80%)分 每月销售任务完成60% 不记分 参考文献 ↑ 陈志怀.如何对管理人员实施绩效考核?
什么是员工流动成本 员工流动成本是指由于员工自愿(主要指辞职)或非自愿(主要指解雇)终止与企业雇用关系，以及企业为替换该员工过程中所发生的一系列直接(有形)和间接(无形)的费用。 员工流动成本理解的误区 员工流动成本是目前多数企业在管理过程中狭义理解的一个概念，是企业忽略分析和需要改进的一个重要方面。缺乏对流动成本的理解和重视，必将给企业带来巨大的经济利益损失。目前。各企业对员工流动成本在认识和管理上存在着十分普遍的问题。主要有以下几个方面： 第一，大多数企业将员工流动成本狭义地理解为离职成本(离职员工流动的现金成本)或替换成本(即招聘广告费用)等有形成本。而忽略了与此相关的其他成本，特别是员工流动导致企业生产率下降等无形成本。事实上员工流动的无形成本远远高于员工流动的有形成本。 第二，大多数企业的中高层管理人员在分析员工流动尤其是员工自愿流动时。往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估员工流动对企业造成的特殊经济损失以及中长期的影响。 第三，很多企业的高层管理人员不愿意对现有岗位员工支付有竞争力的工资，而情愿对新进的陌生员工支付比原岗位员工高出30％以上的工资。这是导致目前部分企业员工流动率偏高和员工流动成本不断攀升的一个重要原因。 第四，目前很少有企业在年度预算中包含完整的员工流动成本(有形和无形)预算。而仅仅包含招聘费用、员工离职经济补偿等部分有形成本。那么，企业从一个员工的流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢?不同的地区、行业、岗位之间员工流动成本存在较大的差异， 员工流动成本的构成[1] 关于员工流动成本的构成，国外很早就有研究，早期的研究中，只计算了有形成本。Smith and Watkins(1978)把员工流动成本的构成分为三类直接成本：分离成本(separation costs)、替换成本(replacment costs)、培训成本(training costs)。Wayne Cascio(1991)提出在上述成本的基础上，再加上一类成本，是由于新旧员工之间的绩效差异引起的，即学习曲线损失(1earning carve loss)。后来的研究学者在Cascio的基础上，又增添一类成本，即空缺成本(vacancy costs)，把员工流动成本的构成分为五个类目：分离成本、空缺成本、替换成本、学习曲线损失、培训成本(Bliss&Fitz-enz，1997；Pinkovitz，Moskal&Green，1997；Fitz-enz．1998；Brown，2000)。如图1所示，我们认为除了有形的成本之外，员工流动成本还应该包括无形的成本，无形成本对企业构成潜在的危险，值得企业的重视。所以员工流动成本包括两大部分，第一部分是有形成本包括分离成本、空缺成本、替换成本和培训成本，第二部分是无形成本包括知识技能的流失、生产率的下降、组织效率下降、客户的流失、竞争对手增加、品牌信誉的下降、产品质量的下降、商业机会流失等成本。 员工流动成本的计算 人才流失无论从财务还是非财务角度都会给企业带来很大的负面影响，缺乏对员工流动成本的理解和重视，会对企业带来巨大的经济利益损失。美国管理学会(AMA)公布了对员工流动成本的调查结果：如果考虑所有的流动因素，员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的130%，管理和销售岗位员工的流动成本高达离职员工全年薪酬的200%-250%，越高层越重要岗位人员的流失，流动成本越高。 员工流动成本从财务角度来看，产生费用所包括的内容，可以量化为以下计算公式： 公式一：人均流动成本=(离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本)*损耗率 总流动成本=人均流动成本*总人数*员工流动率 损耗率可根据具体的岗位来确定，大约为离职员工全年工资收入和福利成本之和的130%-250%之间。此公式计算方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的人为因素影响会不够准确。 上海某销售公司，年销售3个多亿。05年企业开始大扩张，同时，管理上进行大变革，但由于变革没有给员工带来实惠，员工对公司非常不满。 2005年的销售员为350人，销售员每人年均工资为35，000元，年均佣金为40，000元，公司当年投入的福利和保险成本人均20，000元。该公司的员工流动率为22%，年度财务报告出来后，所有高层都吓了一跳，企业的收入比05年增长了30%，但是利润却出现了负增长，与04年相差无几，利润大部分被05年高额的人员流动成本抵消掉了。而且，在年度提升干部时，高层领导发现，公司绝大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新调整了管理方向，在人才储备和培养上花了很多精力，虽然取得了一定的成效，但是，浪费了一年快速发展的好机会。如果将销售岗位流动的损耗率设定为 150%. 