什么是造势法[1] 所谓造势法是指在公共关系中，举办活动，或制造事件，再通过大众传播媒介的报道，引起社会大众或特定对象的注意，造成对自己有利的声势，达到企业扬名的目的。是企业新闻策划的方法之一。 具体地说，企业新闻造势的目的是为了提高品牌的知名度，在公众中建立良好的企业形象，以及改变那些对企业不友善的态度或者不利于企业的看法。 造势的手段多种多样，一般都通过事先周密的策划，利用新闻传播、报道、演说以及诸如记者招待会、组织参观、有奖征答等特殊事件来实现。赞助文化、体育、教育、慈善等事业的活动等，也都属于公关造势的具体手段。 造势法的题材选择[1] 除了“随机而动”的突发事件之外，适于新闻造势的题材还有： ①企业内部题材。放眼内部，挖掘素材，创造对企业有利的新闻。如“降价”是苏宁、国美等一类企业造势永恒的题材，每次都会引来媒体的热烈追捧。 ②新闻事件。对于发生在身边的各种新闻事件要善于分析和观察，注意从中找出与企业和产品的结合点，利用其中的商机为企业服务。 ③公益事业。通过投入资源来从事一些公益性的活动，以提高品牌在公众中的形象。 造势法的常用方法[1] ①广告。 新闻策划离不开广告。一般来说，企业做广告都会从自己的产品跟外部环境相结合来找卖点，即找出宣传的主攻方向，如功能性卖点、技术性卖点、公益性卖点等。 ②新闻发布会。 召开新闻发布会不仅具有更为隆重、更高规格的特点，更重要的是记者可以在会上就自己感兴趣的问题和自认为最佳的角度进行采访，也可以促使双方的联系与合作更加紧密和默契。企业召开新闻发布会的原因一般会有以下几种：新产品开发、企业经营方针的改变、企业首脑或高级管理人员的变更、新工厂的上马或旧工厂的扩建、企业合并、企业创立周年纪念日、企业的产品获奖、与企业相关的重大责任事故的发生等。 ③新产品推介会。 往往选择在大型商场、专卖店或者购物中心门口，挑选人流比较集中的时间，召开企业新产品推介会。除了介绍自家的产品如何好之外，别忘了提几个比较简单的关于产品的问题，让旁边的观众回答，当然答对的观众要给与一些物质奖励，最好是企业的产品或宣传品。为了使会场气氛更为热烈，还应邀请当地的演艺界人士参加，临场献艺，以活跃会场，积聚人气。 ④各种展览会。 借助各种展会来宣传造势。如广交会、糖酒会、贸易洽谈会等会展。 ⑤研讨会。 借研讨会之名，行商家宣传广告之实，把研讨会演绎成造势方法，是企业造势的一种最新流行趋势。由企业赞助邀请行业专家和媒体记者参加，研讨题目一般都与企业的新技术和新产品等有关，会上除了阐述企业和行业的最新发展动态之外，主要是企业趁此机会向媒体和业界人士介绍自己的产品，让大家有更多的了解。 ⑥软文。 直接的广告太“硬”，媒体上也太多，让消费者也越来越反感，相比之下软文的“功效”最好，“随”报刊潜入消费者的心，“润”消费者于无形，能让消费者在不知不觉当中“信以为真”。 ⑦起诉。 这是一种“双簧造势”，现实中表现为打官司或在媒体上的“口水战”。打官司，在现代营销造势的理论与实践中早已不再仅仅是原有意义上的矛盾双方解决问题的办法，而被企业赋予了新的功能和使命--造势。 ⑧拍卖造势。 大型的拍卖会是媒体关注的重点之一，特别是一些热门、敏感的拍卖品，不仅消费者趋之若鹜，也令媒体热炒不已。 此外，庆典活动、新闻传播、报道、演说、组织参观、有奖征答等都是很实用造势手段和方法。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 《营销策划学》国家级示范高等教育课程，第十三章 企业危机公关及新闻策划，第二十二讲 企业危机公关及新闻策划 相关条目 借势法
什么是公共关系主体 所谓公共关系主体，是指具有公共关系意识的公共工作的承担者,是公共关系活动的发动者,包括开展公共关系工作的社会组织—实质主体,以及公共关系专门机构和公共关系工作人员——实施主体。 公共关系主体的特点 其特点有三： ①公共关系主体是由认识和实践能力的人，具有自觉的能动性； ②公共关系主体和活动联系，是活动中的主要方面，具有活动的主动性； ③公共关系主体是相对于活动对象而言的，而公关活动的对象也是具有认识和实践能力的人，公共关系主体具有特殊性。 公共关系主体的构成 公共关系主体是有多种要素构成的。这些要素包括公共关系意识、公共关系人员和公共关系管理。任何一个社会组织团体缺乏了这三个基本要素，都只能是潜在的公共关系主体，而不可能成为真正意义上的公共关系主体。所以，社会组织团体和公共关系主体是不可能够等同的。只有同时具有了这三个基本因素的社会组织团体，才能称得上是公共关系主体。我们有时候把社会组织团体称为“公共关系主体”，只是把该社会组织团体放在公共关系主体的位置来分析，研究它应当怎样来开展公共关系工作，而并不是说它已经具有了公共关系主体的资格。具有具备了真正意义的公共关系主体，才能自觉的有意识的开展公共关系工作。 （一）公共关系意识 公共关系意识又称公共关系观念，是随着社会经济的高度发展、竞争的日益加强，逐渐被社会组织团体意识到它的价值和重要意义。在公共关系职业产生之前的准公共关系时期，虽然广大社会组织团体有着丰富的公共关系实践，但均是不自觉、不清晰、朦胧的公共关系思想，不是一种系统观念。我们现在所研究的公共关系意识是用来指导社会组织团体的一系列完整的具有公共关系意义的哲学指导思想。也就是说，只有有具备了这些指导思想，并运用它武装头脑，增长知识，支配行为，才能自觉开展公共关系活动。没有公共关系意识的社会组织团体就不可能成为公共关系主体；有着朦胧的不清晰的社会组织团体也只能是不完全的公共关系主体。 （二） 公共关系人员 公共关系人员是公共关系活动的组织者，包括专职公共关系人员和事实上担负或兼任公共关系工作的人员。这也是公共关系工主体的基本要素。具有了完善的公共关系意识，而没有人具体承担这一工作，没有人运作，也不能说是一个合格的公共关系主体了。公共关系主体是社会组织团体而不是个体的人，但是在具体公共关系实践中，公共关系主体并非全员上阵一起出动，它常常是由组织团体中的某些人代表主体开展公共关系活动，行使公共关系主体的权利。也就是说，公共关系人员是公共关系主体的代表者，如果没有这样一批做公共关系工作的人员，社会组织团体当然无法成为名符其实的公共关系主体。 值得说明的是，我们有时也强调“全员公关”，这是从公共关系观念的角度提出的，其目的是强调组织的全体工作人员要增强公共关系意识，更多的关心组织，做到从公共关系整体工作着眼，从自身的本职工作如手，把公共关系的观念贯穿于组织的各项工作的全过程之中，为塑造良好的形象奠定基础。这好比在国防教育中提出“全民皆兵”，而无论如何也不能代替一个国家的武装力量。同样一个组织的公共关系主体也必须有代表者。 （三）公共关系管理 公共关系管理包括公共关系的领导管理、目标管理和机构管理。 公共关系领导管理就是组织团体的领导对公共关系部门、公共关系人员和公共关系活动实施有效的管理； 公共关系的目标管理是指围绕公共关系目标的制定和实施实行的一系列管理活动； 公共关系的机构管理指的是公共关系机构的设置、管理职能、经费落实以及与其职能部门的关系等。 综合起来看，公共关系管理反映的是该社会组织团体是否已经把公共关系作为管理的一个重要的、相对独立的内容；公共关系意识和公共关系人员是否已经在组织中获得了应有的地位；组织团体中的公共关系活动是有序还是无序、是有组织还是无组织这样三个问题。目前有些组织缺乏日常性的公共关系工作，遇到危机时才想到公共关系、求助于公共关系，这样的组织团体显然缺乏公共关系管理。缺乏公共关系管理的社会组织团体是不健全、不成熟的公共关系主体。 公共关系主体构成的三个要素有着内在的相互联系。公共关系的主体是人，因而少不了公共关系人员；光有人员没有“脑袋”不行，因而少不了公共关系意识；公共关系的主体团体而不是个人，因而需要公共关系管理。一般说来，社会组织团体在成为合格的公共关系主体的过程中，总是想接受公共关系意识，然后才是公共关系人员，最后进行公共关系管理。当然公共关系管理会推动公共关系意识的普及与提高，会使公共关系人员更称职、工作更有序。既然公共关系主体的三个要素是相互联系的，那么它们之间就必然存在着相互推动、相互促进的关系。 公共关系主客体的关系 一、主体和客体的相互作用 公共关系是主体主动影响客体的关系，是主体和客体相互依存、相互影响、相互沟通或相互对立的关系。公共关系主体在公共关系中发挥着主导作用，公共关系客体在公共关系中发挥着能动作用。此外，环境因素也在公共关系主客体的关系中发挥着重要的影响作用。 (一)公共关系主体在公共关系中的主导作用 1．公共关系活动是有计划、有目的的活动，是体现公关主体意识的活动，是按照公共关系主体的计划有序地开展的活动。从一般意义上讲，这种活动是从属于管理范畴的。因而它的立足点是在公共关系主体方面的。 2．公共关系活动的内容是根据公共关系主体的目的，由公共关系主体方面制定的，反映的是公共关系主体的要求，而不是公共关系客体的直接要求。公共关系活动的过程，是公共关系主体把它所制定的活动内容付诸实践的过程，因而是主体的过程。 3．公共关系活动的方法是由公共关系主体选择和应用的，体现的是公共关系活动者的思想方法和工作方法，是为公共关系活动的目的、任务服务的。公共关系活动的方法在使用上的归属性和导向性同样反映公共关系主体在公共关系中的主导支配作用。 4．公共关系活动的结果是以是否合乎公共关系主体的预期目标的要求为标准衡量的。 5．公共关系主体是在认识客体的前提下开展公共关系活动的，而这种认识贯穿于整个公共关系过程，这同样反映公共关系主体在公共关系中的主导作用。 （二）公共关系客体在公共关系中的能动作用 1．对公共关系主体的印象以及印象的转变是不以公共关系主体活动者的意志为转移的。公共关系主体只能对公共关系客体施加影响，但最终决定公共关系客体印象的是公共关系客体自身。公共关系主体不能把期望得到的印象强加于公共关系客体。 2．对公共关系主体发出的信号、提出的要求，公共关系客体可以理睬，也可以不理睬；可以做出积极的反应，也可以做出消极的反应。公共关系客体对主体的态度以及对公共关系活动的态度，都反映自身的意志。主体的态度不等于客体的态度，主体的态度积极，不一定客体的态度也积极。 3．对公共关系主体的价值判断，公共关系客体可以由自己的理解、独立的判断。公共关系客体的行为有的有利于公共关系的发展，有的不利于公共关系的发展；有的对公共关系活动起配合、推动作用，有的对公共关系活动起阻碍、破坏作用。公共关系客体有自己的兴趣、需要、自我意识和决策能力，是根据这些来决定自身行为的。公共关系主体的价值判断不能代替公共关系客体的价值判断。 4．公共关系主体和公共关系客体的地位是相对的，因而它们的作用也是相对的；当公共关系主体放弃主体地位时，或处于被动地位时，也可能成为公共关系客体，而公共关系客体则成为公共关系主体，在公共关系中发挥主导作用。公共关系主体和客体在地位和作用上的相对性，决定了公共关系主体和客体都可以在一定条件下向互相对立面转化。 （三）环境在公共关系中的影响作用 在公共关系主体和客体的相互作用的关系中，环境也是一个发挥这重要作用的因素。公共关系的外部环境，如社会风气、民风风俗等，不仅影响公共关系主体，也影响公共关系客体，影响着公共关系活动的目标、任务，以及完成任务、实现目标的方式。外部环境的影响，以及公共关系主体和客体的相互影响又形成了公共关系主体和客体的内部心理环境，制约着公共关系主体和客体的思想和行为。反过来，公共关系活动的开展也是整个社会环境的组成部分，也或好或坏地影响着周围的环境，构成公共关系主体和客体的心理环境的重要内容。因而，环境不仅是公共关系活动必须具备的因素，而且是在公共关系活动中发挥重要作用的因素。 二、主体和客体的矛盾关系 公共关系主体和客体是矛盾的、对立统一关系。统一性表现在主体和客体缺一不可；主体和客体都为对方提供机会，都能在良好的关系中获得满足等等。对立性表现在主体当中有客体、客体当中有主体，主体和客体都有自身的利益，主体和客体的地位可以相互转化等等。公共关系过程实质上是矛盾运动过程。认识公共关系主体和客体的关系不能孤立的只从主体和客体的相互关系来看，而应该从整个公共关系过程也即公共关系的矛盾运动过程来考察。 1．公共关系过程中的主要矛盾。公共关系过程中的主要矛盾是公共关系主体的期望与公共关系客体的行为之间的矛盾。这一矛盾规定和影响着公共关系活动中的其他矛盾。 2．公共关系主体和客体的矛盾。公共关系主体和客体的矛盾是由公共关系主体和客体的矛盾所规定的。如果没有公共关系主体的期望，也就不会有公共关系活动，自然也就没有现实的公共关系客体。公共关系主体因为抱有对公共关系客体的期望，才进行有目的、有计划的公共关系活动，由此才产生了与公共关系客体的矛盾。 3．主体和传播媒介的矛盾。这一矛盾同样是由公共关系活动中的主要矛盾规定的。传播媒介是连接主体和客体的桥梁。从主体方面来说，传播媒介是公共关系主体活动的对象，是公共关系活动的客体，主体对它寄托着期望。从客体方面来说，传播媒介是公共关系主体的代表，代表着主体传播期望。但是传播媒介不是公共关系主体任意驾驭和控制的机器，它有着自己的价值判断。是不负主体的期望，还是排斥主体的期望，不是由公共关系主体决定的，由此产生主体和传播媒介的矛盾。 4．传播媒介与公共关系客体的矛盾。这一矛盾是公共关系主体和传播媒介矛盾的发展和继续。一方面，传播媒介作为主体的代表传播公共关系主体的期望，与客体的关系类似于公共关系主体和客体的关系；另一方面，传播媒介毕竟不是公共关系主体，必须遵循公正客观的原则，因而它和客体的关系又不是主体和客体的关系。 传播媒介与公共关系客体的矛盾表现为，传播内容的真实性，传播立场的公正性，传播方式的可受性，传播内容与公共关系客体理解上的一致性等等是与非的矛盾。