人均流动成本=(35，000元+40，000元+20，000元)X150%=142，500元 总流动成本：142，500元X(350人X22%)=10，972，500元 实际上该公司的年度招聘预算只有70万元左右，其他有形流动成本部分仅体现在培训费和差旅费等科目里面。该公司的高层管理人员绝对没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。 公式二：员工流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产成本-节省的成本 离职成本包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、离职经济补偿成本、安排临时替补员工成本、员工离职引发的其他流动成本、有关部门办理离职手续成本等。 岗位空缺成本包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。 替换成本包括：招聘准备工作、广告费用和代理成本、筛选简历、测试、面试成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。 培训成本包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本、培训学员的工资及福利成本、公司各层级经理参与培训人员成本等。 损失的生产成本包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、参与面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部工作效率下降成本、新员工损失的生产率成本等。 节省的成本包括：新员工工资低于原员工的工资差异、岗位空缺期间节省的工资、新员工绩效高于原员工的差异等，节省的成本通常远远小于前几项成本之和。 利用公式二计算成本时，先要列出与离职和入职员工有关的人员名单，主要包括：离职和入职员工、离职和入职员工的主管或经理、离职员工的同事、人力资源经理、总经理以及行政部门等一系列参与人员；然后根据不同人员的工资收入和福利等计算出小时成本；根据参与的时间计算出小时数；最后相乘得出每个岗位或员工的流动成本。对于某些较难量化的无形成本，只能凭个人经验判断出合适的参数进行计算。 此公式既对流动成本进行成本分类，又对成本分类进行了具体的科目细分，因此得出的流动成本要比公式一精确和具体。但是，此公式涉及的内容及数据统计较多，计算较为复杂。 建议人力资源部门在办理员工离职手续的同时，由人力资源部或财务部制定一份离职员工流动成本表，预计每位员工离职对公司所造成的影响。既可以让企业管理人员了解每位员工或每个岗位发生流动时产生的流动成本，又可以促使企业管理人员在人力资源管理等方面采取更积极的措施，在降低员工流动率的同时降低企业的成本费用、提高生产率或工作效率。 员工流动成本的模型 流动成本模型使用成本类别，通过对成本类别的细分来产生差异，这样的差异反过来又提供更精确的流动成本结果。 模型一：The Advantage Assessment模型（The Advantage Assessment Model） 由Advantage Assessment Inc.提供。该模型主要采用了离职员工数和这些离职员工的全年工资收入。另外，要提供每个空缺岗位的应聘人数和每个空缺岗位面试的候选人数。最后该模型还使用整个企业内的员工总数。 模型二：Sorensen&Jones模型（Sorensen&Jones’Model） 由Sorensen和Jones建议的一个计算员工流动成本的相似模型。该模型包括三个基本成本类别： 1）雇佣成本；2）培训成本；3）损失的生产率成本（指新员工和离职的员工之间工作绩效差异而导致的生产率下降。） 模型三：People Sense模型（People Sense Model） 由People Sense公司提供。本模型包括了模型二中的三个基本费用类别，同时增加了空缺成本这一类别。本模型要求提供离职员工的全年工资收入和福利，福利为离职员工全年工资收入的25%。企业内的员工数也必须提供。 模型四：Casico模型（Cascio‘s Model） Cascio模型说明了四种成本类别：1）离职成本；2）替换或招聘成本；3）培训成本；4）学习曲线损失（指新员工的生产率未必经常低于离职员工的生产率）。 模型五：综合模型(Comprehensive Model) 综合模型是根据多个作家以及公司的描述综合而成。本模型要求在计算员工流动成本时必须包括终止/离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。 字串6 参考文献 ↑ 熊勇清、杨羚.员工流动成本构成及度量模型探讨[J]