是真实的、公正的、可受的、一致的，传播媒介与公共关系客体的矛盾就趋于平缓；反之，只要这四个要素中一个是方面的，传播媒介与公共关系客体的矛盾就趋于紧张，并且这种紧张还会传导到传播媒介和公共关系主体的关系上，引起媒介和主体矛盾的紧张。 5．外部环境和公共关系主客体之间矛盾。公共关系主体期望与外部环境气氛不合，就加深公共关系主体和外部环境的对立；同样公共关系客体行为如果满足公共关系主体的期望而与外部环境气氛相悖，公共关系客体和外部环境的矛盾对立也会加深。 6．传播媒介与外部环境的矛盾。这一矛盾是由主体和传播媒介的矛盾派生的。传播媒介要和公共关系主体要求保持一致，有时可能和外部环境的要求不一致，由此产生传播媒介与外部环境的矛盾。 在公共关系活动和过程中，主体期望与客体行为的高度统一才是公共关系的最高目标。主体期望与客体行为趋于一致，则主体和客体的关系也趋于和谐、亲密；主体期望和客体行为互不相关或背道而驰，也就谈不上公共关系，谈不上主体和客体的关系，这至多只能是一种相互认识、不相往来的一般社会关系。 三、主体作用于客体的规律 （一）主体主动影响客体的规律 公共关系是主体主动影响客体的关系，公共关系过程是主体主动影响客体的过程。因而，公共关系主体主动影响公共关系客体是主体作用与客体的基本规律。 1．公共关系主体是有意志、有目的、有改变事物的主观能动性的人，既能够认识公共关系客体的地位和作用，也能够对公共关系客体施加影响。 2．公共关系主体的地位不是自然形成的，是自己争取到的，因而具有自觉性和积极性，能够充分发挥自己影响公共关系客体的潜能。 3．公共关系理论与公共关系实务的逐渐普及，为公共关系主体注入了营养和动力，使之增强对公共关系客体的理性认识和实际操作能力。 4．中国传统的人际影响理论和现代市场经济理论及实践的结合，能够使公共关系主体较快地进入角色、成为合格的公共关系主体。 公共关系过程中主体对客体的影响，反映的是公共关系发展过程中主体对客体的本质的、必然的、稳定的联系，因而是公共关系过程中规律，并且是最基本的规律。 （二）主体和客体双向认知的规律 主体和客体双向认知是开展公共关系活动必须遵循的规律。公共关系主体只有充分认知客体，才能使主体的影响产生期望的行为。这一规律是由主体主动影响客体的规律派生出来的。由于公共关系主体是公共关系活动过程中居于主导地位的人，因而它的行为必然反映人类特有的自觉性和主动性的特点。这种自觉性和主动性不仅表现为主动的影响公共关系客体，而且表现为主动的认知公共关系客体。认知公共关系客体是影响公共关系客体的前提。公共关系主体对公共关系客体不了解，或认识不正确，或认识不全面，就会采取无的放矢的行为，开展无的放矢的活动。显然这是无法对公共关系客体施加影响的。但是另一方面，公共关系客体对公共关系主体不了解、不认识、不理解，同样也不会产生符合公共关系主体期望的行为。换言之，它在这种情况下，不是不受公共关系主体主动影响的干扰，就是自觉地抵制公共关系主体主动影响的干扰。 公共关系主体需要对公共关系客体认知，为的是能够影响公共关系客体；公共关系客体对公共关系主体的认知，却不一定有这种需要，即不存在自身必然的需要。但这是公共关系主体的需要，即公共关系主体为能够主动影响客体而需要认知客体，并且被客体所认知。公共关系主体和客体双向认知是公共关系主体的要求，但是它也反映公共关系活动中主体和客体的本质的、必然的、稳定的联系，因而它也是公共关系活动过程中的基本规律。 公共关系主体是公共关系活动过程中的主动影响客体的一方，开展公共关系活动是公共关系主体的要求而不是客体的要求。所以在公共关系活动中遵循主体和客体双向认知的规律，也就成为公共关系主体的必然任务。增进相互理解、防止和消除误会是对公共关系主体遵循主体和客体双向认知规律的基本要求。 （三）主体和环境作用协调的规律 公共关系主体的作用和环境的作用相互协调，也是公共关系过程中的基本规律。这条规律反映的是公共关系过程中主体和环境的本质的、必然的联系。 在公共关系过程中，除了主体有目的、有计划的主动影响之外，公共关系客体还受外部社会环境和内部心理环境的影响。同样，公共关系主体也受环境的影响。因而，只有当公共关系主体的作用和环境的作用协调一致的时候，公共关系活动才能共收到理想的效果。主体的作用和环境的作用不协调，公共关系活动就难以开展。 主体作用和外部社会环境的协调性，总体上要求公共关系主体顺应外部环境，但这不是机械的服从。外部环境并不是不可以改变的，公共关系主体可以在一定程度上发挥外部环境的作用。而改变外部环境的成功，又是利用了外部环境中有利因素。主体在发挥主动影响客体的作用时，要考虑外部环境的影响，但是外部环境的影响作用也是由多种要素构成的，不能因为要保持作用协调而丧失了自己的主动性。在寻求协调的思想指导下，积极利用外部环境中的有利因素，主动的对客体施加影响，这也是服从规律运用规律的表现。 主体作用和内部心理环境的协调性，既包括和主体心理环境的协调性，也包括和客体心理环境的协调性。最主要的当然是和客体心理环境相协调。因为主体主动影响客体，这种影响是通过客体心理上的认可而实现的。对于公共关系客体来说，主体的影响只是一种外部影响，并且这种影响通常是不带有强制性的。因此，公共关系主体对客体产生影响的大小，关键是看这种影响是否符合客体心理上的需要。主体的行为和客体的心理相协调，主体的行为就能够激起客体的积极反应，就能够使客体的行为自觉地趋向于公共关系活动的目标；反之，则只能激起客体的消极反应，就不会产生趋向于公共关系活动的目标的行为。主体和客体行为不相一致，原因在于心理上的缺少协调沟通，这样是不能使公共关系活动顺利进行的，也是不能建立良好的公共关系的。 相关条目 公共关系客体
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什么是公关危机[1] 公关危机即公共关系危机，是公共关系学的一个较新的术语。它是指影响组织生产经营活动的正常进行，对组织的生存、发展构成威胁，从而使组织形象遭受损失的某些突发事件。 公共关系危机现象很多，如管理不善，防范不力，交通失事等引发的重大伤亡事故；厂区火灾，食品中毒，机器伤人等引发的重大伤亡事故；地震、水灾、风灾、雷电及其他自然灾害造成的重大损失；由于产品质量或社会组织的政策和行为引起的信誉危机等等。对这些危机事件处理不当，将会对社会组织造成灾害性的后果。 对应的，危机公共关系，从静态的角度来看，指灾难或危机中的公共关系；从动态的角度来界定，危机公共关系是公共关系在危机事件中的开发和应用，是处理危机过程中的公共关系。 公关危机的类型[1] 从不同的角度划分，公共关系危机有以下的类型： 1、从存在的状态看，公共关系危机可划分为一般性危机和重大危机。 1）一般性危机。一般性危机主要是指常见的公共关系纠纷。从某种意义上说，公共关系纠纷还算不上真正的危机，它只是公共关系危机的一种信号、暗示和征兆。只要及时处理，做好工作，公共关系纠纷就不会转向公共关系危机，以至于造成危机局面。 2）重大危机。所谓重大危机，主要是指企业的重大工伤事故、重大生产失误、火灾造成的严重损失、突发性的商业危机、大的劳资纠纷等。它是公共关系从业人员面临的必须及时处理的真正危机。如产品或企业的信誉危机、股票交易中的突发性大规模收购等，公关人员必须马上应付处理，最好在平时就有所准备。 2、从危机同企业的关系程度以及归咎的对象看，公共关系危机可分为内部公关危机和外部公关危机。 1）内部公关危机。发生在企业内部的公共关系危机称为内部公关危机。内部公关危机发生在企业之内。或者，这种危机的发生主要是由该企业的成员直接造成的，危机的责任主要由该企业内部的成员承担。 2）外部公关危机。外部公关危机是与内部公关危机相对而言的。它是指发生在企业外部，影响多数公众利益的一种公关危机。本企业只是受害者之一。 从这一角度具体划分公关危机的类型时，内部和外部是相对的。因为有些公关危机的发生，内部和外部原因都有，所承担的责任大小也相差不多。故对具体公关危机的划分与处理必须具体分析，恰当处理。如，谣言引起的危机；政府政策引起的危机；有关团体或机构公布某些信息而导致的危机；由于恐怖破坏活动引起的危机；涉及法律问题(如打官司)而引起的危机；涉及种族、宗教、文化差异、性别歧视等社会问题而引起的危机；涉及一些有争议的问题而引起的危机；敌意收购带来的企业重组危机；组织的计算机网络被“黑客”袭击而导致的危机；自然灾害或其他不可控因素导致的危机；环保问题引起的危机。 3、根据危机给企业带来损失的表现形态看，公共关系危机有两种，即有形公关危机和无形公关危机。 1）有形公关危机。这种危机给企业带来直接而明显的损失，凭借肉眼即可观测到这些损失。如房屋倒塌、爆炸、商品流转中的交通事故等造成的人员伤亡或财产损失。1989年6月，成都市最大百货商场成都人民商场被烧毁，造成上亿元损失。成都人民商场遇到的危机就属于有形危机。 2）无形公关危机。给企业带来的损失表现得不明显的危机，称为无形公关危机。给任何一个企业的形象带来损害的危机，皆属于无形公关危机。如果不采取紧急有效的措施阻止，已受损害的企业的形象将使企业蒙受更大的损失。 公关危机的成因[2] 1、生产性意外。 2、环境问题。 3、劳资争论及罢工。 4、产品质量。 5、股东信心丧失。 6、具有敌意的兼并或股市上大股东的购买。 7、谣言或向大众传媒泄露组织内的秘密。 8、恐怖破坏活动。 9、组织内人员的贪污腐化。 10、安全因素。 公关危机的特点[1] 1、必然性和普遍性 危机的必然性是指危机是不可避免的，只要有公共关系就会有公共关系危机。这是因为： 首先，由于人们主观认识的局限性和客观规律的隐蔽性，使人们认识规律，驾驭规律的能力必然会存在偏差，所以任何的错误都可能变为现实。 其次，公共关系是一个层次众多的大系统，包括了许多彼此联系的复杂的子系统，是一个多输入，多输出，多干扰的主控系统，不确定因素的复杂性增加了危机产生的必然性。 再次，信息传播是公共关系不可或缺的因素，公共关系过程，是一种信息传播过程，更是一种控制过程，从信息论的角度看，就是信源通过信道向信宿传递并引发反馈的过程。信息传递的过程中由于噪音的干扰势必产生失真现象，失真即有误差，误差导致错误，错误导致危机。 最后，任何策划和决策都以信息为基础，而且方案的执行过程也是一个信息传播的过程，信息经过多层系，多渠道，多阶段的传输之后，其失真现象必趋严重，导致系统的稳定性减弱，一旦震荡度加大，危机便接踵而至。 所以任何一个社会组织在它的发展过程中都遇到性质不同，表现形式各异的危机。1985年，美国莱克西肯传播公司对美主要企业领导人的一项调查表明，89％的领导人认为“企业发生危机如同死亡和税收一样，都是不可避免的”。 2、突发性和渐进性 公共关系危机事件是一种突发性事件，但往往是渐进式的形成。它的发生常常是在意想不到，没有准备的情况下突然爆发的，它是不可预见的或不可完全预见的。由于公共关系大系统是开放的，每时每刻都处在与外界的物质，能量，信息的交换和流动之中。其任何一个薄弱环节都可能因某种偶然因素而致失衡，崩溃，形成危机。它具有突发性特征，也具有不可预测性的特征。从本质上讲，公共关系危机的爆发是一个从量变到质变的过程。危机从其自身发展来说，一般由四个阶段：前兆期——加剧期——处理期——消除期。 前兆期：危机的隐患初露端倪，向组织发出警告。大量事实表明，它是一个转折点，这时危机处在一个不稳定的状态，此时重要的是如何使这种状态向好的方面转化，扼制住它向坏方向转化的可能，化险为夷，转危为安。如果对前兆期的危机信号熟视无睹，它就会膨胀，到一定程度后，就会形成组织公共关系危机的爆发，并迅速蔓延，产生连锁反应，使公众与组织关系突然恶化，使企业措手不及。 加剧期：危机的加剧期已经到来，就不会自行消失。这时，问题暴露，公众投诉，媒介追踪，声誉大降。这个时期，企业或社会公众已较清楚地了解到到底发生了什么事情。有关当事人介入行动，同时安排抢救工作。一旦进入危机加剧阶段，只能使任何控制危机的努力变成对损失程度的控制。 处理期：处理期是危机灾难发展到顶峰的时期，抢救工作进入关键阶段。在此时期，公关机构设立信息中心，按时把抢救工作的最新消息传送给媒介人士。抢救期短则一两天，长则持续几个星期或更长时间。在发表各种消息时，一定要坚持“公开事实真相”的原则，以避免新闻媒介和社会公众的猜疑、质询。危机的处理期一般包括调查情况，自我分析，安抚公众，联络媒介等工作。 消除期：消除期是指评估工作开始，抢救工作告一段落。在这一时期，除着手准备详细的调查报告外，主管部门和公关部门都还需要做一些具体的事，妥善处理危机后期工作，安抚人心。同时，依靠公共关系手段消除影响，矫正形象。 3、严重性与建设性 危机事件作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动和措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。由此，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳入管理的内容，形成了独特的危机管理机制。例如，伦敦证卷交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须制订危机管理计划，建立危机管理机制，并要定期提交危机预测分析报告。 危机在本质上或事实上对社会组织产生的破坏性是巨大的，必须尽力防范和阻止。但是既然危机爆发了，暴露了组织存在的问题，更是给组织提供了一个检视自我应对风险能力的机会，危机的恰当处理也会带给组织新的收获。从辩证法的角度来看：危机＝危险＋机遇。 