什么是流通企业劳动 流通企业劳动是指流通企业在组织商品交换过程中所付出的劳动。 这种劳动主要在两个方面体现出来：一方面是企业的经营活动中所付出的劳动；另一方面是企业的管理活动中所付出的劳动。其目的在于销售商品、提供服务，以获取企业的经济效益。交换是社会再生产过程中不可缺少的组成部分，因而流通企业劳动是社会必要劳动。 流通企业劳动的特点 这是由流通企业的地位和特殊性质决定的。 1、以服务对象为前提。流通企业专事商品交换，除了不仅要具备经营的基本要素如人力资源、固定资产、流动资金、商品之外，还必须要具备交换和服务对象，如消费者、生产商、其他经销商，否则，其交换及其服务过程就无法展开，企业的经营目标也就无法实现。 2、对服务质量要求高。流通企业面对广大消费者、生产商，商品销售等业务活动不仅是建立经济利益上的联系，更是社会交往关系的展开、人际关系上的沟通过程，因而流通企业在提供商品，以满足人们物质需要的同时，还必须满足人们精神和情感上的需要，所以服务质量之高低，对流通企业的经营活动有决定性影响。 流通企业属于劳动密集型行业。这意味着劳动者的经验、知识与技能，以及劳动者个人的职业道德水准和敬业精神，在很大程度上影响和决定着企业的经营效率。换而言之，劳动者或员工的综合素质决定着企业服务质量和经济效益。因此，不断提高服务质量应是流通企业持之以恒的追求。 3、流通企业劳动具有一定的无效性。流通企业的劳动受许多复杂的社会和自然因素的影响，如地理位置、季节、气候、节假日、社会习俗等，是流通企业难以左右和决定的。因此，即使是在一天之中，顾客亦时多时少，时断时续，致使企业员工不可能均衡地进行劳动，有时还会出现劳动间歇；另外，员工在接待顾客，进行商品交易的过程中，总会有一部分交易无法成交，形成无效劳动。由此可见，劳动的无效性是由消费者的购物选择性、劳动的不平衡性和劳动的间歇性等原因造成的。 综上所述，流通企业的劳动，一方面是由流通企业在社会再生产中所处的地位所决定的；另一方面是流通企业合理配置和使用人力资源的过程。人力资源的使用及管理，在现代市场经济条件下，对流通企业的运营具有极其重要的作用。
职位解析 (1)进行受电弓等动车组车顶设备检查、故障处理;(2)进行驾驶台、通讯设备及列车信息控制系统等动车组驾驶室内设备检查、故障处理;(3)进行排障器、车钩、制动装置、牵引装置等动车组车底设备检查，故障处理;(4)进行转向架构架、车轮、空气弹簧及减震装置等车体两侧设备检查，故障处理;(5)进行受电弓的维护保养、空心轴探伤、侧门开关试验;(6)担当车组乘务工作，监控运行技术状态、治理动车组客车内设备、应急处理途中突发故障，承担部分行车组织职能。 优秀者特质 职位贴士 动车组作为铁路新型的运输工具，采用了机辆一体化设计和动力分散配置，在控制系统上大量使用高科技、微电子设备，具有运行速度高、设备精密复杂、机辆合一的特点。动车组检修从根本上改变了铁路传统的维修模式和维修理念，淘汰了传统的维修设备和维修工艺，使得动车组机械师这一新职业应运而生。 2007年全国铁路开行动车组105组，动车组机械师从业人数约1300人。预计到2010年，全国铁路将开行动车组700组，建成4个动车组检修基地。届时，动车组机械师从业人数将达到近万人。 设立动车组机械师这一新职业，制定相关的国家职业标准，对于提高这一职业从业人员的技能水平，满足动车组大量投入后的运行维修需要，保证动车组运行安全，促进铁路现代化发展具有十分重要的意义。 职业攻略 薪资待遇 职位充电
什么是直接指标法 直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。该方法属于结果导向型的绩效考评方法。 1)对于非治理人员，可衡量其生产率、工作数量、工作质量等。 工作数量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等。 工作质量指标有：顾客不满足率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格品返修率等。 2)对治理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。 直接指标法的评价 直接指标法简单易行，能节省人力、物力和治理成本。运用本方法时，需要加强企业基础治理，建立健全各种原始记录，非凡是一线人员的统计工作。
职位解析 PHP开发工程师是网站开发工程师中专职于PHP语言开发的一种职业，也存在基于PHP的软件开发，但应用较少，因此，PHP开发工程师多工作于网站开发架构和其他WEB产品的开发等工作层面。 职位分类 工作内容 1、PHP系统二次开发2、PHP功能模块开发3、PHP代码优化 职位背景、现状和前景 PHP语言经过长期的发展和完善，已经成为大型网站建设的首选语言之一，其高效、便捷和绿色开源的特点赢得网站开发工程师的青睐。基于PHP语言的网站开发工程师，即PHP开发工程师有着相当的人才缺口和良好的发展前景。 从业要求 1、精通PHP语言，精通CGI标准和HTTP等互联网协议，可以熟练使用面向对象的方法进行php开发，熟悉常见的PHP开源项目；2、熟悉Linux/Unix操作系统，对服务器架构有深刻熟悉，熟悉MySql、MSSql数据库的设计、治理、开发和优化；3、精通Css/html/xml等网页技术,熟悉Ajax、Javascript等客户端脚本语言；4、熟悉开发文档的编写,有良好文档编写能力和编程风格。 职位薪酬 全国PHP开发工程师都拥有较高的薪酬，以下是全国PHP开发工程师的平均薪酬薪酬统计表。 相关专业 计算机技术与应用 推荐资源 PHP开发资源网 - http://www.phpres.com
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估