公共关系危机爆发之后，组织的公共关系系统处在不稳定的状态中，有效的公共关系工作必定会在原本无序的公关状态中建构更牢固的公共关系大厦，使无序走向有序。认识危机的建设性，才会采取主动姿态，沉着冷静，满怀信心地面对危机，从中寻找和抓住任何可能的机会；认识危机的建设性，才有可能认识到公共关系危机在破坏公共关系良好状态的同时，也为组织建立富有竞争力的声誉，树立组织的形象和为组织的重大问题的解决创造了机会。 4、紧迫性和关注性 公共关系危机总是在短时间内突然爆发，使组织立刻处于备战状态，要求公关人员第一时间全面掌握事实真相。危机爆发所造成的巨大影响，又令人瞩目。它常常会成为社会和舆论关注的焦点和讨论的话题，成为新闻界争相报道的内容，成为竞争对手发现破绽的线索，成为主管部门检查批评的对象。 总之，组织公共关系危机一旦出现，它就会像一颗突然爆炸的炸弹，在社会中迅速扩散开来，对社会造成严重的冲击；它就会像一根牵动社会的神经，迅速引起社会各界的不同反应，令社会各界密切注意。 公关危机的处理原则[2] 1、及时——首要原则。 2、诚恳——关键。 3、准确——前提。 4、冷静 5、全面 6、公正 7、灵活 英国危机公关专家里杰斯特提出“三T”原则： Tell your own tale (以我为主提供情况)； Tell it fast.(尽快提供情况)； Tell it all(提供全部情况)。 总之，公关危机处理的总原则应是真实传播，挽回影响，减轻损失，趋利避害，维护声誉。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 出自：安徽理工大学(课件).《公共关系学》[M].第十三章 公共关系危机管理 ↑ 2.0 2.1 出自：芜湖信息技术职业学院(课件).《公共关系学》[M].第十五章 危机管理
什么是全员全过程公共关系原则 所谓全员、全过程公共关系原则，就是组织全体员工及所有部门同心协力，把专业技术、经营管理、科学方法和组织文化结合起来，形成人人关心组织形象、事事有利组织形象的公关氛围，从而建立、塑造和维护组织的良好形象的原则。 20世纪60年代以来，日本企业首倡的全面质量控制(Total Quality Control，简称TQC)思想在全球大放异彩，并在80年代末形成了企业管理领域惟一的全球性标准——Iso9000系列，使得质量管理成为企业管理领域的领头羊。TQC(后来发展到全面质量管理——TQM)的核心便是强调全员的、全过程的、全面的质量控制和管理，其实际公共关系工作中同样需要甚至更需要强调全员、全过程的公共关系原则。因为，组织形象虽然是组织各方面工作的综合反映，但公众从来都是从他所接触到的一人一事中抽象组织形象，而且组织形象一旦形成便很难改变，不像产品质量出了问题还有补救和修复的时间和空间。因此公共关系理论强调，每一个人都代表组织形象，每一件事都体现组织形象。 很多领导人常常有这样的抱怨：我一直都在兢兢业业地工作，全力做好每一件事，可员工为什么会抓住一些小事情不放呢?企业的营销人员也常因这样的事愤愤不平：我们的产品合格率达到99％，售后服务也是优质的，可我们为什么总是要为1％的不合格晶付出这么大的代价呢? 他们的抱怨当然有道理，但员工和顾客又何尝有错呢?在企业领导人看来，工作有轻重缓急、大事小事之分；然而对员工来说，与他切身利益相关的事都是大事，这些事情没做好，他们当然有意见。因此，对组织领导人来说，要全力做好每一件事。企业营销人员面临的也是同样的问题，顾客们只就自己购买到的产品评价企业，他们不会也没有义务去了解别人买到的是否合格，只要他自己买到了不合格产品，他就有权力提出不满甚至索赔的要求。因此对企业而言，每一件产品都代表了企业形象。 全员、全过程公共关系原则 全员、全过程公共关系原则是公共关系的基本理论之一，其主要内容包括以下几个方面。 (1)以塑造和维护组织良好形象为基本出发点，并以此观念为指导来整合组织的生产、经营、管理全过程和每一个员工的行为。 (2)参与公共关系实践的人员应该是组织各个环节和各个部门的全体人员，上至最高领导、下至一线工人甚至临时聘请人员都应积极行动起来，以优良的工作质量和服务质量去影响他们可能接触到的每一个公众，从而树立良好的组织形象。 (3)组织形象与组织的每一件工作、每一个环节都高度相关。在维护和塑造组织形象方面，每一个部门、每一件工作都拥有同等的责任，组织应该形成一个综合性的组织形象管理和保证体系以及公关危机预警体系，把每一次公关危机消灭于萌芽之中，随时保证组织良好的公共关系状态。 组织如何实现全员、全过程公共关系 (一)公共关系始于最高管理层 自从现代公共关系之父——美国的艾维·莱德拜特·李（Ivy Ledbetter Lee）在处理美国无烟煤业工人罢工时提出“他必须有权直接和组织的最高管理层接触，能影响最高决策过程”以来， “公共关系始于最高管理层”这一原则就成为公共关系的金科玉律，没有组织最高领导人的支持和理解，公共关系工作将一事无成。 公共关系始于最高管理层，首先是因为公共关系工作是一项事关组织全局性的工作。从公共关系机构的设置、人员的安排、职位的分配，到公关计划、公关经费的确定，公关决策的实施都需要得到组织最高领导人的认可和强有力的支持。这就是很多组织中公关经理通常由最高领导人兼任，或由与最高领导人有着非常良好关系的人担任的原因。 公共关系始于最高管理层，也是与最高领导人的工作性质分不开的。比起组织中的一些员工，最高领导人抛头露面的机会更多。他们是主持和参与各种重要会议的首选，是新闻媒介重点关照的对象，在组织内部，他们也是员工眼中的“公众人物”。总之，最高领导人的一言一行、一举一动都具有公关效应，在很大程度上，他们就是组织形象的代言人。 那些公众形象良好的组织往往都有一个公关意识极强的领导人。美国的惠普公司是位列《财富》500强中前100位的大公司，在惠普公司自己的许多经理看来，对人的尊重是他们成功的最大法宝，而这一传统的形成则离不开公司的创始人休哈特。 曾经有一次，休哈特在周末到一家分厂去视察，他发现该分厂的实验室备品库门上了锁。他很生气，马上跑到维修组，拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁剪断，然后扔得远远的。在星期一早上，人们上班时，看到一张纸条，上面写着：“请勿再锁上此门。谢谢，威廉。”因为在休哈特看来，不管工程师拿这些物品所做的事是不是跟他们的工作有关，也不管他们是在工作岗位还是在家里摆弄这些玩意，总能学到一些有用东西，对企业总是有利的。从此以后，惠普公司的工程师可以随意地取用实验室备品库的物品，不仅这样，公司还鼓励他们拿回自己家里，供个人使用。 领导人的亲历亲为在公共关系中作用甚大。我们不会怀疑一些新闻报道的真实性，如某一高级领导人如省长、市长的光临，使一些基层工作人员激动万分，备受鼓舞。其实，如果你是一个平民百姓，突然有一天，省长亲自接见你，并解决了一个长期悬而未决的问题，你也会增加对省长以及他所领导政府的好感。 以上这些情况表现，组织的良好形象开始于管理层良好的公关意识和对公关工作的大力支持。一般说来，最高管理层对公共关系工作的作用表现在以下几个方面： (1)在组织中确立公关指导思想，承认公共关系的重要地位； (2)在制定组织长远目标时，把公共关系目标作为重要内容之一； (3)支持公共关系部门的公共关系传播政策； (4)提供公共关系活动经费和必要的人力、物力支持； (5)注意自身良好形象。 (二)公共关系工作需要全体员工积极参与，时刻保持自身形象与组织形象的统一 组织既然无力改变人们看问题的习惯，那就应该改变自己，调整组织行为，鼓励组织中的每一名员工，时刻注意保持自身形象与组织形象的统一，时刻注意维护组织形象。为此， 组织应该做到以下几个方面： 1．努力让全体员工都树立良好的公关意识 既然每个人都代表组织形象，那么全体成员都必须具备公共关系意识，每个人都要注重组织形象和信誉，全体成员都应该参与公共关系工作，并按照公共关系的要求进行工作。对员工来说，一方面努力使自己的形象符合组织要求，另一方面也要以自己的努力为组织良好形象的树立添砖加瓦。北京申奥期间那个著名的出租车司机，就以自己的行动为北京在来访的国际奥委会委员心中树立了良好形象。 2．营造良好的公关氛围 让每一个成员感到公关无处不在，公关人人有责。这时，组织应该在内部普及公共关系教育，让员工认识到组织形象的重要性，认识到创造和维护良好的形象和声誉要靠大家努力，要形成人人讲公关、人人做公关的局面。组织还可以通过适当的方式来营造这种气氛。 3．明确每个人或每个岗位的公关责任 如生产部门的质量问题、销售部门的定价政策问题、人事部门的晋升制度、宣传部门的媒介关系、办公室的社区关系，乃至电话接线员的服务态度、值勤门卫的仪表仪态等，都从不同角度反映了组织形象。因此，组织一方面要从制度上规范每个岗位不同人员的公关责任，另一方面要对他们进行相应岗位的公关教育和训练，让他们都知道如何在自己的岗位上维护组织的良好形象。 (三)把公共关系工作渗透到组织经营管理的各个环节、各个部门 树立组织形象并不是公关部门的专利，经常与外界打交道的供销部门也并不必然比生产部门承担更多的公关责任。正如每个人都代表组织形象一样，每个部门、每个环节都是组织形象的承载者和实施者。因此组织应该把公关思想渗透到经营管理的各部门、各环节。由于营销部门在本书后面还要受到更多关注，故这里只谈谈那些通常认为对公共关系影响不大的部门和环节。 1．在组织战略规划和年度计划中体现公共关系思想 战略规划是组织的长远计划，年度计划是未来一年的工作安排，两者都会对企业的发展产生影响。因此每一项组织应在战略规划和年度计划中制定明确的公共关系目标，同时要对规划或计划可能会造成的公关影响有一个充分地评价，决不能出现有损组织形象、组织长远利益和社会利益的事情。 2．在生产环节中贯彻公共关系思想 生产环节中最主要的工作有两个，一是通过良好的质量控制，生产出满足消费者需要的优质产品，二是严格控制生产过程中的废水、废气、废渣、噪声、粉尘及放射性污染，实现清洁生产。第一项工作关系到组织在消费者心目中的形象，而第二项工作则表现了组织所承担的社会责任。除此以外，产品设计中的人性化追求，产品包装的绿色化、无公害化，生产过程中对资源的节约和对环保运动的响应等，也是对在生产环节体现公关思想的基本要求。 3．在人事部门融入公共关系思想 人事部门负责组织中人员的招聘、录用、使用、晋升、培训、考核、奖惩等工作，一般认为这些工作主要对内部员工产生影响。其实，组织的人事政策、人事管理制度不仅对内部员工产生影响，也会对外部公众形成和改变对组织的形象发挥作用。那种激励有效、奖惩分明的人事政策会成为组织的无形财富，为组织吸引优秀人才创造良好的条件，也有利于公众形象的树立。即使是内部员工，也会从良好的人事管理政策中受益，而且组织的内部关系将更加协调，组织的向心力、凝聚力和团队精神将更加增强。因此，在人事部门的人事工作中融人公共关系思想也同样重要。 参考文献 黄德林等主编，《现代公共关系学》，中国商业出版社，2000年8月； 翟向东主编，《中国公共关系教程》，中国商业出版社，1997年12月；
什么是供应链危机管理 供应链危机管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。供应链同时连接供应商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响。 供应链危机管理是指供应链在陷入危机时,为摆脱危机维持供应链正常运行而采取的一系列处理危机的行动与对策。 供应链危机管理的特点 供应链危机管理有如下的特点: 一是协作性。供应链作为一种“扩展”企业，它强调每一个成员企业都要去和其他成员企业进行合作。 二是紧迫性。供应链的很大一部分危机都是突发的,如火灾等自然灾害的发生、流动资金周转不灵、产品受到大规模的投诉等等,如果不及时采取措施,可能导致供应链部分或整体停止运行、甚至解体。 三是普遍性。过去，供应链一直是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式。进入21世纪，随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，众多的中小企业甚至也可利用网络参加跨国供应链,供应链愈来愈普遍。 四是灵活性。由于供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，导致各种供应链危机的原因不同,很难找到处理危机的统一方法与固定模式,只能具体情况具体分析, 采取灵活多变的方法应对供应链危机。 五是预防性。设计供应链危机管理系统时,必须认识到供应链危机管理的关键在于危机预防。 供应链危机管理的关键 供应链危机管理的关键在于危机预防。 首先，要建立供应链危机管理组织机构。为应付或更好地进行危机管理，供应链应设置危机管理组织机构。供应链危机管理组织机构可以危机管理委员会的形式存在，由核心企业的最高领导者担当委员会主席，其它各个供应链成员企业的最高领导者担当委员会的委员，定期召开会议。供应链各个成员企业可视需要设立企业级的专门或兼职的危机管理机构。供应链危机管理组织机构要建立包括危机管理委员会管理体系、危机管理会议制度、危机管理信息管理制度、危机管理培训制度、危机管理应急方案与评审、危机管理的评价与改善制度、委员会委员的职责与权力、危机管理手册、危机公关宣传、危机公关调查、危机公关效应评审等规范的制度和程序。 其次，要建立供应链危机管理数据库和信息系统。供应链危机管理组织机构要从服从供应链战略出发，识别各个成员企业内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立供应链危机管理数据库和信息系统，并定期对以往国内外产生危机的现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理数据库和信息系统中。目前国内的危机管理信息系统，大多数还停留在静态文本管理阶段。有少数建立起预案信息系统的，也多是基于规则推理的系统，系统建立和维护困难，并且不具有自动的学习能力。而基于案例推理与基于规则推理两种技术相结合,来建立智能高效的紧急预案信息系统，这不仅使系统的建立和维护较以往变得容易，更使得系统的运行效率得以较大提高，呈现出更强的智能化特征。根据供应链危机管理信息系统发出的预警信息，供应链成员企业就可以对危机事件的发生进行充分的准备，提早预测各种不可靠性的损失程度，制订应对危机事件的应变措施。可见，供应链危机管理数据库和信息系统的建立能够起到培训和预警的作用，对供应链危机管理的顺利实施具有很重要的意义。 最后，危机发生后要正确应对，善于总结经验教训。在危机难以避免和转嫁的情况下，正确应对危机，就能将损失有效地控制在可接受的范围内。在危机事件出现后，要运用各种工具，对损失的后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使供应链免遭解体。 供应链中需要危机管理 很多研究者和使用者都在不断的研究和探索供应链如何才能达到最佳效果，但研究一般只集中在正常情况下。但现实中。供应链会遇到灾难事件或突发性障碍，供应链程序应该怎样应对呢？面对SARS事件、美伊战争以及恐怖袭击，这个理论更加受到关注。美国管理学家-孔茨曾说“企业不担心正常的事件发生，最担心的突发事件。”来自企业内外的危机或突发事件，随时可能冒出来点中企业管理的死穴，供应链也是一样。 供应链及物流都有脆弱的一面，就算物流发达国家美国也是一样，中密芝根大学供应链管理系两位教授费置和曲克，曾经完成一份调查证明这一点，他们归究供应链一直处于脆弱的原因，是物流或供应链使用者根本很少制定有效的危机应变策略，所以当遇到突发性事件，他们立即束手无策，因此供应链中也需要危机管理。 一、供应链中潜伏着危机 根据危机管理论，首先我们应该分析供应链中潜伏着哪些危机。供应链的危机来自多方面，简单来说，可以将其分为两类： 1、自然灾害类、台风、地震、洪水、雪灾、疾病等来自大自然的破坏和袭击，时刻威胁着供应链的安全。飞利浦公司的大火就是因为大自然的破坏引起的，暴风雨中的雷电引起高压增高，陡然升高的电压产生电火花点燃了车间的大火。又如，台湾“9.21”地震，引起全球IT业的震动。还有SARS，让许多企业面临了空前的危机，航空、餐饮、旅游业等服务业更是遭受重创。人类目前普遍面临着环境恶化的问题，天灾爆发的频率也越来越高，作为一种不可抗力，它将成为供应链的致命杀手。 2、人为因素 （1）供应链的连锁反应。完善的供应链系统固然能够节省成本，加快产品生产和发展速度，但由于供应链同时连接供应商.制造商.分销商以至客户，架构日趋复杂，每个环节都潜伏危机。其中一家公司出了问题，就可能产生连锁反应，影响到供应链上多家公司，破坏力也因此比以往任何时候都大，特别是当工供应链上有些企业是独家供应商供货时，潜在危机更大，供应链上出现独家供应商，是各种利益冲突比拼形成的结果，从爱立信案例可以看出，采取独家供应商政策存在巨大风险：一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。 （2）IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，还有令人防不胜防隐伏于各个角落虎视耽耽的病毒等。 （3）信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多，例如：信息的输入错误，理解错误等待。 （4）企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，它表现在企业管理理念.文化制度上，也表现在员工的职业素质和敬业精神上等方面。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后输出不同的结果。如何协调供应链成员之间不同的企业文化，也是供应链上各厂家头痛的问题。 （5）政治经济风波。最明显的是恐怖袭击和罢工。“9.11”事件后，美国所有机场，港口关闭数天，航班.船期全部延误，货物马上不能进入美国。“9.11”事件后的几年时间，世界爆发了南美金融风暴、美国海运工人大罢工、伊拉克战争等多次危机。在全球化时代，美国一群海运工人罢工便酿成全球供应链中断。另外，经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本上升。 二、供应链危机的应对措施 由以上所述的有关供应链危机，我们可以看出，有些危机是可控的有些危机是不可控的。针对危机的不同特性我们可以采取不同的应对措施。 一般来说，供应链危机管理可以分为危机防范和应急管理。危机防范指的是如何预防危机的发生；而应急管理指的是在面临危机的情况下，应采取何种手段来降低或转移危机，并把危机可能造成的危害减到最小。有些危险如关键人员、技术流失、关键客户流失、产品信誉、契约风险可以采取危机防范手段来预防发生；而对于恐怖袭击、SARS等事先无法预料的危机，只有通过应急管理来妥善化解。供应链危机管理可以采取的措施有： 1、建立“生于忧患”的危机意识。危机意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识。而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。比尔.盖茨的“微软破产永远只有18个月”与张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”和任正非的“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”，及所有国内优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精髓。 2、发展多种供应渠道，多地域的供应渠道，对供应商的情况进行跟踪评估为确保产品供应稳定，供应链上应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。同时在对某些供应材料或产品有依赖时，还要考虑地域风险。比如，战争会使某些地区原材料供应中断，如果没有其他地区的供应，势必造成危机，除建立多地域.多个供应商外，还须对每个供应商情况进行跟踪，随时了解供应商的供货情况。 3、与供应商结成战略合作伙伴关系。在供应链中，战略伙伴关系就意味着，厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有更多其他方面的往来，与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找到针哪那些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在产品的需要是什么，产品的类型和特征是什么，以确定用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，对供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面也要做充分调查，它很可能成为影响供应链安全的一个因素。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。 4、建立多种信息传递渠道，防范信息风险厂家—消费者-供应商在供应链中起着多种作用，他们之间的互动日益加快，关系也变得越来越复杂，因此。这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链所要求的数据的完整、可靠和安全。 5、企业应制定处理突发事件的应急管理措施供应链是多环节，多通道的一种复杂的系统，很容易发生一些突发事件，供应链管理中，对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性的大事件，可预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立一个危机管理团队。企业应及早组建企业内部危机管理小组，并以最快的速度启动危机应变计划，同时随机应变，随时修正和充实危机处理对策。 6、依靠第三方物流，发展应急物流，减少供应链的风险在正常情况下，物流是企业实施供应链管理中的难点和障碍。许多企业一般习惯自己的物流。这种物流缺乏专业性，当灾难或突发事件来临时，抵抗危机的能力有限，企业马上会显得手足无措。第三方物流服务商通常具备广泛的，专业的物流网络，一旦某条线路出现问题，可以马上改变路线，仍然正常的运做。因此，企业通过与第三方物流企业的合作，建立供应链的合理分工，不仅可以降低经营成本，提高经营水平，而且可以有效的分散风险，增强抵御危机的能力。总之。危机管理的目的并不是去百分百地避免危机，而是去了解究竟会面临哪些危机，有哪些是可以预防的，出现危机应采取何种手段去降低或转移危机，并把危机可能造成的危害减到最小。 三、如何利用供应链危机管理转“危”为“机”。 1、戴尔的危机意识在“9.11”危机的处理中，由于戴尔考虑到了最糟糕的状况并设置了相关规划，才最终化险为夷，“9.11”事件后，美国立即宣布封锁各机场，并暂停所有飞入美国的飞机。这对于立足于全球采购的戴尔来说，无疑是最大的危机。但戴尔设置的危机管理处理小组及全球供应链监督小组立即发挥作用，与代理加工厂商密切合作，找出绕道飞行的货运飞机，将笔记本电脑等以空运为主的产品，先运到美州其他国家，再以货运方式拉进美国，而在sars危机中，为应付可能出现的供应链中断，戴尔未雨绸缪，早在爆发sars高潮之前便提高了旗下代工厂的库存。戴尔的危机管理已经相当完善了，但仍时刻有着很高的危机意识，这样才能让戴尔在绝处逢生，化“危”为“机”。每一次的危机，让戴尔的危机处理小组的处理能力也在不断的提高。也许危机对戴尔这样的企业来说，都是新机遇的开始。 2、高效的应急管理。1999年9月21日，台湾集集镇发生7.3级地震，供电系统受损，全台湾晶圆厂密度最高的新竹高科技园区的芯片生产顿时陷于停顿。台积电等生产厂商设备受损，使全球最大的晶圆设备供货商应用材料公司受到严峻考验。事件发生3分钟内，应用材料公司立即召集“紧急应变小组”成员抵达灾难现场，当日晚间7点立即完成公司损害的复原工作，同时，公司迅速向美国总部报告了灾损评估报告。总部立刻筹组了18人的安全评鉴小组带着测试装备抵达台湾，积极协助客户进行灾后重建。此外，总部还在第一时间调集包括日本.韩国等地的设备工程师来台协助客户尽快完成生产复原工作，并成立了台湾地震复原项目小组，统筹全球物料供应，以协助台湾灾后复原。应用材料在美国的总公司，一直有危机处理紧急应变小组的编制存在，公司将每个小组成员以兼职方式成立任务编组，每个月进行固定的演练，让紧急应变小组随时可以在第一时间内，有组织、有效率地处理突法事件和灾难。公司更近一步设立了“持续营运方案”，并编列有应变作业细则。细则内容定义了公司可能遭遇的危机类型.各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，事先制订应变方案，帮助公司及客户在最快.最有效率的方式下处理危机，将冲击降至最低。 3、诺基亚的有备无患。2000年3月，一个闪电击中了飞利浦公司在美国阿尔伯克的半导体厂，引起大火导致工厂中正在准备生产的数百万个芯片被粉尘破坏。这场火灾几乎毁灭了这家工厂，也改变了欧洲两个最大的移动电话生产商的命运，因为这家工厂40%的无线电频率芯片都是由诺基亚和爱立信订购的。而当时，正是市场需求最旺盛的时候。90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了他的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他公司可以生产的芯片，飞利浦的芯片工厂数周无法正常供货，使爱立信的手机生产因部件短缺而陷入停工状态。由于行动迟缓。没有及时作出有效反应，爱立信公司眼睁睁的看着数百万手机的市场迅速流失，当年的手机业务亏损7亿美元，最后不得不忍痛割爱将手机制造外包。而强大的后勤力量使诺基亚幸运的远离了这场灾难，面对突如其来的危机，诺基亚的芯片采购部门迅速作出应急反应，积极考虑其它货源渠道。诺基亚首席执行官-奥利拉花了两周时间说服了丹麦的公司贡献出一些工厂作为诺基亚的供应后援，同时芬兰人也重新设计了手机的相关模块和芯片，迅速在日本和美国找到了芯片制造商，从接单到生产只用了5天准备时间。在接下来的时间，诺基亚从爱立信手中夺的了很大的市场份额。一场危机，使市场主导力量在两个竞争对手之间移手。 四、结语供应链上的企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它自然、政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种危机的存在，因此，供应链需要危机管理。 以上对供应链管理只是做了初步的理论探讨，在实际应用中还会牵涉到供应链管理系统的建立问题，这需要进一步的研究。
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